培训与发展(2).ppt

TRAINING AND DEVELOPING,培训与发展,企业培训如何做,小王 坐在了远在效区的鸿达洁具公司的销售部，粗略打量下四周，公司面积约200平方左右，组织架构图中所罗列的部门却达15个之多，与销售相关的部门就有销售中心营销中心市场开发部售后服务部。与林经理简单介绍后大家进入主题。林经理:我们的要求很简单，因为明天公司各个办事处的业务经理业务员都要回公司参加三天的产品知识培训，所以我们希望能够利用一个上午的时间，对他们进行一次系统的销售技能培训，让他们在公司培训完以后，回到办事处，将所培训的内容灵活运用，真正解决工作中的难题。,小王一听，笑了，说:林经理，恕我说话冒昧，我做培训这么长时间以来，还没遇上过象你这样急切对待培训的，培训不是简单的照本宣科，将一些文字性书本性的东西说出来就算了的，培训必须根据您公司销售人员的实际情况产品的销售性质销售工作中碰到的具体问题等等有针对性的制定和实施的，再者一个上午的培训是如何也系统不起来的，我想先了解下明天参加培训的销售人员的基本资料你们的业务性质售后服务跟踪数据还有您公司的基本情况 林经理有些尴尬，说:公司办事处分布在各地，所以我对销售人员的情况也不熟，相应的客户投诉等资料也没有,小王想了想，说:我先写一个培训纲要给你，培训的日期能不能往后推迟一天，我想尽可能的依照你公司的实际情况来安排这次的培训课。林经理:培训日期不可以改，因为都已安排好了 小王没在说什么，十五分钟后，小王将培训纲要交到了林经理手上，培训纲要上的内容分两大块一如何开发新市场，含以下内容：业务员的基本素质培养 如何寻找目标客户 如何接近目标客户 让你的客户喜欢你 管理好你的客户 促成缔结的几要素 从拒绝中寻找新商机二关系营销，含以下内容：先将做人的方式销出去 四字法宝:勤精忠诚 服务好20%的客户，稳定80%的销量 客户关系管理小王在旁解释:培训课总共3小时，分两堂进行，中途休息20分钟，最后堂课会有20分钟自由讨论，课内会结合案例分析现场讨论小游戏等,看得出来，林经理对小王这样的安排很满意，连说:按你说得办，按你说得办小王忍不住再次提醒他:这样的培训课并没有太大的意义，如果公司真得重视培训，最好能有个系统的培训计划，让培训与管理结合起来 第二天按约定的8点钟小王准时到了该公司，9点半时参加培训的人员还没到齐，十点过10分时，培训课正式开始，来自东莞广州深圳三个办事处的销售人员坐了满满一会议室，课堂上大家反映热烈，在联系一些实际案例进行分析时，大家纷纷举手参予，培训课很成功，课后林经理再三要求下午能否继续安排培训课，小王婉拒了。,几个有争议性的问题:1企业培训到底如何做2培训是作为一门独立的工作还是应该和日常管理密切联系3从外请培训师真有这么好吗,案例中的林经理不能说对培训不重视，但他们都有一个企业的通病:重视培训却又不知如何对员工进行培训，培训不是简单的上完课就了事，或许在一些企业的认识中，培训就像是救火时的灭火器，发生险情了，才想起灭火器，匆忙中找到灭火器，没想却又是已过期的使用不了。真正的培训应该是融合在企业的日常管理工作中来进行的，甚至于企业管理者的管理风格处事风格思维方式对员工来说，就是一种最好的潜移默化的培训，又或者说，一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师，他懂得并知道如何将好的技能教给员工。,1企业应该建立一套适合本企业实际发展的培训系统方案，含新员工的职前培训企业文化教育公司历史教育职业道德培训业务技能培训在职培训培训效果追踪与评估培训档案建立等等，,2培训即管理，管理即培训。培训脱离开公司实际情况出发的话，更像是望梅止渴。经常会听到一些朋友说，前几天某某名教授来公司讲课，又或者是星期天上了MBA精华班，偶尔还会有一些感叹：培训重要啊，不过借助上课认识多几个人更重要。这样的受训心理及受训目的不知是企业的喜还是忧。真正融于管理中的培训就像是春雨润物细无声，,3企业培训从长远来说，培养自己的培训师方为上策。培训师不一定非要有资深的背景才可担任。在内部的培训课上，某部门经理又或者公司某方面突出的普通员工都可以在一些专题培训中担任培训师的角色。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势。,任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。发展：是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益较为间接。,培 训,改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 回应环境的变化,培训的作用,管理法成功的要点分析,最基础的做法管理是严肃的爱！员工积极参与，修炼自主管理能力，提升职业发展空间。第一 目标“明”每个员工都明确知道自己的目标。第二 规则“细”没有精彩的细部，就没有壮观的全局。第三 责任“清”没有内耗，只有竞争第四 培训“透”人力资源开发的核心第五 文化“劲”从人的价值观、心智模式着手第六 控制“严”保证公平的关键词第七 领导“先”身教就是最佳管理方式第八 创新“强”管理工作是一种持续的推进模式第九 精神“恒”反复抓，抓反复。抓推进，抓提高。,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,在职培训,管理人员培训,专业性培训,教育培训体系,新员工培训,目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境,管理人员培训,目的发展能力更新知识改变态度传递信息,形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,形式参观录像面谈导师讲课,员工培训和发展原则,学以致用专业知识技能和企业文化并重全员培训和重点提高相结合严格考核和择优奖励,员工培训和发展的目的,目的：育道德、建观点、传知识、培能力。从根本上说，培训是满足企业长远的战略发展需求。从职位分析说，满足职位要求，改进现有职位业绩；从员工角度说，满足员工职业生涯发展的需要；从管理角度说，改变员工对工作与组织态度的重要方式；从响应环境说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。,培训流程图,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,回馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,如何进行培训,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具 体 方 法 举 例,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）,价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路,按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗位资格认定技能高星级达标多技能星级段位升迁培训推进动态计分激励考核培训,再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训,与激励相结合，建立培训监督激励考核机制,培训观念激励是提高人员素质最有效的手段80/20原则：“兵随将转，无不可用之兵”。下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任。,培训与激励相结合培训效果与员工个人的报酬挂钩每次培训的考核以具体工作中的最短板为考核课题培训效果与员工的岗位结合，且动态考核。每个中层管理人员定期要到海尔大学授课，不能授课就是岗位不合格,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训既是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行交互式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。,发展能力培训,履行岗位能力培训,创新能力培训,价值观培训,知识（自学）,案例的本质及知识,培训设计和提交,设计培训内容选择培训方法 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 内部网 远程教育实施培训,企业培训方法选择与分析,讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。,讲授法,【要求】-讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件-讲授要有系统性，条理清晰，重点突出-讲授时语言要清晰，生动准确-必要时运用板书-培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证【优点】-有利于受训者系统地接受新知识-容易掌握和控制学习的进度-有利于加深理解难度大的内容-可以同时对许多人进行培训【缺点】-讲授内容具有强制性-学习效果易受培训师讲授的水平影响-只是培训师讲授，没有回馈-受训者之间不能讨论，不利于促进理解-学过的知识不易被巩固,就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。,演示法,【要求】-示范前准备好所有的用具，搁置整齐-让每个受训者都能看清示范物-示范完毕，让每个受训者试一试-对每个受训者的试做给予立即的回馈【优点】-有助于激发受训者的学习兴趣-可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合-有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象【缺点】-适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示-演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更-演示前需要一定的费用和精力做准备,这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。,研讨法,【要求】-每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标-要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考-在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度【优点】-受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣-鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发-在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流【缺点】-讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果-受训人员自身的水平也会影响培训的效果-不利于受训人员系统地掌握知识和技能【研讨形式】-演讲-小组讨论-沙龙-集体讨论-委员会式-系列研讨式,通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题,视听法,【要求】-播放前要清楚地说明培训的目的-依讲课的主题选择合适的视听教材-以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解-讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员【优点】-由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解-生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣-视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求【缺点】-视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间-选择合适的视听教材不太容易-受训人员受视听设备和视听场所的限制,就是利用幻灯、电影、录像、录音、计算机等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。,角色扮演法,【要求】-宣布练习的时间限制-强调参与者实际作业-使每一事项都成为一种不同技巧的练习-确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为【优点】-有助于训练基本动作和技能-提高人的观察能力和解决问题的能力-活动集中，有利于培训专门技能-可训练态度仪容和言谈举止【缺点】-人为性-强调个人-容易影响态度、不易影响行为-角色扮演的设计-角色扮演的实施,设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。,案例分析法,【优点】-它提供了一个系统的思考模式-在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的 知识与原则-活动集中，有利于培训专门技能-有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决-正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会-容易养成积极参与和向他人学习的习惯-直观【缺点】-案例过于概念化并带有明显的倾向性-案例的来源往往不能满足培训的需要-需时较长，对受训者和培训师要求较高,这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。,模拟与游戏法,【要求】-游戏涉及竞争-必须有一定的游戏规则-有一定的结局【优点】-激发参训者的积极性-改善人际关系-理解深刻-可使参训者联想到现实的后果【缺点】-简单化-使人缺少责任心-比较费时-模拟游戏的有效性并没有得到证实-后勤问题,不同培训方法的效果比较,企业培训发展新趋势,21世纪的HRD要建立新的专长及工作模式 学习科技将广泛用来提升工作绩效 培训EQ能力对个人与组织生涯发展有直接助意 训练绩效评估四层次逐渐受企业重视 企业开始重视专长导向的训练以适应竞争 企业内教育训练工作者角色将转型为绩效顾问 随着全球化发展,跨越国界的训练渐受要求,远距离网络教学方式页正实施 训练课程逐渐重视提升创造力及脑力开发 企业大学扮演愈重要角色,企业内部讲师体系建立益趋重要.,一、关于培训的正确观念,1员工训练不是“流行”，不应为训练而训练；2员工训练不是“万灵丹”，有些管理上的难题应以其他方式解决；3员工训练本质上是“成人学习”，过程及方法切忌刻板僵化；4员工训练应重视“自我发展”，才有实质化效果；5员工训练是各级主管的分内工作，非仅是人力资源部训练单位的职责6员工训练应配合企业文化加以调适，而非全盘套用其他企业方式。,角色定位 与超级领导,设计者,影响者,沟通者,培训者,在战争中学习战争毛泽东,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场实时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,实时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,能本管理下培训即管理,工作学习化，学习工作化,二、培训过程详解,1员工在培训过程中的角色（1）对个人的成长与发展负担完全责任（2）自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作价值观（3）寻找多种方案，并评估其可能性（4）发展具体与实际的行动计划（5）执行计划中的步骤，以达成个人的成长与发展目标,二、培训过程详解2,2主管在培训过程中的角色（1）创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境（2）扮演好“催化剂”的角色，鼓励部属追求个人成长与发展（3）指导支持员工的发展（4）与员工共同制订一套实际、有用的“发展计划”（5）定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况,二、培训过程详解 3,3组织在培训过程中的角色（1）提供一个鼓励员工成长与发展机会的工作环境（2）提供促进员工发展的方法A内部晋升制度B公布企业内工作机会C内部培训计划D进修教育的资助E企业内部生涯发展,二、培训过程详解4,4培训者在培训过程中的角色与职责（1）角色：管理者、顾问、策划者、培训师。（2）职责：A以协调、管理、建议等方式支持公司内部所实施的培训B激发主管的管理才能C协助企业文化的形成D了解成人学习动机、模式调查研究有关培训理论、方法,企业内训服务流程,企业提出培训需求-（或我们协助提出）-了解培训需求-（与相关人员访谈，课前问卷调查）-目标界定-（课程主题确定，企业训练目标确定，受训对象及人数确定，学员学习 期望确定，单元主题确定）-课程设计规划（提企划案）-（依企业要求设计教学内容，依学员特质设计教学方案）-课程报价，签订培训合约-训练前学员访谈-（学员课前需求调查表，学员名单，学员访谈）-讲义编制-（根据企业需求以及学员特性及学员期望修编教材）-训练场地确定-（必要时实地考察，派员协助场地布置及准备）-训练课程执行-（训练过程当中注重学员回馈，沟通，以期达到更好效果）-训练成效评估-（课后训练满意度调查表-学员填写；课后评估调查表-承办人员或高阶 主管填写；讲师课后评分表-讲师填写，整理各种表格分析成效）-后续执行计划-（训练成果检讨，追踪，了解学员的学习成果，了解学员的学习成果，了解学员的行为改变，了解学员的工作实绩，后续跟进，视企业需要 制订下一步计划）,培训评估,作用 决定是否继续进行 改进培训,途径 反映 考试 行为 结果,方法 对照组 时间序列设计,内容体系（对象、内容、方法）组织体系（分工）师资队伍经费投入,培训管理,新型领导的目标,发号司令式的领导、传统上的权威形象已被看作太简单化了;新的理论认为：领导应该忙于文化的格式化建造组织文化并推动其演进。在学习组织中，与传统领导职能完全不同，领导的关键目标是设计师、教师，要彻底改变的管家形象。,领导是设计师,领导劳而无功、团队效率低下往往是设计的差劲。组织的设计不要搬弄框架与线条。组织设计的第一步任务是集中所追求的运作创意、远景及人们生存的核心竞争力。几乎没有什么领导艺术比核心竞争力的建设对组织更有冲击力。,领导是教师1,教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质然后，再让他们发现冲刺未来的可能。壳牌的左右铭“计划就是学习”目的建立共同愿望、推广共有的思维模式、共创统一的文化、步调一致的快速前进或提高核心竞争力,领导是教师2,领导将从三个方面影响人们的看法,系统结构（动态性的）,行为模式（责任性的）,事 件（反应性的）,企业培训的八大误区,误区之一:培训是消费。误区之二:培训就是“缺啥补啥”。误区之三:高学历者不用培训。误区之四:要有立竿见影的效果。误区之五:培训内容由领导决定。误区之六:培训是主管的事情。误区之七:不尊重成人训练的规律，受训物件有反弹。误区之八:认为培训是为竞争对手培养人才，员工学会了就跳槽。,人力资源主管培训课程之一 培训系统设计与运作,课程目标：学习培训系统管理的程序 培训系统设计的操作方法，了解培训需求调查、培训计划制定、课程设计、课堂实务、培训效果评估、经费预算等，探讨建立有效培训体系 建立课程设计小组以及课程体系的运作方法 探讨建立内部讲师制度以及企业内部讲师的挖掘与培养的实际操作 了解培训与招聘、培训与评估、培训与个人及组织发展联系 探讨学习型组织的建立WHO SHOULD ATTEND（参加人员）：公司总经理、人力资源经理、培训经理、人力资源专业人员及任何涉及培训工作的管理人员,二、培训体系的概念,1 培训部门的组织A.培训部门在一间公司的地位B.培训部门人员分工C.讲师的素求与讲师体系D.“企业是学堂，人人是讲师”，建 造一个学习型组织2 培训计划与预算A.培训经费的来源B.培训费用的分配C.培训年度计划的制订3 培训课程体系4 培训实施5 培训评价与回馈,三、培训需求的调查,1 培训需求与工作分析（职位说明书）2 培训需求与考核评估3 培训需求调查表格的设计4 培训需求调查的其他方法,四、培训计划的编写,1.考虑员工需求及组织发展需求2.培训计划的制订过程,五、培训的组织与实施,1设定培训目标，选择培训方案与培训形式2 培训内容与课程的设计3教师的选择4 教学场地安排5 教学流程与监控,六、内部讲师团的建立与培养以及课程,设计小组的运作1.内部讲师的评选2.内部讲师的培训3.内部讲师的奖励与评鉴4.课程设计小组与课程设计实务,七、培训效果评估,1.培训评价的原则2.确定评价内容与标准3.培训效果评价方法4.培训效果分析处理,企业内训课程体系,*管理趋势与经营个案分析*战略规划与企业经营分析*企业价值评估*市场营销战略管理*组织行为学与人力资源管理*财务管理与财务分析*管理系统与管理技巧*问题分析与决策*团队精英教练*创造力开发,第一部分 高阶主管发展系列课程,第二部分 人力资源管理系列课程,*网络时代的人力资源管理*招聘、面试与挑选雇员技巧*评估与考核*企业教育训练规划与执行*人事诊断技术*职业生涯规划技术*薪酬与福利系统设计与运作,第三部分 市场营销管理系列课程,*市场营销战略管理*品牌管理*消费心理分析*市场调研*广告促销与媒介分析*销售经理实务销售管道管理销售人员管理销售业务管理财务分析 广告与促销 顾客满意课程,第四部分 个人发展系列课程,。表达技巧。建立有效团队。沟通技巧。时间管理与压力管理。EQ、AQ。文秘与助理课程。计算机运用课程。语言提高课程,第五部分 财务管理系列课程,*财务管理与财务分析*存货的管理*管理会计与预算会计*成本管理*财务主管实务手册*资金管理*库存管理*销售管理*财务分析*报表管理,第六部分 个人发展系列课程,。表达技巧。建立有效团队。沟通技巧。时间管理与压力管理。EQ、AQ。文秘与助理课程。计算机运用课程。语言提高课程,第七部分 生产与供应管理系列课程,p现代物流与供应链优化P物料供应与物料控制p生产管理技术p质量管理与ISO9000的推进p适时管理与人（JIT）pOJT与生产管理p有效的供货商管理,组织学习与学习型组织,组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境。,学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,组织学习,概念,学习型组织的五项修炼,自我超越（Personal Mastery）改善心智模式（Improving Mental Models）建立共同愿景（Building Shared Vision）团体学习（Team Learning）系统思考（Systems Thinking）,学习型组织,组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色（设计师、仆人和教师）,学习型组织,特 征,