XX项目启动报告——正略钧策20070416(1).ppt

中山华帝燃具股份有限公司任职资格管理体系咨询项目启动会议,2023年2月24日,目录,一、正略钧策公司/项目成员简介二、任职资格体系建设的意义三、项目主要内容与工作计划简介,新华信正略钧策专注于管理咨询专业服务领域，从无到有、从小到大，经过近十五年的发展，已经成长为中国本土最具规模和实力的综合性专业管理咨询公司,一、国内成立时间最长、规模最大、知识体系最系统的综合性专业服务公司之一1992年，创始合伙人赵民先生，毅然从外经贸部辞职,和合作伙伴一起创建新华信95年同美国WKI合资管理咨询公司，服务于跨国公司集团700多名全职员工,旗下正略钧策管理咨询拥有近300名具有丰富管理咨询实践经验的专业员工，由国内外一流大学的MBA和管理专业硕士、博士构成三地公司，总部北京，上海和广州设有全资子公司管理咨询业务主要包括：人力资源、战略、流程优化、企业文化、管理转型、财务和资本运作、营销、信息化咨询等行业涉及：旅游、制造业、家电、电子、能源、房地产、公用事业、建材、航空航天、交通、物流、汽车、机械、医药、金融、电信、传媒等服务客户包括：大型国有企业、上市公司和大型民营企业科研院所、地市政府等数百个管理咨询成功案例获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格,正略钧策已成为国内成立时间最长、规模最大、知识体系最系统的综合性管理顾问公司,正略钧策具有切合本土实际的咨询理念和系统成熟的运作模式,二、切合本土实际的咨询理念鲜明的定位与特色：吸收西方现代管理精华，深入中国企业变革一线，做中国管理咨询的实践派服务中国企业的“外脑外力”的咨询理念咨询思路必须“立足发展、兼顾历史”参与变革的“过程咨询”的三个一：形成、固化一套体系和方法论、更新一批人的观念、锻炼一支管理队伍管理方案的“求实、求稳、求进”三、系统成熟的运作模式在管理系统性框架下提供企业不同阶段的管理解决方案统一专业平台支撑下的“三合一”运作模式产品研究行业研究知识管理项目团队：项目董事和总监、项目执行小组支持团队：数据分析和行业分析客户跟踪和回访制度,项目小组人员构成,项目董事,1名,项目经理,1名,项目成员,2名,正略钧策管理咨询,华帝项目组,待定,待定,待定,项目总监,1名,待定,项目人员职责,主要责任,具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通全程驻场执行咨询任务,项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件全程驻场执行项目任务,项目成员,人员类别,总体指导项目方向,检查项目运作情况清除项目进程中遇到的障碍参与项目重大决策每月至少一次参加现场关键环节沟通和高层汇报,项目董事,具体负责把控项目质量和运作进度在各阶段讨论主要建议及方案定期（如每周）讨论项目进程和项目运作情况，组织内部沟通全程参与项目，指导项目工作、参与项目沟通，其中驻场工作按项目实际需要充分安排,项目总监,项目董事：倪龙腾,正略钧策企业管理咨询公司高级合伙人、副总裁、广州公司总经理获得中国人力资源年度奖首届“十大杰出咨询师奖”中国人民大学MBA 合肥工业大学管理工程学学士 有十几年的企业管理和管理咨询实践经验，在人力资源、公司战略、管理体系、业务流程、管理制度、企业文化、商业计划、市场研究、区域开发战略、园区发展战略等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询项目数十个。涉及行业包括通信、房地产、机械制造、汽车、电力、交通、金融、农业、传媒、化工、医药等众多行业。管理咨询的经验包括但不限于：某大型造船企业战略性人力资源管理体系咨询，某机械制造上市公司人力资源战略规划咨询，某轴承制造上市公司业务流程与人力资源管理体系咨询，某化纤生产上市公司组织模式与薪酬绩效管理咨询，某陶瓷制造企业人力资源管理体系咨询，某电子产品生产企业战略性人力资源管理体系咨询，某公路设计院建立和完善人力资源管理体系咨询，某房地产投资集团发展战略、管控模式与人力资源咨询，某著名中药生产企业中外合资与发展规划咨询，某省人才交流机构的绩效和薪酬咨询，广西某大型汽车运输集团发展战略、人力资源与财务管理咨询，某著名传媒上市公司企业管理与人力资源管理咨询，上海某实业投资集团发展战略咨询，某建材上市公司发展战略咨询，某省投资公司大型农业投资项目商业计划咨询，某著名期货经纪公司人力资源管理咨询，某公路工程上市公司发展战略和管理体系提升咨询等等。曾任职于首钢集团、美国宏桥投资集团、中实集团等，现兼任某集团独立董事。多次应邀在国内著名大学、协会、知名企业进行演讲，多次为众多知名企业提供管理培训，多次受邀参与国内各种经济论坛和年会；多次接受国内一流经济类媒体采访。,教育背景：,上海交通大学 博士后 大连理工大学 学士、硕士、博士,工作经历,正略钧策企业管理咨询公司 高级经理、高级咨询顾问 赣州城市开发投资集团 副总经理 广东粤兴实业公司 总经理 深圳深信泰丰集团股份公司（上市公司）董事副总经理 深圳市宝安水资源开发总公司 人力资源总监 深圳秀峰工业城开发公司 人力资源经理,项目总监：李培恩,业务专长,人力资源、战略等,咨询项目经验概述（包括但不限于）,广东某陶瓷企业组织变革与人力资源管理提升实施项目 北京某电动车集团全面管理提升、人力资源与流程优化咨询项目 深圳某信息技术公司人力资源管理咨询及实施项目 深圳某商业总公司发展战略、内部管理体系及人力资源管理提升咨询项目 湖北某船用机械企业人力资源管理及物流管理体系提升项目 北京某房地产企业组织体系与人力资源咨询项目 四川某家具制造企业战略与人力资源项目等等,项目经理：陆智能 高级项目经理,业务专长,人力资源管理 曾涉及领域 生产管理、营销等,教育背景,华南理工大学 MBA华南理工大学 学士,工作经历,正略钧策企业管理咨询公司 高级咨询顾问、高级项目经理震雄机械（宁波）有限公司 人力资源部经理新加坡宏见国际管理中心 咨询师顺德市机电集团公司 总裁助理广东天乐通信设备有限公司 营销工程师,教育背景,华南理工大学 工商管理硕士 南昌航空工业学院 工学学士,工作经历,正略钧策企业管理咨询公司 高级咨询顾问 德尔福派克电气（广州）有限公司 项目管理部经理 飞利浦家庭电器有限公司（珠海）工业（成本）工程经理 天虎电子有限公司 制造科长 航空工业总公司第六零九研究所 责任工程师,业务专长,项目成员：陈创新 高级咨询顾问,咨询项目经验概述（包括但不限于）,某港资电子制造企业的人力资源咨询项目(含岗位分析、任职资格、培训体系、薪酬绩效等模块）顺德某电器制造企业的管理提升咨询项目（含岗位分析、任职资格、管理流程等模块）广东某房地产公司组织模式提升管理咨询项目（含任职资格、人才测评等）广州省某知名电气外资企业系统优化咨询项目 广州省某知名外资家电企业生产过程优化咨询项目 广州省某知名科技公司管理提升咨询 某军区附属研究所流程设计咨询项目等等,人力资源管理 曾涉及领域 生产管理、技术管理等,教育背景,武汉大学 MBA 武汉大学 工学士,工作经历,正略钧策企业管理咨询公司 高级咨询顾问 武汉博森公司 总经理 达因集团武汉分公司 部门经理,业务专长,人力资源管理,项目成员：陈国晖 高级咨询顾问,咨询项目经验概述（包括但不限于）,山东某高速公路公司的人力资源管理咨询项目 甘肃某交通设计院的人力资源管理咨询项目 武汉某建材家居集团的人力资源管理咨询项目 某船用机械制造企业的人力资源管理提升项目 北京某银行的人力资源管理咨询项目 某电子企业的营销与运营体系项目等等,目录,一、正略钧策公司/项目成员简介二、任职资格体系建设的意义三、项目主要内容与工作计划简介,目录,一、本次项目意义二、关于如何开展项目合作的建议,我们认为，该项目是华帝为实现公司总体战略，在人力资源支撑战略中最核心的模块之一，目的是建立一套科学的任职资格管理体系或工具，打造一支职业化的员工团队，使公司具有持续的竞争优势,在资源配置中，人力资源配置居于核心地位，而解决各业务、各个部门、各个岗位上人的配置问题就成了人力资源配置的基础和关键,而任职资格管理体系通过对人的基本条件、绩效行为、能力素质全方位的考察，全面科学地解决了人员岗位任职资格问题，解决了在人力资源管理中时常困扰我们的对人的感性和不能全面判断的难题,基本条件,能力素质,行为模块1-N,基本任职条件,行为标准1,行为标准2,行为标准N,教育背景,行业经验,资格证书,技能要项,技能标准,素质标准,知识标准,任职资格体系标准,绩效行为,最后通过对任职资格标准管理体系在选人、用人、育人、激励人、留人等方面的应用，造就职业化的员工团队，使华帝干部“三力论”的内涵更加具体、丰富，为实现华帝的战略目标提供最有力的保障,目录,一、本次项目意义二、关于如何开展项目合作的建议,在项目合作中，我们秉持的原则,客户导向：客户利益是最高标准，针对性地发现和解决客户的实际问题。结果导向：始终关注方案的可操作性，为方案顺利实施提供坚强保障。价值导向：同步培养客户的管理人才，实现为客户服务价值的最大化。,我们的工作方式,专业、专注、专职,我们寻求的结果,共赢,为了高质量、准时地完成项目，我们建议：,双方建立联系紧密或为一体的项目执行机构，以利随时随地的沟通和把握项目咨询中的本质问题及客户对项目的动态需求；除了双方项目组成员非正式的沟通之外，建议建立由高层成员参加的定期的正式沟通或汇报机制，如定期汇报会，以利把握项目的方向；建议根据项目模块，实行阶段性的项目评审机制，以确保项目的质量和准时交付。,目录,一、正略钧策公司/项目成员简介二、任职资格体系建设的意义三、项目主要内容与工作计划简介,进行岗位任职资格管理体系的建设，打造职业化的人才队伍，是华帝公司实现战略目标的需要,任职资格管理是为了实现公司战略目标，根据公司组织（业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（主要包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理的过程；建立岗位的任职资格管理体系，建立职业化的人才队伍，除了关系到公司战略的实现外，对于员工的个人职业发展、培训、岗位晋升和薪酬等级的变化都有较大的影响。,任职资格标准体系,业绩与能力评价体系,人才选拔与培养体系,建立员工职业化管理体系,华帝的发展战略目标（愿景：成为中国家厨卫产品的领导品牌，成为世界上最有竞争力、被公众及投资者认为是卓越的专业企业）,职业化的人才队伍,华帝公司的任职资格管理体系建设，包括四大阶段的内容,第一阶段，项目组将遵循人力资源服从于战略的基本前提，对华帝的战略和人力资源发展规划进行深入的调研与分析,当前位置,中短期目标,战略定位,1.成为什么？,2.走什么路？,3.需要什么？,路径选择,框架说明：该分析框架体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程,战略明晰框架图,首先，项目组将深刻解读华帝的战略发展方向和发展路径，加强对公司战略的理解,资源筹配,中长期目标,然后在深刻解读华帝公司发展战略的基础上，进一步理解公司的人力资源规划,近期,中期,远期,战略目标,人才结构,销售额达到16亿人民币完成管理体系提升,销售额达亿达到国际管理水平,进入世界领先水平,管理人员：技术人员学历、职称结构人才储备重点,管理人员：技术人员学历、职称结构人才储备重点,管理人员：技术人员学历、职称结构人才储备重点,现有的人力资源管理体系（比如招聘、培训、考核和激励等体系）能否实现搭建战略所需人才的目标？,本阶段计划为期两周，将采用内部访谈、资料分析和内部研讨等工作方法，产出一个重要的报告,人力资源发展规划分析,任职资格体系应用设计,岗位职责梳理,职业发展通道与任职资格标准设计,时间：两周。拟采用的工作方法：内部访谈、资料分析、项目组内部研讨等,产出的重要报告：成果一：华帝战略和人力资源规划理解报告（PPT版）,第二阶段，项目组将在对战略和人力资源规划进行调研诊断的基础上，对华帝公司的部门职能与岗位职责进行梳理、优化与完善,岗位任职资格的设计需要与岗位职责有机结合，因此在建立任职资格体系之前，需要进行岗位职责的梳理与优化，明确岗位的角色定位,岗位规范：确定该岗位的设置目的、职责范围、绩效要求、权限和工作特点等，在此基础上导出对岗位的要求，因此岗位规范是任职资格标准的基础,任职资格要求：为了达成岗位规范，需要具备的在能力（如知识、技能、经验等）和行为等方面的要求，是岗位规范得以实现的支撑条件,甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分,甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分,应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责重叠,职责错位,甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分,职责缺失,首先我们将对部门职能做更全面细致诊断，梳理各个部门职责内容，了解职能分布情况，发现职能分工中存在的问题,注：在进行部门职责梳理的过程中，根据项目初期对问题的了解，有可能在梳理部门和岗位职责之前需要对核心关键的业务和管理流程进行梳理，通过对流程的透彻理解来推导部门职责和岗位职责设置的正确与否。,形成各部门的部门职能说明书,部门名称：总经办,分管领导：行政副总,上级领导：总经理,本部门主要职责：筹备和组织公司的重要会议和重要活动筹备和组织公司总经理办公会议和其他重要会议，督促和检查公司重要会议上工作部署的贯彻执行情况筹备和组织公司的重大活动负责公司的公文管理负责以公司名义发文的起草、审核把关和分发负责公司公文的收发、分类、传递、登记、存档和保密工作协调公司内外关系协调公司内部各职能部门、生产单位、事业部之间的相互关系负责公司日常对内接待、对外接待和信访接待工作代表公司与外部有关部门和机构保持良好的合作关系负责公司的对外形象宣传负责公司整体形象的策划和宣传代表公司进行各种公关活动组织公司的企业文化建设，提炼和宣传企业的理念，举办各种活动，增强员工的凝聚力掌管公司印章，审核用印管理公司驻外办事处负责公司的日常行政工作和后勤服务公司值班安排与管理公司领导用小汽车的安排与管理公司内通信设备、设施的维护与管理做好公司内部调研以及有关政策研究工作，以各种形式向公司领导提供相关信息,部门编号：xz01,鉴于华帝公司原有的岗位说明书体系比较健全，本次岗位说明书的梳理与优化主要通过各层级的严格审核与把关来控制编写内容的真实性与客观性,正略钧策岗位说明书的审核流程：,同任职者就岗位说明书初稿进行沟通,正略钧策同任职者的直接上级就岗位说明书初稿进行沟通,根据从工作分析调查问卷获得的信息，编写岗位说明书初稿,任职者本人和其直接上级填写工作分析调查问卷,正略钧策根据访谈的信息，对岗位说明书的修订，确定岗位说明书的正式稿,岗位说明书的正式稿交任职者的隔级上级进行审核,任职者、直接上级和隔级上级在岗位说明书上签字确认。并交公司领导审批生效,人力资源部门保存岗位说明书的原件。任职者与各级主管应各存一份备查,注：项目正式开始后，将成立各职种或序列岗位的岗位职责评审委员会，对岗位职责进行综合的评审，并签字确认，正略钧策项目组也将参与评审工作。,岗位说明书示意,产品主管岗位说明书,本阶段计划为期两周，将采用培训、辅导、专家访谈/确认和内部研讨等工作方法，提交部门职责和岗位职责汇编报告，同时辅导华帝公司对其他岗位说明书进行梳理,人力资源发展规划分析,任职资格体系应用设计,岗位职责梳理,职业发展通道与任职资格标准设计,时间：两周。拟采用的工作方法：培训、辅导、专家访谈和确认、项目组内部研讨等,产出的重要报告：成果一：华帝部门职能说明书汇编（WORD版）成果二：华帝关键岗位说明书汇编（WORD版）,第三阶段，华帝公司的任职资格标准体系与职业发展通道设计,传统意义上的任职资格是一种静态的、孤立的要求，无法全面、真实地反映员工职业发展的通道，需要过度到广义任职资格管理体系,新型的广义的任职资格,针对岗位性质特征相似的“一类”的岗位“职种”提出任职资格要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容好处：打通岗位界限，从企业来看，有利于业务与职位的相互配合，对员工来说也明确自身发展方向；有利于打破部门之间用人的差异，实行统一的人才标准；在组织结构调整过程中，职种相对稳定，有利于管理,传统的狭义的任职资格,针对的是某个单独的职位对任职者的各种要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容是一种静态的、孤立的要求，无法全面、真实地反映员工在本专业发展的实际情况，比如会计员的职业发展，传统的任职资格体系只能反映其在会计职务的发展，无法反映其如何在财务领域的发展,因此，在进行岗位职责梳理之后，为建立员工职业发展通道，需要运用职类划分的方法对华帝的岗位进行职类、序列、子序列与职层划分,注：1、职级划分的依据是同一职种的从业人员知识的深度和广度、技能掌握的熟练程度、素质、行为标准的高低和管理职责的大小，强调同一职种从业人员胜任能力的差异性；2、职层的分级是主要依据不同职种从业人员的胜任能力、水平、范围的梯度性差异来确定。,在确定员工的职业发展通道后，需要进行系统的任职资格标准建设。任职资格标准包括行为标准和能力标准两部分组成,专业知识,环境知识,公司知识,业务变革能力,业务运作能力,人际关系能力,专业经验,专业成果,行为要项1,行为要项2,行为要项3,行为要项1,行为要项2,行为要项3,行为要项1,行为要项2,行为要项3,行为标准1,行为标准2,行为标准3,示意：某企业信息管理工程师序列 I 级行为标准与必备知识的要求,行为标准,必备知识,1、与相关人员沟通，明确调查的目标与方向；2、归纳总结已有的相关调查结果，确定需要进一步调查的内容；3、设计调查路线，明确调查进度、资源需求，形成调查方案；4、通过访谈、讨论、调查问卷等方法进行需求调查，并详细记录调查结果；5、整理需求调查结果，形成需求调查报告。,1、企业IT规划；2、现有应用系统的现转、网络的基本状况；3、现有系统操作平台、使用的开发工具；4、部门管理体系；5、基本问卷设计知识；6、基本访谈技术；7、操作系统、数据库、网络、软件开发等基础知识,任职资格标准开发的工作程序一般如下，整个过程需要华帝各层次人员的大力配合,阶段主要工作,1、前期准备,2、主管访谈,3、业务分析,4、业务定位,5、阶段成果评审,组建工作团队、制定工作计划、组建工作小组（标准制定小组和标准评审小组等）,包括制定访谈计划（含访谈目的、对象、时间与地点安排等）、编制访谈提纲、收集访谈数据、提炼指导思想等四大内容,根据职种工作性质的不同，对职种的业务进行综合分析，包括四个步骤：罗列工作内容、提炼工作模块、筛选关键模块、总结业务模式,确定本职种专业人员的成长可以划分为哪些阶段，包括明确级别定义、分析级别差异、概括行为要项等三个步骤,第一阶段成果评审的目的是确保工作不偏离方向，主要的过程包括：编制第一阶段工作成果报告、汇报和修正等,6、深度业务分析,通过此一环节，确定支撑每个行为要项的行为标准、必备知识和专业技能，主要包括编写行为标准、提炼必备知识和分析专业技能,7、标准整合,包括行为标准的整合、资格标准的整合两部分的内容,本阶段计划为期六周，将采用培训、专家访谈、问卷调查、座谈和内部研讨等工作方法，提交职业发展通道设计和任职资格标准体系两份重要报告，同时传授任职资格标准体系建立的工具与方法,人力资源发展规划分析,任职资格体系应用设计,岗位职责梳理,职业发展通道与任职资格标准设计,时间：六周。拟采用的工作方法：培训、专家访谈、问卷调查、座谈和内部研讨等,产出的重要报告：成果一：华帝职业发展通道设计（PPT版）成果二：华帝任职资格标准体系设计（WORD或EXCEL版）,第四阶段，华帝公司任职资格管理体系的应用设计,任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用，同时也与员工的个人发展密切相关，因此，本阶段将任职资格标准与华帝公司原有的人力资源管理体系进行良好对接,本阶段计划为期三周，将采用访谈、问卷调查、座谈和内部研讨等工作方法，提交任职资格体系应用的报告,人力资源发展规划分析,任职资格体系应用设计,岗位职责梳理,职业发展通道与任职资格标准设计,时间：三周。拟采用的工作方法：访谈、问卷调查、座谈和内部研讨等工作方法,产出的重要报告：成果：华帝任职资格体系应用（PPT版，包括华帝培训课程体系应用建议、考核体系设计应用设计、薪酬与岗位调整制度设应用建议、招聘与甄选应用设计、人才考核应用设计、任职资格管理机构与职责设计内容）,工作成果,华帝人力资源规划明晰报告,各阶段主要工作成果如下,人力资源发展规划分析,岗位职责梳理,1,2,华帝部门职能说明书汇编华帝关键岗位说明书 汇编,任职资格体系与职业发展通道设计,3,任职资格的应用设计,4,华帝职业发展通道设计 华帝任职资格标准体系设计,工作成果,工作成果,工作成果,华帝任职资格体系应用（PPT版，包括华帝培训课程体系应用建议、考核体系设计应用设计、薪酬与岗位调整制度设应用建议、招聘与甄选应用设计、人才考核应用设计、任职资格管理机构与职责设计内容）,正略钧策认为项目的成功依赖于以下六个因素，双方紧密的沟通与积极配合是项目成功的关键因素,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,项目进行过程中需要配合的事项,中高层管理人员或各领域专家在任职资格体系建设过程中需要参与的事项：,启动会 阶段汇报会 最终报告会,项目总体工作进度安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行优化的可能,驻场咨询 3人12工作周,项目开始后五一劳动节前的工作目标是第一阶段工作完成和第二阶段工作的开始。第一周的主要工作内容是中高层访谈，需要部分中高层管理人员的大力配合，访谈开始前发放访谈提纲做准备,第二周将开始进行部门职责、岗位说明书的梳理和完善，也需要各部门负责人的大力配合,小结任职资格体系建设的四个阶段和主要内容,谢谢大家！,