2011合肥柏庄置业项目运营管理内训成果分析报告(33页).ppt

1,柏庄置业项目运营管理内训成果分析报告,报告人：柏庄置业明源项目组时 间：2012-08-10,说明,本【报告】旨在分析问题，不针对任何部门和个人。本【报告】所涉及内容为柏庄置业项目管理现状分析及相关优化建议的初步设想，其主要为明源通过管理层访谈、内训问卷调查、公司管理资料分析所获取的信息。值得注意的是，每个部门、人员由于所处位置不同，看问题的角度可能会有所差异，结论也必有所不同。我们所得出的初步判断，乃是基于我们的经验和对企业整体的认知。所有的初步建议是望能给柏庄置业后续工作的带来分析及借鉴作用。在后续工作过程中，建议柏庄置业不断修正这些思路，最终形成切实可行、更为具体的解决方案，以提升柏庄置业的核心运营能力。本【报告】所有建议并非最终的结论。,目录,柏庄置业项目运营管理的管理诉求,柏庄置业项目运营管理提升建议,柏庄置业启动项目运营管理的背景,摘自柏庄置业领导战略发展目标的讲话,项目运营管理是柏庄置业发展战目标的“仪表盘“,加速资产周转率需求,多项目运作需求,规范化/标准化管理需求,房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度（项目计划有效管控）好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段,多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变,体现企业核心的战略要求和项目运作思路协调各专业和各维度，实现项目绩效最优准确反映项目实际运行情况过程预警功能考核激励的主要依据,仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多缺乏预警计划过程监控和评估不严格,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,”,集团,城市公司,项目部,项目月度计划,项目年度计划,编制（至各分期关键节点）,参与,参与,控制意见（确定关键节点）,组织编制主项计划,参与主项计划编制,细化到专项计划,审批专项计划（上报主项计划）,审批项目主项计划,动态调整专项计划，滚动编制月度计划,（审批专项计划，上报主项计划执行报告）月度计划备案,（考核主项计划）专项/月度计划、备案,抓一级主导,控一级审批,看一级知情/原因分析,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,抓一级,控一级,看一级,项目计划管理,集团领导关注 集团统一定义 监控项目主项计划的里程碑事件,项目职能负责人关注 主项计划的按专业口的进一步细化 工程、配套、报建、设计、营销等专项,现场工程师负责 工程类专项计划细化到单体楼栋 形象进度展示：“涂灰法”,项目经理负责 项目全生命周期、覆盖各专业口的工作计划 各职能部门间的 协同工作,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,即时生成“项目月度资金计划”,10,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,深一层的理解：计划管理的背后是管理合同项目计划管理的背后是管理项目的现金流,项目开发计划,项目资金计划,项目经营计划,开工,地下结构完工,达预售条件（开盘）,封顶,集中入住,可售资源及推出时间,销售收入,资金支出计划,融资计划,结转收入/成本,经营计划（财务指标）,分期开发规划,项目技术指标,项目目标成本/动态成本,1,项目经营目标,2,3,项目基础信息,项目成本,实质是：以项目节点计划为核心进行项目运营的过程管控,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,项目开发计划,项目资金计划,项目进度管理,项目资金管理,项目目标,经营性现金流年度资金预算月度资金计划,关键节点主项计划专项计划,项目经营计划,项目经营开发计划包含三个核心要素:,经营类指标销售类指标现金类指标财务类指标,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,经营计划管控,现金流管控,项目利润管控,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求,目录,柏庄置业项目运营管理的管理诉求,柏庄置业项目运营管理提升建议,内训成果分析报告对,本次内训您最大的收益：,计划运营的感念及框架结构 19%计划运营的分级管控 51%金科案例：部门月度计划和项目计划的承接 36%龙湖案例：项目会议管理 22%复选 28%,总结：计划运营的分级管控，对柏庄置业计划业务的实施带来了较大的启发！（参会人员受益度比例高达50%）,内训成果分析报告,还希望在近期深入参与同行业哪些方面的业务交流,标杆企业的成本管控实践 23%企业经营计划与全面预算管控 62%标杆企业的采购管理实践 14%补充问题 1%营销体系管控，营销专项计划,总结：基于柏庄置业的发展战略目标及绩效的牵引，公司对运营与管理战略的承接有很好的意识，在同行中相对出色！目前的难点在于公司对实施的思路仍在摸索中，缺乏一套成熟的管理方法及实践思路！,计划运营管理方面所面临的困惑？,意识类,全员计划运营意识不高，执行效果慢,缺乏指导，计划和落实有偏差,内训成果分析报告,为了计划而计执行，缺乏基于经营目标的计划分解及“压力传递”,计划运营管理方面所面临的困惑？,执行类,执行难度大，扯皮现象多，权责不明,计划调整频繁消弱了管控力度，计划赶不上变化,缺乏前置性，协同难度大,内训成果分析报告,计划运营管理方面所面临的困惑？,编制类,计划编制难，衔接难,计划编制体系、流程不够清晰,内训成果分析报告,计划运营管理方面所面临的困惑？,权责类,权责不明，推诿较多,分级管控较弱，执行力待提升,内训成果分析报告,施总：1、本次受益：计划运营的概念以及框架结构，直接适用于我的工作！2、目前柏庄置业的管理战略提升重点：企业经营计划和全面预算管理，推动经营计划、现金流、动态利润的可控！3、希望以后能参加：走进标杆企业类的交流活动和战略规划相关培训！4、希望明源能给予帮助的：与公司进行深入交流，借助明源的行业经验协助柏庄置业进行经营计划与全面预算管理能力提升！,内训成果分析报告（根据高管实名制问卷，抽取部分高管）,钱总：1、本次受益：计划运营的分级管控模式，直接适用于我的工作！2、希望深入交流的：企业经营计划和全面预算管理！3、希望以后能参加：走进标杆企业类的交流活动！4、希望明源能给予帮助的：房地产行业运营管理解决方案及实施方法！,内训成果分析报告（）,内训成果分析报告（根据高管实名制问卷，抽取部分高管）,赵总：1、本次受益：计划运营的分级管控模式及框架结构，直接适用于我的工作！2、希望深入交流的：企业经营计划和全面预算管理！3、希望以后能参加：走进标杆企业类的交流活动！4、希望明源能给予帮助的：房地产行业运营管理解决方案及实施方法！,内训成果分析报告（）,内训成果分析报告（据高管实名制问卷，抽取部分高管）,目录,柏庄置业项目运营管理的管理诉求,柏庄置业项目运营管理提升建议,柏庄项目运营管理提升建议,柏庄项目运营管理提升建议,柏庄项目运营管理提升建议,诊断计划运营“目标+体系”,目标,体系,报告,模型,组织,流程,企业运营管理目标是什么,决策效率和质量,纵向、横向工作界面及质量,业务协同与工作效率,信息传递的质量,构建管理平台,会议规划及会议卡片工具,计划模板及分级计划PDCA,专项计划与部门计划,多级计划反馈核实及运营报告,组织构建及人才的培养机制,柏庄项目运营管理提升建议,诊断计划运营“组织+职责”,企业发展所处阶段在哪里,多区域多项目 关键点操作型,强有力的运营管理枢纽,跨层级、跨专业协同,项目管理（工程背景）,目标,体系,模型,组织,流程,专职计划经理,审视计划的承接,（施工）专项计划监控,反馈计划达成风险,核实计划执行情况,全国稳定发展 运营监控型,管理工具标准化,投资发展背景,投资收益+进度监控,强有力的管理团队,项目运营管理,专职计划经理,报告,柏庄项目运营管理提升建议,诊断计划运营“流程+模型”,流程制度是否具有可行性,目标,体系,报告,模型,组织,流程,不要过多干预项目公司工作,明确规定时间、责任人,前置且不可调整,专项计划“专员”不管,“口头”效率 评估,柏庄项目运营管理提升建议,明确计划分段,地区公司操作指引,运营管理检查表,建立调整机制,变惩罚为奖励,前段（集团）、后段（地区）,划分考核版、执行版,计划自上而下调整 计划自下而上调整,运营奖实施细则,每周例行 每月例行 非例行,运营管理检查表,柏庄项目运营管理提升建议,诊断项目运营优化举措,目标,体系,报告,模型,组织,流程,目标明确：“协同、效率”,体系完善，但是对企业非常关注“阶段性成果管理”缺失,有相应组织（人员），但是多头“领导”，权责不太对等,有完善流程，但是部分内容执行不太“友善”,分级合理，但计划AB段的主责不够明确,报告内容丰富，但收集不及时，内容太过“详细”，难于吻合管控要求,谢谢您的关注！,33,