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谭小芳讲师：人力资源管理培训讲师：谭小芳,目录,管理者的角色和技能要求管理者的管理行为管理人员的两大使命绩效管理人员发展,管理者的角色和技能要求,管理者的四种角色意识公司任务的执行者公司绩效的教练者员工工作的服务者公司利益的代表者,管理者必备的三项技能,概念技能:宏观统筹、分析、规划、决策及策略制定的能力；技术技能:就是通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。这种技能包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力；人事技能:是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领手下人员发挥合作精神的能力。,技术技能,人事技能,概念技能,基层管理者,中层管理者,高层管理者,管理者的管理行为,什么是管理？,西方的管理学的理解中国的管理理解职业经理人对管理的理解,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克,直线主管是员工管理的第一责任人,管理者的两大使命,作为部门的管理者，对部门的业绩承担责任作为部门的管理者，对员工的成长承担责任,绩效管理,什么是绩效管理,绩效管理的主要步骤,4,1,2,3,公司战略,绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识,绩效辅导观察与记录中期评估与调整指导与反馈,绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识,绩效管理再认识：4问绩效管理,Step1：Step2：Step3：Step4：,绩效就是“做什么？”绩效就是“如何做？”绩效就是“如何衡量？”,做什么+如何做+如何衡量=优秀绩效,宝洁的价值观,只有保持原则的一致性,我们才不会迷失方向,一些原则自1837年宝洁公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公司不只是关心成果,还关心成果是怎样取得的.,-前宝洁公司CEO埃德哈尼斯,17,企业绩效,工作业务流程、岗位说明书,企业绩效管理流程,员工绩效,员工绩效,员工绩效,部门绩效,部门绩效,系统绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,部门绩效,部门绩效,系统绩效,企业战略目标,2005中国最佳雇主调查显示:,84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向 90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解 83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息,清晰地目标带来好的业绩,在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。-彼得.德鲁克,为什么会这样呢？,目标设定直接决定绩效,“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”管理大师肯布兰查德一分钟经理,思考,如何保证把目标清晰地传递给员工？,开门7件事GE的战略目标设定李锦记的目标制定,绩效管理,如何进行目标分解和工作计划制定,绩效目标的设计程序,企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布；部门制订部门目标并将任务分解到员工；员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划；员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；,绩效目标设计原则,没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循SMART原则。工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific):具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable):质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关,什么是绩效计划？绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。,绩效计划制定必须根据企业战略目标和经营重点由上而下制定，将目标层层分解到各层级 如图所示：,企业长期战略目标,企业年度经营重点,部门目标,部门目标,部门目标,员工个人工作计划,员工绩效目标,绩效计划制定的层次,绩效计划制定过程中各层级应注意的问题,绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标准。员工则要根据分解到本人的目标制订出具体的工作计划，并与主管进行协商，员工最终的绩效目标是应当根据与主管共同协商确定后的计划为依据生成的。,中层经理制定下属计划时常见的错误1、不对下属分解部门目标；2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度；3、下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标；4、没有让下属充分理解公司和部门目标；5、把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否；6、认为制定下属工作目标太费事；7、目标和工作绩效很难一致；8、目标管理太难了。业务很熟，但缺乏目标管理的方法。,制定下属计划的步骤：步骤一：充分解释和介绍公司目标和部门目标；步骤二：下属自我设定工作计划；步骤三：与下属目标对话；步骤四：计划书面化。,部门计划编制的基本步骤,1、领导本部门制定的挑战标准2、围绕KPI思考对策措施及行动步骤3、内部授权及所负的责任4、运用甘特图画出月度工作总进度表5、确定关键控制点6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间7、编制工作计划，借助他人的力量8、控制任务达成,帮助员工搞清楚他们“该做什么”，“如何做”“做到什么程度”,员工层面的计划工具,PBC如何做周计划？如何界定任务与结果？案例：员工周计划案例：为什么优秀企业重走回头路，在组织内部推行OEC？,简单任务计划4要素法,时间点责任人结果惩罚措施,在目标分解过程中，沟通技巧必不可少.,首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。,在目标分解过程中，沟通技巧必不可少.,征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。确认最后的目标。让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。,绩效管理,考核指标制定,关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标（KPI：Key performance indicator）体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,绩效管理理念：绩效管理必须以企业的战略为导向，反应行业的成功关键要素。,组织目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标与KPIS，再到部门业务重点和KPIS,最后层层落实到岗位。,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系,格里波特四分法,关键绩效指标体系使用的五大前提,1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；5.员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”。,指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性,-关键业绩指标-,上级目标,上级目标,措施,/,活动,措施,/,活动,上司,目标,A,目标,A,目标,B,目标,B,部下,目标,N,目标,N,具体化,1,2,开拓和推进B产品代理渠道0.5亿元,措施,销售收入提高1.5亿元,目标,1,开拓和推进A产品代理店 1亿元,2,措施,目标,中部代理,店开拓,15家,6月底完成,产品说明书的,修订和发送,措施,提高A产品销售收入1亿元,目标,修订和发送,措施,目标,1,、新设直销,店,10家,2,、,3,月底完成,产品POP发送,措施,提高B产品销售收入0.5亿元,目标,1,、新设直销,2,、,3,月底完成,措施,目标,措施具体化,上级目标,下级目标,下级目标,目标分解举例,上司的业绩有赖于下属目标的有效实施,研发管理,技术创新,研发过程管理,研发队伍建设,项目申报,员工梯队管理,员工能力提升,员工满意度管理,研发资金的控制,新技术的创新,新产品的创新,产品的市场化,技术联盟的建设,研发项目管理,研发时间的控制,研发风险的控制,项目申报的成本,研发申报的效率,项目申报制度建设,研发管理关键成功要素确定,KPI的确定技术创新领域,战略目标和经营重点,企业KPI指标,部门KPI指标,部门职责,二级KPI指标库,KPI指标库,KPI分解,提取,经营检讨,提取,经营检讨,个人KPI指标,职位职责,分解,个人绩效考核指标构成图,职业化行为要求,任职资格,行为标准,转化,个人行为指标,个人绩效考核指标,Balanced Scorecard,平衡记分卡体现的管理思想,客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,公司是一家产供销研一体的企业，销售额8亿人民币的公司。过去3年，年均增长50。但同时面临巨大的国际国内的竞争压力，特别明显的就是来自于国内的企业的低价竞争。如果不降价，公司产品平均价格比本土竞争对手高30。,问题的提出,背景,为保持公司的持续竞争优势，我们的策略和年度目标是什么？如何设计销售、生产和技术部门的考核指标？,职能部门的KPI关键成功因素分析,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的 职能 部门,职能部门KPI制定,职责法目标分解法流程（客户）法,职能部门业绩指标的设计以工作目标的完成情况为基础,业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,工作目标设定案例（5分制）,雇员姓名：XXX 职位：财务部总经理 总得分：2业务单位：YYY 主管经理：ZZZ 总权重：50%,级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。,KPI目标设定技巧,个人绩效管理系统的构成,以业绩实现为导向,以行为规范为导向,高级管理层,中级管理层,主管层,基层员工,岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同,指标分解小技巧,首先需要判断这个指标是否可以直接量化评价，如果可以量化评价，我们就可以初步判断这个指标的性质是定量指标了。定量指标分解定性指标细化和过程化,KPI指标设计的注意事项,全面KPI化全盘量化,1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,绩效指标的测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,KPI指标体系的构建,不同层级，KPI指标体系的组成不同权重设计考核周期的设计,Q&A,绩效管理,过程的沟通、检查和考核,绩效管理之过程控制,过程管理的主要应用策略：总经理的质询会部门经理的质询会员工个人的质询机制,纠偏,激励,过程管理三件事,教练,检查回顾的“两种基本方式”,绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,64,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况。,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,绩效指导及强化I.经常性指导,定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。,绩效指导及强化II.定期回顾,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估流程及方式：,绩效考核方法,KPI的量化考核述职报告民主评议360考评其他定性的评估,管理者的述职管理,一般而言，述职管理是一对多的管理方式。述职管理的特点制造压力分享与学习提高沟通与演讲技能信息的公开与透明结果质询与计划质询述职报告关注点成绩、不足、经验、教训、原因、改进计划等,述职报告内容,1、上期计划完成2、客户满意度分析3、组织学习与成长4、当前业务环境分析5、下期业务策略分析6、下期KPI承诺、短木桶解决计划、业务重点措施计划7、预算分析,关键点：1.对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质，成功了要知道为什么成功，失败了要知道为什么失败。2.要基于数据和事实的客观依据分析，为公司的科学化管理打好基础。3.通过述职方式，不断找出管理中的短木桶，持续改进绩效，清除惰怠现象。,Q&A,绩效管理,面谈,什么是绩效面谈,绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本期考核结果，总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。,缺乏绩效面谈带来的是不满意和人员流失,询问一个训练有素、富有朝气的员工：“为什么辞去一份好工作？”“从来没有人告诉我工作做得如何？从来没有从老板那里得到反馈？谁欣赏我的工作？根本没人在意我”,面谈带来员工的 被认同感和成就感，是员工的心理需求,优秀企业的绩效面谈,诺基亚HP微软,面谈的程序步骤,主管要明确面谈需达到的目标。目的就是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的有缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。下属准备。收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。,考核面谈的准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,考核面谈：怎么谈？,事先做好准备,教训员工,聚焦于绩效与发展,与工资、晋升一起谈论,具体解释考核结果,只强调表现不好的一面,确定今后发展的措施,只讲不听,思考负责人对下属发展的责任,过分严肃或对某些问题喋喋不休,强化理想的表现,期望在所有方面达成一致,重点强调绩效改进,与其他员工进行比较,该做的,不该做的,面谈的基本流程,绩效面谈实施的基本流程,开场沟通交流员工的业绩表现沟通交流业绩障碍制定发展计划总结面谈的核心内容并结束面谈内容的记录跟进,影响员工绩效的因素图,个人能力工作表现,企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战,企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度,个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历,心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论,面谈辅导：查明产生差距的原因,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,举例：XXX公司某员工绩效诊断,84,能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,IDP：能力发展计划,确定所需发展的能力,制定行动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估是否实现（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）,跟踪并指导能力发展计划的实施,IDP：设定能力发展计划的一般步骤,人员发展,辅导、教练与培训,教练技能是经理人员必须掌握的基本技能,部门经理的两个基本职责理事：目标的达成管人：员工的成长教练技能是经理人员带团队的核心技能,经理人员在什么时候需要实施教练行为,事前目的&结果事中目的&结果事后目的&结果,教练行为与命令行为的区别,权威&协商单向&双向被动&主动叛逆&接受,“GROW”教练模型,目标（Goal）想要什么现实（Reality）现况如何选择（Options）可以做什么意愿（Will）承诺要做什么,教练行为与员工能力的匹配,新员工在岗位工作1-3个月的员工经验的员工成熟员工,员工成熟度模型,权变领导力,学车的经历,4种教练的行为,观摩指挥观察检查,员工培训,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,培训需求：个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,GAP Analysis：能力差距分析,K：知识S：技能专业人际自我发展A：态度,培训方式,教练OJTOFF-JTSD,企业职业培训的通用型方法,现场培训方法在职培训法见习培训法工作轮换法 脱产培训演讲授课法计划性指导游戏电影录等视听材料法培训部培训法,企业职业培训的特殊方法管理者,研究会法工作模拟法角色扮演,