德勤—流程和制度优化方案.ppt

2003年06月,机 密,此报告供中海油服内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,中海油田服务股份有限公司组织、流程和制度优化方案（汇 报 版）,第1页,2003-06,2003 COSLREPORT02,今日议程,一、项目进程二、组织、流程和制度优化方案概述三、组织优化方案四、核心流程优化方案五、核心制度优化方案六、结束,第2页,2003-06,2003 COSLREPORT02,按照预定计划，新华信项目组正在进行流程和制度优化方案的后期制定阶段,第3页,2003-06,2003 COSLREPORT02,今日议程,一、项目进程二、组织、流程和制度优化方案概述三、组织优化方案四、核心流程优化方案五、核心制度优化方案六、结束,第4页,2003-06,2003 COSLREPORT02,三维矩阵组织架构下的流程和制度优化项目所要达到的目的,在第1期项目中，规划了“融”的发展方向；本期项目主要是诊断“溶”存在的问题及如何解决“溶”的问题，从而为实现“镕”打下坚实的管理基础。,从“5合1”到“7合1”上市，完成了业务的相“融”,“镕”铸管理平台铸就长青基业,但业务“7合1”后，其基于业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶”,溶,镕,融,第5页,2003-06,2003 COSLREPORT02,中海油服流程和制度问题诊断总结（共4类10大项问题）,企业内部的管理制度还处在建立健全阶段，现有制度中重控制轻操作的规定比较普遍，缺乏面向流程化管理的理念体现和规范，基本没有成文的流程管理体系等,传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重事业部和分公司尚未建立起良性的相互信赖、协作关系，“想当甲方”的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作面向流程化管理的价值观体系和行为准则还没有建立起来,三维中的某些组织存在设置不合理、不科学的情况不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，总部职能延伸原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰等,某些流程的关系依赖性较为复杂、流程的振荡性较强、竞争性不足信息共享机制不够健全，信息“孤岛”现象仍然不同程度的存在着流程的“点”效率尚可、“线”效率较低、“面”效率不强，普遍缺乏对整个流程的效率监督机制等,制度问题,企业文化问题,组织职责定位问题,流程问题,第6页,2003-06,2003 COSLREPORT02,本项目所要解决的主要问题,梳理现有制度优化现行制度新建必要制度,核心制度优化,三维组织优化组织职责优化组织的核心岗位设置建议,三维组织优化,核心流程优化,规范流程优化流程新建流程,注：对企业管理水平提升起重要作用的企业文化建设不属于本项目之规定内容,第7页,2003-06,2003 COSLREPORT02,在组织优化方案中，项目组共解决了组织职责定位的12项主要问题，提出了组织职责优化的9类 27项具体建议,第8页,2003-06,2003 COSLREPORT02,在核心流程优化方案中，项目组共提出了流程优化建议 28 项，新建流程 21 项，分析提炼规范现有流程 74 项,总计流程数量：123项,第9页,2003-06,2003 COSLREPORT02,在核心制度优化方案中，项目组共梳理规范现有制度63 项，新建制度11 项，改进优化制度8 项,总计制度数量：82项,第10页,2003-06,2003 COSLREPORT02,今日议程,一、项目进程二、组织、流程和制度优化方案概述三、组织优化方案1.组织管理模式定位2.总部职能部门定位3.事业部定位4.分公司定位四、核心流程优化方案五、核心制度优化方案六、结束,第11页,2003-06,2003 COSLREPORT02,三维矩阵组织架构下组织存在的主要问题及解决思路,主要问题,主要原因简析,问题解决思路,三维中的某些组织设置与战略不够匹配不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题企业价值链的某些价值活动效率低下总部职能延伸原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰职责定位不够准确,三维组织的定位不准确集分权关系需要重新界定企业的主流文化仍处在培育发展期，狭隘的本位主义和传统的职能化管理模式的影响仍然较强,从战略的高度审视三维矩阵组织并给予合理的定位从价值链的角度审视并优化现有的三维组织的主要职责定位梳理优化每个部门的职责提出三维组织核心岗位的设置建议,第12页,2003-06,2003 COSLREPORT02,中海油服公司的战略定位和愿景,公司定位：中海油田服务股份有限公司是一家按照严谨的国际规范运作、并以优质的服务和产品而赢取良好信誉的中国近海油田服务公司；今后五年将努力成为泛亚地区资产优良、管理优秀、服务链条完整、具有国际竞争力的近海油田服务公司；力争在未来十年内成为一流的国际能源服务公司。公司愿景：为客户提供最全面、最适用、最有价值的综合性油田服务，成为行业内的世界著名企业,第13页,2003-06,2003 COSLREPORT02,中海油服中期（35年）战略目标,总体目标：成为泛亚地区规模最大，服务链最完整，业务组合健康，具有较强综合一体化服务和低成 本优势，具有一定国际竞争力，收入达54亿的跨国海上油田服务公司财务目标：营业利润率2005年达到20，股东回报高于行业平均水平规模目标：销售收入2002-2007年保持平均12%以上的复合增长率市场目标：钻井、船舶、物探业务在中国海域油田服务占有绝对垄断地位；技服业务在国内常规市场占有垄断地位，中高端市场有明显发展；IPM业务在国内市场进行一定的油田综合评价和设计业务；制造销售业务占据国内外油田开发和生产设备一定份额公司在五年内国际收入比2002年提高一倍以上，成为东南亚地区市场的重要竞争者之一 客户目标：在进一步强化与核心客户的战略合作伙伴关系的基础上，逐步实现客户多元化，在区域国际市场初步形成自己的细分客户群并能有力抗衡三大公司创新目标：形成低成本一体化核心竞争力；具有一定的自我研发和制造能力，技术发展能紧紧跟随世 界适用先进技术，形成多项自主知识产权技术和专利，力争单项技术有所突破并取得国际领先地位，具有较强的资本运作能力，能采用灵活的手段低成本扩张，规避风险管理目标：决策机制科学，管理界面清晰，管理流程流畅，人力资源良性循环，公司资源配置合理，运作高效，有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化,第14页,2003-06,2003 COSLREPORT02,中海油服长期（510年)战略目标,总体目标：成为具有相当先进技术和较大规模，能为油公司的海洋油田和一定陆地油田开发提供全方位 优质高效服务的，具有较强竞争力的世界一流跨国能源服务公司财务目标：经营利润率和股东回报处于行业领先水平规模目标：销售收入复合增长率处于行业领先水平市场目标：主要业务在中国海域油田服务市场保持绝对垄断地位，成为东南亚地区市场的寡头之一和世界市场的重要参与者 客户目标：进一步提升能力，满足客户需求，在重点国际细分市场形成对三大公司较强的竞争优势,同时，目标客户群向更高的层次扩展创新目标：具有较强的研发能力和较先进技术；实现资源优势型向能力优势型的转变；具有熟练的国际资本运作能力；能为客户提供更高层次的个性化的低成本一体化服务管理目标：具有高瞻远瞩的全球战略决策能力和全球的市场把握能力，按照国际惯例规范运作的全球战略管理机制和运作能力,第15页,2003-06,2003 COSLREPORT02,为了实现中海油服的中长期战略目标，新华信为COSL提出了三大战略规划建议并制定了战略实施方案,战略总体目标：成为具有相当先进技术和较大规模，能为油公司的海洋油田和一定陆地油田的开发和生产提供全方位优质高效服务的、具有较强竞争力的世界一流跨国能源服务公司,第16页,2003-06,2003 COSLREPORT02,国际化发展战略是COSL做大做强的必然选择，这一战略的实施对组织体系和企业的经营能力提出了新的和更高的要求,内部矛盾运动的结果（内部困惑和挑战）；资金、技术、人才、市场、管理、利益等外部环境的压力国家宏观及微观政策层面、市场需求及成熟度、竞争对手的挤压等资源禀赋的放大要求在更大的市场空间寻求比较优势利益最大化的驱使,国内市场国际化（“坐大”）通过海外融资、融技、融人等实现资本国际化、技术国际化、管理国际化和人才国际化 国外市场国际化（做大）开发国外市场，加大海外市场的占有率通过对海外目标企业实施参股、控股、独资创办企业等实现国际化,动因,目标,外部环境的变化和原来相比日益加剧，要求组织体系的柔性必须增加，反应速度要快 国际化战略对中海油服的国际市场运作能力、技术发展能力和设备制造与销售能力以及资本运作能力等都提出了更高的要求,要求,第17页,2003-06,2003 COSLREPORT02,成本领先战略要求中海油服必须对成本发生过程密切关注并进行有效地监督和控制,组织成本,作业成本,内部交易成本,管理成本,组织架构组织职能组织配备,原材物料人工成本作业费用,流程效率协调效率工作效率,管理费用等,成 本 领 先,组织及职责优化流程和制度优化,定岗、定编、定员用工制度改革绩效和薪酬体系,第18页,2003-06,2003 COSLREPORT02,一体化发展战略要求中海油服必须进一步加强组织的适应能力、资源配置能力、业务整合能力、综合管理和服务能力，同时对管理模式也提出了更高的要求,资源配置能力,综合管理能力,组织适应能力,业务整合能力,航空母舰式（一体化）,联合舰队式（一体化）,集权管理模式,集分权结合管理模式,第19页,2003-06,2003 COSLREPORT02,组织适应能力,资源配置能力,业务整合能力,设备技术替代能力,国际市场营销能力,资本运作能力,综合管理能力,总之，要顺利实现公司的战略规划目标，必须进一步加大对八大关键能力的培养力度，使公司由“单一市场主体”向“多元市场主体”转变,五年规划目标：Asia Leading Company,本地海洋市场,国际海洋市场:本地、东南亚、西非、中东等,实现“单一市场主体”向“多元市场主体”的转变,当前：Local Company,综合服务能力,第20页,2003-06,2003 COSLREPORT02,八大关键能力的培养，既要循序渐进、又要持之以恒,资源配置能力,业务整合能力,设备技术替代能力,综合服务能力,核心设备资源的配置能力人力资源的配置能力资金、技术的配套能力,核心业务的准确定位及协同发展培育性业务和新业务的统筹规划成长性业务的快速发展,提升技术吸收和装备制造能力提升常规设备的产业化能力提高研发对产品制造的支持能力提高加工制造的学习能力,提高核心装备和技术的匹配能力提高综合技术服务能力提高IPM的运作能力，不断为客户提供增值服务,组织适应能力,国际市场营销能力,资本运作能力,综合管理能力,组织架构设置的科学和合理性组织职能的准确定位组织配备的成本和效率,对国际市场熟悉和分析判断能力对国际市场客户关系的维护能力对国际市场的营销传播整合能力针对国际市场的销售能力,掌握国际资本市场运作的能力尝试运用资本手段提高经营规模、市场规模和盈利水平的能力,培养技术管理型人才和管理技术型人才，提高管理队伍的素质提高综合管理效率，降低内部交易成本,第21页,2003-06,2003 COSLREPORT02,八大关键能力建设的主要内容之一就是组织的适应能力,成本领先战略一体化发展战略国际化发展战略,组织架构,组织职能,组织配备,组织文化,总体战略,组织体系,第22页,2003-06,2003 COSLREPORT02,根据中海油服管理组织的特点和战略发展方向，直线职能制管理模式不能适应公司未来发展的要求,特点,优势,劣势,适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展,对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限,适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中,中海油服组织特点,中海油服无论是管理的复杂性还是技术的多样性都同职能式管理的特点相悖，中海油服进行了七合一整合，从业务的幅度和各事业部不同的沿革背景都决定了油服的管理决不是简单的直线职能制管理职能管理适应于中小型的企业规模，产品和服务也较为单一，在此环境下职能管理显得高效，但是从整体运营的角度看职能管理很可能导致矛盾上交，层级复杂，而且当企业进入快速发展阶段，直线的职能管理反而成为企业扩张的严重阻力,注：航母模式比较适合直线职能制管理，体现出高效快速、便于协调和监控的特点,第23页,2003-06,2003 COSLREPORT02,事业部管理模式部分适应了中海油服战略要求，但单纯的事业部模式依然无法满足中海油服整体战略的需求,特点,优势,劣势,中海油服组织特点,产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控,强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展,清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应,中海油服仍然处于整合后的磨合阶段，如果采用完全的事业部管理模式将使得公司刚刚成型的整体管理弱化，各事业部间所需要的是统一管理标准，形成合力在整体文化融合阶段，真正需要的是各经营单位形成共识，协同发展，油服更是要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力”增生，造成不必要的环节复杂,注：单纯的事业部制无明确的法定协调关系，难以形成合力和一体化运作。就像一支各自为战的舰队,第24页,2003-06,2003 COSLREPORT02,根据中海油服战略发展要求和业务间高度关联的特点，公司实施的三维矩阵式管理比较符合当前公司管理需要，具有一定的优越性,注：三维矩阵结构强化了各个组织在合作、协作和相互支持方面的职能，使三维组织在职能上有分有合，在工作上既能单兵作战又能相互支持和配合，可以较好地提高“面”效率。是一种“联合舰队式的管理模式。,第25页,2003-06,2003 COSLREPORT02,中海油服的三维矩阵组织架构仍然存在一些亟待优化的地方,1.三维矩阵组织架构的每一维度上的组织设置是否科学合理？2.三维矩阵组织架构的每一纬度的核心职能定位是否准确到位？3.三维矩阵组织的职责界面是否清晰，接口是否顺畅？,第26页,2003-06,2003 COSLREPORT02,今日议程,一、项目进程二、组织、流程和制度优化方案概述三、组织优化方案1.组织管理模式定位2.总部职能部门定位3.事业部定位4.分公司定位四、核心流程优化方案五、核心制度优化方案六、结束,第27页,2003-06,2003 COSLREPORT02,适应公司战略的要求，新华信对三维矩阵组织架构的职能定位进行了重新审视，并提出了以下优化建议,总部部门总部参谋与增值服务共享中心,分公司总部职能部门的延伸地区协调增值服务中心,事业部“模拟”利润中心,第28页,2003-06,2003 COSLREPORT02,新华信对三维矩阵组织架构中的总部机关的职能定位进行了具体细分，提出了以下优化建议,总部机关总部参谋与增值服务共享中心,总部机关战略规划及管理职能资源配置职能业务整合职能资本运作职能支持服务职能,原来的职能定位,优化后的职能定位,战略规划和价值总活动管理中心,第29页,2003-06,2003 COSLREPORT02,基于总部机关的五大职能定位，重新优化总部机关的机构设置。除保留原来的8大职能部门、1个办事机构外，建议在条件成熟时增设科研管理中心，以进一步完善科研管理体制,第30页,2003-06,2003 COSLREPORT02,通过审视目前的COSL科研管理体制，发现其存在诸多问题,公司科委会,战略规划部,研发中心,各事业部,产业化基地,制订战略、确定重大项目、审批经费、成果验收,组织制订科研计划、协调攻关,组织研究、优化产品、创新方法,实现技术转化形成系列产品,现有机构容易产生的问题,科研规划只是科研管理的其中一项职能，还应包括科研的组织、领导、控制的职能，但在此架构下实现起来并非一定顺利，容易形成规划和实施“两张皮”科研管理应走专业化管理的路子，把其职能归并在战略规划部，虽然是目前情况下的一种实际安排，但从长远来看不太利于科研的专业化管理,第31页,2003-06,2003 COSLREPORT02,公司战略目标的实现离不开技术进步的有力支持。为了进一步加强科技管理体制，新华信建议在将来时机成熟时成立科研管理中心作为公司科技研发的专业管理机构,公司科委会,战略规划部,研发中心,各事业部,产业化基地,公司科委会,科研管理中心,各个事业部,产业化基地,第32页,2003-06,2003 COSLREPORT02,同时为了解决一体化战略中用于策划的资源极度分散的问题，把原属于物探和技服的两个解释中心合并成一个数据解释中心，归属到科研管理中心统一管理,科研管理中心,科研规划处,科技情报处,数据解释中心,工艺设计所,油田化学所,机电所,产业化基地,五大事业单位,注：事业单位的人员编制可以不列入行管人员序列,第33页,2003-06,2003 COSLREPORT02,地质和油藏资料的解释与公司多项业务密切相关，对一体化业务的发展尤为重要，变分散的资源为公司统一的整体资源可以有力地促进公司一体化战略的发展和多项业务的技术推进,物探事业部,技服事业部测井中心,物探业务,数据处理,测井业务,数据处理,主要为物探业务服务，与其它业务的共享不充分效益差，人员多，增加物探事业部经营负担,主要为测井业务服务，与其它业务的共享不充分投入需求较大，增加测井业务经营负担和价格竞争力,成立公司层面下的数据处理中心,有利于公司集中统一投入，加大必要的投资力度，加快数据处理能力和水平的提升,有利于数据处理中心服务于公司整体业务，实现数据处理信息的充分共享,有利于减轻相关事业部负担，提高事业部主要业务竞争能力,有利于公司从整体发展的角度把握数据处理发展的方向,第34页,2003-06,2003 COSLREPORT02,网络管理应属于行政后勤系统的应有职能，与研发中心的主要职能相关性不紧密，建议把网络管理职能拆分，使研发机构“轻装上阵”、专注履行本部门的研发职责,研发中心,网络管理,行政管理部,网络管理,让研发中心“精兵简政”，轻装上阵，更好地履行部门职责,第35页,2003-06,2003 COSLREPORT02,科研管理中心战略定位和总体规划,定位：公司战略规划实施的技术保障和基础，公司未来发展的“源动力”总体规划：1、大力发展常规技术和设备的开发能力和产业化能力，为生产服务的一体化和 进口替代提供技术保障2、跟进完善先进适用技术和设备的开发，利用先进适用技术实现客户利益增值3、跟踪研究先进技术和设备的发展方向，为公司持续、稳定发展积蓄能量,第36页,2003-06,2003 COSLREPORT02,原研发中心组织结构简图,主任/书记,副主任/副书记,总工程师,行政部,科技部,计财部,国家重点实验室筹备组,油田化学化工所,机电设备所,信息技术所,第37页,2003-06,2003 COSLREPORT02,科研管理中心组织结构简图,主任/书记,副主任/副书记,总工程师,科研规划处,科技情报处,标准化管理处,国家重点实验室筹备组,油田化学化工所,机电设备所,工艺设计所,数据解释中心,产业化基地,第38页,2003-06,2003 COSLREPORT02,科研管理中心核心职责简述,科研管理中心,部门名称,部门职能,制度建设监督执行,拟订、修订公司的科技研发政策、科研管理各项规章及管理制度，为各科研单位提供技术支持对公司内部科研管理程序进行定期和不定期检查,科研规划与实施,标准化管理,科技信息管理,负责全公司范围内标准化工作规定的制订与修正指导全公司范围内的标准化工作的实施,负责制订公司整体的科技发展战略规划，指导事业部，分公司开展科研管理工作指导下属各科研机构开展科研项目与技术合同签定负责科技成果产业化转换的工作负责公司科技外委合同的运做，合理利用外部资源促进公司科研工作开展负责公司内外的科技学术交流工作负责学术学会的管理,对公司整体的科技信息进行搜集、汇总、分析，为公司科技战略规划的制定提供信息支持,第39页,2003-06,2003 COSLREPORT02,科研管理中心核心管理岗位设置建议,第40页,2003-06,2003 COSLREPORT02,战略规划管理职能在三维矩阵组织中的定位,分公司,事业部,属地市场营销战略的制定和实施监控者 属地业务战略的制订和实施的协助者,事业部业务战略规划制定和实施主体,战略规划部,公司战略规划和实施监控中心新事业发展和资本运作管理中心,第41页,2003-06,2003 COSLREPORT02,战略规划管理职能在各维度上的定位简述,总部职能部门,建立健全战略规划制定/审视/重新制定的流程和制度 拟定公司整体发展战略方案，并对战略执行情况进行监控，根据环境变化对公司的战略及时提出调整建议 组织、协助制定业务战略和职能战略，并监督执行 公司核心流程的调整和持续改进 公司制度规划和持续改进,分公司,协助其他部门制定发展战略规划的工作 对属地部门战略规划的执行情况进行监督 就属地市场信息及市场变化进行分析，并报告总部职能部门,事业部,负责制定本事业部的业务战略规划和实施 协助总部职能部门制定公司整体战略规划 事业部基地就属地市场信息及市场变化情况进行分析，并报告事业部,第42页,2003-06,2003 COSLREPORT02,战略规划部核心职责简述,战略规划部,部门名称,部门职能,制度建设,战略实施监控,流程和制度体系规划,制定公司流程和制度规划方案对各部门的制度建设和执行情况进行监督负责公司流程的持续改进工作，以及对于公司各部门流程持续改进工作的指导和监督,负责对公司整体、各事业部战略规划的实施进行监控，汇总执行情况并报告通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略随时发现、关注新问题，并组织特别战略工作小组深入调查或解决及时提出战略目标的变动和改善建议,负责制定公司战略规划管理办法和流程，并督导实施,负责组织制定公司整体战略规划，并督导实施对公司战略目标的执行情况定期总结，及时编制公司内外部环境变化情况分析报告,战略规划,负责新事业发展的规划、评审、立项等方面的工作,负责公司并购业务（目标选择、调研评估、团队组建、实施策略等）的管理,新事业发展,资本运作,第43页,2003-06,2003 COSLREPORT02,战略规划部核心岗位设置建议,第44页,2003-06,2003 COSLREPORT02,市场营销职能在三维矩阵组织中的定位,分公司,事业部,区域市场组织、协调、增值服务中心,专业市场的销售主体,总部市场营销部,公司市场营销管理中心,第45页,2003-06,2003 COSLREPORT02,市场营销职能在三维各部门的定位简述,市场营销部,分公司,事业部,市场职能紧抓不放：1.市场信息的收集、分析；2.市场营销战略的制定和实施监督；3.客户关系管理；4.营销传播、品牌管理。销售职能抓大放小：1.在销售上只抓具有战略意义，金额较大，一体化的合同，把其他合同的主要操作权力下放到事业部与分公司；2.对合同价格和合同规范的管理权。,强化区域市场职能：1.区域市场信息的收集合分析；2。区域市场营销战略的制定和实施监控；3.区域市场客户关系管理；4.区域市场营销传播的规划和实施督导者；5.为总部市场营销部提供各类区域市场信息。区域内销售活动：1.松散型相关业务捆绑合同以及总部市场营销部授权的一体化合同；2.组织进行区域内新客户、新市场的开发。服务与管理：满足属地内事业部进行市场营销活动的服务请求，对属地内事业部的销售合同进行把关,专业市场的销售主体专业市场职能：把握并分析专业市场与客户的状况，为事业部各基地与分公司的市场活动提供参考与指导，同时为总部市场营销部提供支持销售主体：负责范围内合同的整体操作过程，并为其他二维部门的市场营销活动提供支持,第46页,2003-06,2003 COSLREPORT02,市场营销部核心职责简述,市场营销部,部门名称,部门职能,制度建设,销售职能,市场职能,建立完善的市场营销信息系统，跟踪了解市场动态，对市场做出合理预测与分析依据市场情况制定公司市场营销规划并依据市场变化进行调整，为公司的市场发展提供方向性指导意见，并指导审核事业部分公司制定其相关的规划建立完整的客户服务体系，全面掌握客户需求动态与反馈信息，不断改进客户服务观念与技术，对事业部与分公司客户管理提供指导负责公司整体形象与品牌对外推广的工作，指导并支持各事业部与分公司的同类工作。负责公司市场营销活动中资源的调配与安排，确保公司各层面市场营销活动得到有效的支持保障本部门负责的市场营销活动的策划与实施，并对事业部与分公司的市场营销活动进行管理并提供指导了解掌握公司海外市场的发展动态并进行管理与指导，为公司国际化铺平道路,负责公司战略性、重大金额、一体化合同的招投标以及合同操作，或者授权事业部、分公司进行操作，并对于这部分客户进行相关的客户管理负责对事业部、分公司操作的合同进行指导与审核，并提供相应支持,制定本部门规章制度，并指导监督事业部分公司制定相应的规章制度，建立完整的市场营销体系,第47页,2003-06,2003 COSLREPORT02,市场营销部核心岗位设置建议,第48页,2003-06,2003 COSLREPORT02,计划资金管理职能在三维矩阵组织中的定位,分公司,事业部,属地内资金管理中心,资金使用主体,计划资金部,投融资管理中心预算、资金管理中心,第49页,2003-06,2003 COSLREPORT02,计划资金部核心职责简述,计划资金部,部门名称,部门职能,制度建设,负责制订计划预算、资金管理的管理规定，保证公司的预算和资金管理工作正常进行,股票政策,资金管理,预算工作,投资管理,负责公司资金筹集，确保融资渠道畅通，满足公司资金的需求负责公司所有银行账户的审批、账户限额及账户的使用等管理工作负责督促各分公司计划财务部催收账款并做好资金入账工作负责公司大额资金的付款工作负责公司资金的调度，合理安排资金的使用负责编制公司的资金收支计划及资金流量动态负责研究公司的资金管理，确保资金的安全和增值,负责公司年度计划预算的审核工作、编制和上报工作负责本年度计划预算的执行跟踪工作负责公司滚动计划预算的编制，以及公司5年滚动发展计划负责公司内部价格的制订工作和执行情况的检查和反馈工作,负责公司长期发展规划的制定，寻找公司新的经济增长点负责审核、监督、客观评价事业部投资项目的可行性研究报告和经济评价报告监督和检查投资项目的运营和效果研究投资组合与投资模式,研究并建议企业的股利政策、股利的支付形式和支付时间研究并建议股票的分割与合并，股票的回购与扩股,第50页,2003-06,2003 COSLREPORT02,计划资金部核心岗位设置建议,第51页,2003-06,2003 COSLREPORT02,财务管理职能在各维度上的定位,分公司,事业部,属地内财务结算中心,本部会计核算中心本部财务分析中心,财务部,会计核算管理中心财务分析中心,第52页,2003-06,2003 COSLREPORT02,财务管理职能在各维度上的定位简述,总部职能部门,拟订、修订公司的会计政策、财务与会计的各项规章及管理制度 组织、汇总、编制公司统一的财务报表体系，分析和报告公司的经营业绩和经营指标 公司核算管理工作 保险、税务管理工作 对各事业部的库存量进行监控，并考核,分公司,负责分公司核算分析工作，并编制会计报表 负责属地各单位之间的往来结算的管理 公司对外销售收入的统一结算收款，债权债务的清理 组织税款与统筹的缴纳，负责属地公积金、社会保险、纳税的统一管理 负责属地材料核算，监督属地计财分部的工作,事业部,事业部的核算分析工作，并编制会计报表 事业部的财务分析、管理会计报告 成本控制、核算管理 事业部销售收入回收的前期工作，并监督、跟踪各生产单位合同收费情况 加强库存核算管理，根据分公司反馈的库存信息，对库存量变化的原因进行分析,第53页,2003-06,2003 COSLREPORT02,财务管理职能在各纬度上定位的改变,总部职能部门,负责组织、协调、并编制公司统一报表体系 加强对财务分支机构的检查和监督，提高财务帐目的及时性、完整性和准确性 对各事业部的库存量进行监控，并考核,分公司,应事业部要求，就资金支出情况，向事业部出具详细清单 加强对计财分部的监督、检查,事业部,加强对于作业应收帐款催收工作的跟踪职责，以及对于分公司催收应收帐款的协助职责 加强对计财分部的监督和检查，并在业务上给予领导 加强库存核算管理，根据分公司反馈的库存信息，对库存量变化的原因进行分析,第54页,2003-06,2003 COSLREPORT02,财务管理职能在各纬度上定位的改变原因,总部职能部门,提高信息共享的程度和质量，减少流程中的重复劳动，提高效率 目前由于独立报表帐套多，财务帐目的及时性、完整性和准确性还有待于提高 落实事业部对于库存量控制的责任,分公司,使事业部能够掌握事业部基地、各合同和项目的详细支出情况 加强对计财分部的监督、检查，杜绝违规操作,事业部,分公司由于不熟悉具体作业情况，需要事业部计财部和计财分部协助进行应收帐款的催收工作 落实事业部对于库存量控制的责任,第55页,2003-06,2003 COSLREPORT02,财务部核心核心职责简述,财务部,部门名称,部门职能,制度建设监督执行,拟订、修订公司的会计政策、财务与会计的各项规章及管理制度，为各核算单位提供会计政策解释、咨询等支持对公司内部财务管理程序进行定期和不定期检查规划、实施和维护公司的财务管理电算化系统,会计报告财务分析统计管理,税务管理保险管理,会计核算,机关会计核算和燕郊地区资金结算,规范并依法纳税，掌握和检查各单位纳税情况拟定公司保险管理政策、年度投保计划和保费等支付计划负责公司相关保险项目招标、评标、定标和谈判以及保险索赔,负责编制、解释和分析公司统一的财务报表和统计报表体系，分析和报告公司的经营业绩和经营指标负责公司财务会计报告披露信息的编制审核工作,组织、指导和监督各核算单位的会计工作负责公司各类资产的核算及管理工作，定期组织财产及债权、债务的清查工作参与审查公司的各项经营预算，各单位的经济责任制考核工作协调内部审计和外部审计的有关事宜库存核算情况汇总分析，并划分事业部库存量，监督各事业部库存核算管理、分析工作,负责总部机关预算、核算和资金使用计划的编制负责燕郊地区的资金集中统一管理,第56页,2003-06,2003 COSLREPORT02,财务部核心岗位设置建议,第57页,2003-06,2003 COSLREPORT02,物资供应管理职责在三维矩阵组织中的关系定位,分公司,事业部,区域内物资供应工作的支持协助者,材料物资的需求主体,物资装备管理部,物资供应机制的建设和实施监控中心,第58页,2003-06,2003 COSLREPORT02,目前的采办管理规定根据企业的实际情况授予了三个维度中各主体不同权限的采办职能，但这种妥协的过渡方案，从长远来说不利于公司从最优的角度对采办进行有效管理,采办主体分散采办主体分散，不能整合公司的采办资源、需求、信息，难以形成集团采办优势采办过程中控制节点多造成采办周期长各个采办主体在采办过程中的多个环节仍然需要经过授权部门审批，实际工作中效率低下的原因并不仅仅限于是由于采办主体和物资使用主体分离而产生的结果 采办渠道多，组织庞大，涉及范围广造成公司整体采办成本上升，采办行为、质量控制难度加大分供方体系的集中统一管理难以实现事业部的采办额度难以控制事业部20%的紧急物资采办额度难以控制，实际上造成了事业部的采办不仅仅是局限于紧急物资的采办范围的事实,妥协方案，不利于公司成本领先和一体化战略的实施和执行,第59页,2003-06,2003 COSLREPORT02,新华信建议中海油服在建立物流管理信息系统的基础上，把全公司的采办工作纳入公司一体化的企业物流管理系统中,中海油服成立企业物流中心的主要驱动因素,物流中心是能够从根本上解决问题的快速、有效、“一站式”途径,发挥公司集中统一采办的优势资源集中需求集中信息集中与共享降低采购成本,消除公司各个部门之间的利益冲突目前采办中存在的一些问题并非全是流程的问题，而是由人为因素引起的。物流中心的成立能够在最大程度上统一认识，消除部门之间的利益冲突，把人为阻碍因素降到最小,目前的管理规定难以实现对采办的有效管理和控制，监控成本高，矛盾突出,海尔首席执行官张瑞敏说，在网络经济时代，一个现代企业如果不搞现代物流，就没有生路。,第60页,2003-06,2003 COSLREPORT02,企业一体化物流中心的建立以及采办流程的优化可以从根本上解决中海油服目前存在的物流管理问题,采办主体分散，控制难度大,物流中心负责统一采办，集中控制,库存控制工作需要进一步的落实,信息平台的建立便于各个事业部及时了解库存动态变化情况，实现物资调配,库存管理系统的建设,把库存纳入专业化管理的范畴，提高库存管理水平,采办计划性差,作业单位和物流中心使用一个信息平台，物流中心发挥其物资需求预测的职能，提高采办计划性,事业部和分公司之间关于采办问题的矛盾,物流中心统一采办，信息平台的建设便于事业部了解采办动态，消除矛盾,第61页,2003-06,2003 COSLREPORT02,根据物流理论和对于中海油服的初步认识，新华信建议的公司一体化的企业物流管理系统应主要包括存货流和信息流两大部分,存 货 流,提供服务,仓储管理物资调配,购买获取,信 息 流,客 户,分供方,中海油服企业物流一体化,第62页,2003-06,2003 COSLREPORT02,中海油服企业物流中心的组织结构初步设想，需要进一步研究论证,公司总部,物资装备部,物流中心,物流支持系统,供应商管理系统,物流资源计划,检验,入库,仓储,库存控制,运输,市场预测,需求计划,采购计划,采购,第63页,2003-06,2003 COSLREPORT02,在这个组织结构中，总部的职能部门、物流中心、综合服务事业部和其他事业部的职能划分,物资装备部,物流中心,综合服务事业部,其他事业部,制定公司物资、装备管理规定、执行程序，并贯彻监督执行 公司装备管理远期规划目标的制定，制定大型设备建造、更新、购置计划，并执行 管理、监督、检查物流中心的运作,物流支持 物流资源计划 物流运作,物供中心的职能划归物流中心的范畴，并由物流中心统一管理和运作,作业计划制定，物资需求计划的制定 协助物流中心进行采办工作 库存定额的管理工作，是库存核算结果的责任人,以IT技术为支持，建立统一的物流管理系统运作平台,第64页,2003-06,2003 COSLREPORT02,物流中心的建立与运行可以大大降低公司的营运成本,以海尔公司的物流整合为例,海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种 从前海尔的每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了2336家，供货速度不能保障，质量参差不齐,物流整合以前,海尔的整体物流方案：对海尔的物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点在于对海尔整条物流链的纵向集成，发挥整体物流之规模优势。根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：（一）物流运作系统 原料供应物流、成品转移物流、销售物流（二）物流协调系统产品市场预测、物料需求计划、订单处理、营运规划,物流整合方案,第65页,2003-06,2003 COSLREPORT02,海尔的经验就验证了这一点,1999年，海尔