建筑工程毕业论文施工现场管理.doc

建筑工程毕业论文-施工现场管理 xx软件职业学院毕业设计作业题 目 浅谈施工项目管理 专业班级 xx班 学生姓名 xx 指导教师 xxx 2012 年 12 月 5 日附表三湖南软件职业学院毕业设计作业任务书学生姓名_xx_ 学号_201005060146_ 专业_建筑工程管理_毕业设计作业题目_浅谈施工项目管理_题目类型 施工现场管理 _ 题目来源 工作实用题_毕业设计作业时间自_12_月_5_日开始至_12_月_15_日止毕业设计作业完成的主要内容及要求 本次毕业设计主要是介绍施工项目管理的概况重点突出了施工现场管理流程和施工现场的监督通过对施工现场各方面知识的扩展了解施工现场的施工要求及施工规范重点是施工现场环境方面的保护和施工安全等因素 2 主要参考资料 建筑工程项目管理中国建筑工业出版社建筑工程管理与实务中国建筑工业出版社建设工程施工管理中国建筑工业出版社建筑工程成本控制中国建筑工业出版社等 3 毕业设计作业进度安排 阶段阶 段 内 容起止时间1开讲个人选题报告2com-11102着手收集资料并报送提纲审定com-12233集中指导与个别指导提交初稿审查com-12304修改经审稿后定稿交稿com-12315答辩与鉴定指导老师 xx_院系教学主管 xx_ 1 题目类型 1 理论型 2 实验型 3 工程设计 4 应用型 5 开发型2 题目来源 1 生产实际题 3 模拟或虚构题 4 学生自选题附表四湖南软件职业学院毕业设计作业成绩评定表班级 xx 姓名 xx 成绩 毕业设计作业题目 浅谈施工项目管理指导老师评语指导老师建议成绩指导老师签名 年 月 日毕业设计作业答辩评语及成绩专业毕业设计作业 答辩小组组长签名 年 月 日审查意见 院系教学主管签名 年 月 日目录摘要 1一引言 11案例 12 研究的目的和意义 1二 工程项目进度管理中存在的主要问题 21 制约因素多管理不到位 22 没有把握好进度成本质量之间的关系 3三加强工程项目进度管理的对策 4一合同措施 4二经济措施 6三组织措施 7四工程项目质量管理中存在的主要问题 91项目人力资源严重不足 92项目质量策划流于形式 93项目设计质量不过关 94项目监理的作用有待提高 95项目质量控制不严 96缺乏质量奖罚措施 97忽视项目后期运行质量 98不注重培养互利的供方关系 109质量否决制度没有真正实施 10五加强工程项目质量管理的对策 101提高质量意识加强质量教育 102建立质量责任制明确项目领导职责 103确定项目质量目标进行质量控制设计 114贯彻国家法规实行目标管理 115重视质量信息建立2 个体系 126控制分包质量做好项目质量检查 12六工程项目成本管理中存在的主要问题 121没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 122忽视工程项目质量成本的管理和控制 133忽视工程项目工期成本的管理和控制 134成本管理的基础工作不扎实 14七加强工程项目成本管理的对策 141建立和完善项目成本核算体制 142抓好成本预测预控认真履行经济合同 153选择使用好劳务分包方激励用活企业操作层 15 4控制好工程项目的质量成本和工期成本 16八结论 16 九参考文献 17 十致谢 18摘 要建筑工程项目是一个复杂的过程施工企业如何以建筑工程项目管理为中心提高工程质量保证工程进度降低工程成提高经济效益这是事关建筑施工企业生存和发展的关键尤其在我国加入WTO后建筑市场全面开放市场竞争更加激烈所以建筑企业应树立成本的系统管理观念将企业的成本管理工作视为一项系统工程强调整体与全局对企业成本管理的对象内容方法进行全方位的分析研究实现管理的创新在安全质量工期保证的情况下严格控制工程成本争取最大限度地降低工程成本才能在市场竞争中立于不败之地工程进度管理中存在的问题1制约因素多管理不到位工程项目在实施过程中影响进度的因素很多诸如自身的管理水平施工现场环境劳动力需求状况设计变更的影响资金问题物资供应问题风险问题以及其他建设相关方的影响等等工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施往往是一个因素影响了就会产生一种共振效应带动其他因素的影响在事前没有很好的进行分析制定应急计划等事情发生了才手忙脚乱不知所踪管理组织上不能够保证进度目标的实施人浮于事重关系轻能力现象严重导致执行能力很差项目成员只关汁自己是否得利而不管项目目标是否顺利实现缺乏有效的监督激励考核机制目标分解不够明确在进度滞后的情况下找不到直接的负责人各部门人员之间相互扯皮最终不了了之由于没有明确的责任又缺乏合作精神项二目前工程进度管理中存在的问题一在哪里1制约因素多管理不到位工程项目在实施过程中影响进度的因素很多诸如自身的管理水平施工现场环境劳动力需求状况设计变更的影响资金问题物资供应问题风险问题以及其他建设相关方的影响等等工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施往往是一个因素影响了就会产生一种共振效应带动其他因素的影响在事前没有很好的进行分析制定应急计划等事情发生了才手忙脚乱不知所踪管理组织上不能够保证进度目标的实施人浮于事重关系轻能力现象严重导致执行能力很差项目成员只关汁自己是否得利而不管项目目标是否顺利实现缺乏有效的监督激励考核机制目标分解不够明确在进度滞后的情况下找不到直接的负责人各部门人员之间相互扯皮最终不了了之由于没有明确的责任又缺乏合作精神项目成员的积极性调动不起来对进度目标也就很漠然不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限只是一味为了中标在取得项目之后就轻视了具体的实施过程以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成2没有把握好进度成本质量之间的关系工程进度与成本质量之间是相互联系的可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本因为要采取赶工措施要花费一定的费用进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低由于人机械的高强度作业改变了施工条件可能就会影响到质量可是在实际的施工过程中承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡要么重质量要么抓成本要么赶进度总之是没有把这三者综合考虑假如说进度滞后了承包商一般都会采取赶工措施就要花费成本但又不想花费太多的成本那就只能在质量上下功夫了可是由于质量不达标得不到业主监理质检的认可又返工接着是进度又拖后了这样依次形成一种恶性的循环最终的结果是进度越来越拖后成本也越加越多在工程项目建设中工程项目进度控制质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动在工程项目建设过程中工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现实际进度与计划进度常常存在一定的偏差有时候甚至会出现相当程度的滞后这是由于工程项目建设具有庞大复杂周期长相关单位多等特点工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法目成员的积极性调动不起来对进度目标也就很漠然不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限只是一味为了中标在取得项目之后就轻视了具体的实施过程以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成2没有把握好进度成本质量之间的关系工程进度与成本质量之间是相互联系的可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本因为要采取赶工措施要花费一定的费用进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低由于人机械的高强度作业改变了施工条件可能就会影响到质量可是在实际的施工过程中承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者二目前工程进度管理中存在的问题一在哪里1制约因素多管理不到位工程项目在实施过程中影响进度的因素很多诸如自身的管理水平施工现场环境劳动力需求状况设计变更的影响资金问题物资供应问题风险问题以及其他建设相关方的影响等等工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施往往是一个因素影响了就会产生一种共振效应带动其他因素的影响在事前没有很好的进行分析制定应急计划等事情发生了才手忙脚乱不知所踪管理组织上不能够保证进度目标的实施人浮于事重关系轻能力现象严重导致执行能力很差项目成员只关汁自己是否得利而不管项目目标是否顺利实现缺乏有效的监督激励考核机制目标分解不够明确在进度滞后的情况下找不到直接的负责人各部门人员之间相互扯皮最终不了了之由于没有明确的责任又缺乏合作精神项目成员的积极性调动不起来对进度目标也就很漠然不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限只是一味为了中标在取得项目之后就轻视了具体的实施过程以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成2没有把握好进度成本质量之间的关系工程进度与成本质量之间是相互联系的可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本因为要采取赶工措施要花费一定的费用进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低由于人机械的高强度作业改变了施工条件可能就会影响到质量可是在实际的施工过程中承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡要么重质量要么抓成本要么赶进度总之是没有把这三者综合考虑假如说进度滞后了承包商一般都会采取赶工措施就要花费成本但又不想花费太多的成本那就只能在质量上下功夫了可是由于质量不达标得不到业主监理质检的认可又返工接着是进度又拖后了这样依次形成一种恶性的循环最终的结果是进度越来越拖后成本也越加越多在工程项目建设中工程项目进度控制质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动在工程项目建设过程中工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现实际进度与计划进度常常存在一定的偏差有时候甚至会出现相当程度的滞后这是由于工程项目建设具有庞大复杂周期长相关单位多等特点工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法之间的关系达到一种均衡要么重质量要么抓成本要么赶进度总之是没有把这三者综合考虑假如说进度滞后了承包商一都会采取赶工措施就要花费成本但又不想花费太多的成本那就只能在质量上下功夫了可是由于质量不达标得不到业主监理质检的认可又返工接着是进度又拖后了这样依次形成一种恶性的循环最终的结果是进度越来越拖后成本也越加越多三加强工程项目进度管理的对策一合同措施施工合同是建设单位与施工单位订立的用来明确责任权利关系的具有法律效力的协议文件是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务并以施工单位实际完成工程量符合设计图纸及质量要求的为依据按施工合同约定的方式比例支付工程款因此合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段是确保目标控制得以顺利实施的有效措施 1合同工期的确定一般来说合同工期主要受建设单位的要求工期工程规模的定额工期以及投标价格的影响工程招投标时由于工程项目工期紧二目前工程进度管理中存在的问题一在哪里1制约因素多管理不到位工程项目在实施过程中影响进度的因素很多诸如自身的管理水平施工现场环境劳动力需求状况设计变更的影响资金问题物资供应问题风险问题以及其他建设相关方的影响等等工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施往往是一个因素影响了就会产生一种共振效应带动其他因素的影响在事前没有很好的进行分析制定应急计划等事情发生了才手忙脚乱不知所踪管理组织上不能够保证进度目标的实施人浮于事重关系轻能力现象严重导致执行能力很差项目成员只关汁自己是否得利而不管项目目标是否顺利实现缺乏有效的监督激励考核机制目标分解不够明确在进度滞后的情况下找不到直接的负责人各部门人员之间相互扯皮最终不了了之由于没有明确的责任又缺乏合作精神项目成员的积极性调动不起来对进度目标也就很漠然不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限只是一味为了中标在取得项目之后就轻视了具体的实施过程以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成2没有把握好进度成本质量之间的关系工程进度与成本质量之间是相互联系的可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本因为要采取赶工措施要花费一定的费用进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低由于人机械的高强度作业改变了施工条件可能就会影响到质量可是在实际的施工过程中承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡要么重质量要么抓成本要么赶进度总之是没有把这三者综合考虑假如说进度滞后了承包商一般都会采取赶工措施就要花费成本但又不想花费太多的成本那就只能在质量上下功夫了可是由于质量不达标得不到业主监理质检的认可又返工接着是进度又拖后了这样依次形成一种恶性的循环最终的结果是进度越来越拖后成本也越加越多在工程项目建设中工程项目进度控制质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动在工程项目建设过程中工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现实际进度与计划进度常常存在一定的偏差有时候甚至会出现相当程度的滞后这是由于工程项目建设具有庞大复杂周期长相关单位多等特点工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法迫建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期并由此限定投标工期只从价格上选择相对低价者中标多数施工单位为了实现中标这一首要任务忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系致使在工程实施过程中由于工程报价低在要求增加人力机械设备时显得困难制约了工程进度不能按合同工期期限完成因此要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险在实际操作中可考虑如下招投标中标评选方案1按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容2 选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围投标工期一致时以价低者优先3根据投标工期与要求工期的差距对投标报价进行增减换算投标工期相对短的投标报价按比例抬高投标工期相对长的投标报价按比例降低4对换算后的投标报价进行相对合理低价比选即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准以最接近此值者中标经过两次比选投标工期过长的难以入围而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化2工程款支付的合同控制工二目前工程进度管理中存在的问题一在哪里1制约因素多管理不到位工程项目在实施过程中影响进度的因素很多诸如自身的管理水平施工现场环境劳动力需求状况设计变更的影响资金问题物资供应问题风险问题以及其他建设相关方的影响等等工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施往往是一个因素影响了就会产生一种共振效应带动其他因素的影响在事前没有很好的进行分析制定应急计划等事情发生了才手忙脚乱不知所踪管理组织上不能够保证进度目标的实施人浮于事重关系轻能力现象严重导致执行能力很差项目成员只关汁自己是否得利而不管项目目标是否顺利实现缺乏有效的监督激励考核机制目标分解不够明确在进度滞后的情况下找不到直接的负责人各部门人员之间相互扯皮最终不了了之由于没有明确的责任又缺乏合作精神项目成员的积极性调动不起来对进度目标也就很漠然不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限只是一味为了中标在取得项目之后就轻视了具体的实施过程以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成2没有把握好进度成本质量之间的关系工程进度与成本质量之间是相互联系的可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本因为要采取赶工措施要花费一定的费用进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低由于人机械的高强度作业改变了施工条件可能就会影响到质量可是在实际的施工过程中承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡要么重质量要么抓成本要么赶进度总之是没有把这三者综合考虑假如说进度滞后了承包商一般都会采取赶工措施就要花费成本但又不想花费太多的成本那就只能在质量上下功夫了可是由于质量不达标得不到业主监理质检的认可又返工接着是进度又拖后了这样依次形成一种恶性的循环最终的结果是进度越来越拖后成本也越加越多在工程项目建设中工程项目进度控制质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动在工程项目建设过程中工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现实际进度与计划进度常常存在一定的偏差有时候甚至会出现相当程度的滞后这是由于工程项目建设具有庞大复杂周期长相关单位多等特点工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分工程进度款既是对施工单位履约程度的量化又是推进项目运转的动力工程进度控制要牢牢把握这一关键并在合同约定支付方式中加以体现确保阶段性进度目标的顺利实现如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量可调整为按形象进度计量即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款这样不但使工程进度款的支付准确明了更重要的是提高了施工单位的主观能动性使其主动优化施工组织和进度计划避免做到哪算哪做得多少算多少的情况出现3合同工期延期的控制项合同工期延期一般是由于建设单位工程变更不可抗力等原因造成的而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的两者概念不同因此合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的例如施工场地条件的变更建设合同文件的缺陷由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工工期耽搁由业主供应的材料设备的推迟到货影响施工的不可抗力等上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件但并非一定可以获得批准在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上才能获得合同工期延期的批准若延期事件是发生在非关键线路上且延长的时间未超过总时差时例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段工期延期申请是不能获得批准的此外合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请并递交详细报告否则申请无效二经济措施要促使事物朝有利的方向发展无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一工程项目进度控制也不例外1强调工期违约责任建设单位要想取得好的工程进度控制效果实现工期目标必须突出强调施工单位的工期违约责任并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延蒙混工期的施工单位起到震慑作用如根据审定的工程进度计划对照形象进度属施工单位原因超过计划时间点二目前工程进度管理中存在的问题一在哪里1制约因素多管理不到位工程项目在实施过程中影响进度的因素很多诸如自身的管理水平施工现场环境劳动力需求状况设计变更的影响资金问题物资供应问题风险问题以及其他建设相关方的影响等等工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施往往是一个因素影响了就会产生一种共振效应带动其他因素的影响在事前没有很好的进行分析制定应急计划等事情发生了才手忙脚乱不知所踪管理组织上不能够保证进度目标的实施人浮于事重关系轻能力现象严重导致执行能力很差项目成员只关汁自己是否得利而不管项目目标是否顺利实现缺乏有效的监督激励考核机制目标分解不够明确在进度滞后的情况下找不到直接的负责人各部门人员之间相互扯皮最终不了了之由于没有明确的责任又缺乏合作精神项目成员的积极性调动不起来对进度目标也就很漠然不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限只是一味为了中标在取得项目之后就轻视了具体的实施过程以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成2没有把握好进度成本质量之间的关系工程进度与成本质量之间是相互联系的可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本因为要采取赶工措施要花费一定的费用进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低由于人机械的高强度作业改变了施工条件可能就会影响到质量可是在实际的施工过程中承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡要么重质量要么抓成本要么赶进度总之是没有把这三者综合考虑假如说进度滞后了承包商一般都会采取赶工措施就要花费成本但又不想花费太多的成本那就只能在质量上下功夫了可是由于质量不达标得不到业主监理质检的认可又返工接着是进度又拖后了这样依次形成一种恶性的循环最终的结果是进度越来越拖后成本也越加越多在工程项目建设中工程项目进度控制质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动在工程项目建设过程中工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现实际进度与计划进度常常存在一定的偏差有时候甚至会出现相当程度的滞后这是由于工程项目建设具有庞大复杂周期长相关单位多等特点工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法未能完成形象进度的以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金并在工程进度款支付中实际体现施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金否则建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的52引入奖罚结合的激励机制长期以来在实现工程进度控制目标的巨大压力下针对施工单位合同工期的约束大多只采取罚字诀但效果并不明显从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于罚而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论原因是违约金上限不能超过合同总价款的5这与增加人员投入材料周转的费用相接近且拖延工期直接降低了一定的施工成本所以工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当由于奖励比惩罚的作用更大争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制尽可能为此荣誉而努力也有利于促成双方诚信合作的良性循环三组织措施组织协调是实现进度控制的有效措施为有效控制工程项目的进度必须处理好参建各方工作中存在的问题建立协调的工作关系通过明确各方的职责权利和工作考核标准充分调动和发挥各方工作的积极性创造性及潜在能力1突出工作重心强调责任对于参建单位来说工程项目的三大控制目标都同等重要但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题在实践中比较理想的方案是施工单位监理单位和建设单位分别以进度质量和投资控制作为工作重点三者并非各自独立而是强调其主要责任使其有机结合就进度控制来说施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划并在监理单位监督下确保工程质量合格如造成工期拖延建设单位和监理单位有权要求其增加人力物力的投入并承担损失和责任2加强对施工项目部的管理施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合因此工程项目部组成人员的素质尤为重要建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符主动加强与工程项目部人员的相互沟通了解其技术管理水平和能力正确引导其自觉地为实现目标控制而努力在工程项目部消极应付不积极配合工作的情况下建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见同时建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度质量资金等方面进行监督检查管理总之上述措施主要是以提高预控能力加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的在项目实施过程中要将被动控制与主动控制紧密地结合起来只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度及时将实际进度与计划进度进行对比制定纠正偏差的方案并采取赶工措施才能使实际进度与计划进度保持一致四工程项目质量管理中存在的主要问题1项目人力资源严重不足为了降低昂贵的人力资源成本面对多个项目同时进行的局面大多数施工企业采用矩阵管理模式配备项目施工人员专业技术人员在项目间频繁流动造成许多项目没有配备专职的质量管理人员对项目的质量控制难以达到预期的效果 2项目质量策划流于形式在项目的进度费用和质量的控制中项目经理往往忽视了对项目质量的控制没有制定切实可行的项目质量计划实现项目质量目标所必须的过程和资源得不到保证 3项目设计质量不过关由于对设计过程缺乏控制设计输出无法满足设计输入要求造成项目设计变更数量成倍增加降低了项目质量增加了项目的成本 4 项目监理的作用有待提高 项目质量控制不严 缺乏质量奖罚措施 忽视项目后期运行质量提高质量意识加强质量教育的思想把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力工程质量的优劣在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工作对职工进行质量意识和职业道德质量管理知识和专业技术的教育这是保证项目质量不可缺少的内容2建立质量责任制明确项目领导职责确定项目质量目标进行质量控制设计贯彻国家法规实目标管理重视质量信息建立2体系控制分包质量做好项目质量检查工程项目成本管理中存在的主要问题 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效成本管理也不例外成本管理体系经理享有至高无上的权力在成本管理及项目效益方面对施工企业局 处 长 总经理或董事长 负责其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管没有形成完善的成本管理体系例如某工程项目因质量问题导致返工造成直接经济损失10多万元结果因职责分工不明确找不到直接负责人最终不了了之使项目蒙受了巨大的损失而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案为项目部节省了10多万元的支出此种情况下如果不进行奖励就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性不利于项目部更进一步的技术开发也就不利于工程项目的成本管理与控制二目前工程进度管理中存在的问题一在哪里1制约因素多管理不到位工程项目在实施过程中影响进度的因素很多诸如自身的管理水平施工现场环境劳动力需求状况设计变更的影响资金问题物资供应问题风险问题以及其他建设相关方的影响等等工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施往往是一个因素影响了就会产生一种共振效应带动其他因素的影响在事前没有很好的进行分析制定应急计划等事情发生了才手忙脚乱不知所踪管理组织上不能够保证进度目标的实施人浮于事重关系轻能力现象严重导致执行能力很差项目成员只关汁自己是否得利而不管项目目标是否顺利实现缺乏有效的监督激励考核机制目标分解不够明确在进度滞后的情况下找不到直接的负责人各部门人员之间相互扯皮最终不了了之由于没有明确的责任又缺乏合作精神项目成员的积极性调动不起来对进度目标也就很漠然不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限只是一味为了中标在取得项目之后就轻视了具体的实施过程以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成2没有把握好进度成本质量之间的关系工程进度与成本质量之间是相互联系的可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本因为要采取赶工措施要花费一定的费用进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低由于人机械的高强度作业改变了施工条件可能就会影响到质量可是在实际的施工过程中承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡要么重质量要么抓成本要么赶进度总之是没有把这三者综合考虑假如说进度滞后了承包商一般都会采取赶工措施就要花费成本但又不想花费太多的成本那就只能在质量上下功夫了可是由于质量不达标得不到业主监理质检的认可又返工接着是进度又拖后了这样依次形成一种恶性的循环最终的结果是进度越来越拖后成本也越加越多在工程项目建设中工程项目进度控制质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动在工程项目建设过程中工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现实际进度与计划进度常常存在一定的偏差有时候甚至会出现相当程度的滞后这是由于工程项目建设具有庞大复杂周期长相关单位多等特点工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法忽视工程项目工期成本的管理和控制"工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用工期目标是工程三大主要目标之一施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件工程项目都有其特定的工期要求保证工期往往会引起成本的变化我国施工企业对工期成本的重视也不够特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求但对工期与成本的关系很少进行深入研究有时会盲目地赶工期要进度造成工程成本的额外增加成本管理的基础工作不扎实目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象即在项目内部搞技术的只负责技术和质量搞工程的只负责施工生产和工程进度搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作这样表面上看来职责清晰分工明确但项目的成本管理是靠大家来管理去控制的项目效益是靠大家来创造的如果搞技术的为了保证工程质量选用可行却不经济的方案施工必然会保证了质量但增大了成本如果搞材料的只从产品质量角度出发采购高强优质高价材料即使是材料使用没有一点浪费成本还是降不下来加强工程项目成本管理的对策 建立和完善项目成本核算体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键而两制建设中项目成本核算制是基础它未建立起来项目经理责任制就留于形式项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础没有成本核算其他成本分析考核成本控制成本计划等工作就无从谈起企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门应当充分发挥其应有的职能挖掘其内在潜力调动其工作人员的积极性使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位在抓进度和质量的同时严抓施工成本核算管理创造良好的社会经济效益对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配成本核算员进行施工项目成本核算时必须具有独立性现行的成本核算管理制度下各项目成本核算员的切身利益依附于项目部这样成本核算员在行使职能时得不到充分的发挥成本管理弱化工作积极性和能动性受到限制难以与公司成本核算员进行有效配合工作因此改革现行的成本核算管理体制由公司对各项目成本核算员实行统一委派集中管理不定期轮岗定期或不定期学习交流考核激励竞争上岗使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序 抓好成本预测预控认真履行经济合同项目成本的管理首先必须抓好项目成本的预测预控工程签约后公司和项目部同时编制施工预算成本计划另外编制工程施工任务单和所需机械台班然后根据上述数据进行对比校正再结合现行当地人工材料机械的市场价测算出工程总实际成本在项目的各项成本测算出来后公司与项目部签订承包合同在承包合同中对项目成本成本降低率质量工期安全文明施工等详实约定通过合同的签订确保项目部和公司总部责权利分明双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责以保证项目施工顺利完成 选择使用好劳务分包方激励用活企业操作层随着国企内部机制的改革企业逐步精简队伍优化结构为了满足项目的劳动力需求必须选择一定量的劳务队伍选用的劳务队伍要选择一些信誉好的实力强的队伍进行综合评议建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方劳务分包实行招投标制度公司成立招标领导小组评委由项目经理生产劳资质安等人员组成制定招标文件邀请两家以上的分包方投标根据投标方的标书资信等确定中标队伍劳务分包从招标到签约自始至终要在公平公开公正的原则下运行杜绝暗箱操作加强劳务资金的集中管理很重要项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算汇总后由项目经理进行审核签字报公司施工管理部门施工管理部门根据劳务完成量与的已完成工作量表进行核对报财务部门财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度报公司经理审批工程发生变更的劳务增加费如无经济签证公司不予确认项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工杂工等费用的发生通过劳务分包的管理运作逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理激活企业操作层的活力 控制好工程项目的质量成本和工期成本从质量成