BCG 品牌监测和评估管理工具(1).ppt

中国移动通信集团公司品牌架构及评估研究项目终期汇报二零零七年五月二十九日,本次会议的主要目的,总结项目各项工作的进展国际最佳经验比照、内部访谈、市场调研、内部资料/数据分析、市场部内部省市公司调研等讨论项目分析结果及建议品牌总体发展情况品牌架构演进及驱动手段品牌接触点提升品牌组织及流程品牌监测及评估,总结项目工作进展1:30 1:35品牌总体发展情况1:35 1:45品牌架构演进及驱动手段1:45 2:45品牌接触点提升2:45 3:15品牌组织及流程3:15 3:45品牌监测及评估3:45 4:30关于万众品牌研究报告的意见和建议4:30 4:45其他讨论4:45 5:30附录最佳经验比照分析分省调研及访谈报告,议程,品牌监测及评估综述(一),基于中期报告的成果，本次报告主要在两方面进行了深入研究：针对集团和内部反映的品牌检测和评估缺乏指导性、监管流程不到位等问题，我们设计并建议推行一系列能指导地市品牌工作的监测工具，包括：#1 用户洞察和市场信息搜集工具：从用户自身定位、用户动机和市场需求三个方面，通过内外部数据分析、市场调研等方式搜集用户洞察和市场信息，指导各地品牌工作#2 品牌年度方案模版工具：为总部了解各地市场情况和品牌工作目标提供信息，并确立品牌工作评估目标和跨部门合作计划#3 品牌营销计划书模版工具：细化每个项目的推广战略、详细计划和评估目标#4 品牌方案审核工具：上级品牌经理对于年度品牌方案归纳整理并进行指导，品牌主管对营销计划书进行审核指导#5 执行监控工具：品牌经理藉以密切跟踪方案执行的过程以及结果#6 品牌评估工具：改进原有品牌健康度指标，同时为省市公司设计了一套品牌评估指标，强调工具的导向性、指导性和可操作性#7 跨部门合作工具：赋予品牌经理在品牌小组内以及跨部门的考核权力#8 品牌团队激励工具：将品牌考核与品牌经理的个人利益挂钩，实现品牌工作的奖优罚劣#9 品牌建设经验交流工具：对品牌实践的效果进行及时总结#10 评估流程管理工具：保证评估工具的高效运行,1,品牌监测及评估综述(二),在品牌KPI指标设定方面，我们根据中期报告的反馈对品牌KPI考核体系进行了进一步优化，主要变更如下：建议集团对省公司采用品牌纯度+品牌目标市场占有率的指标体系，降低客户满意度指标分值建立品牌目标市场占有率和目标纯度分省目标的设定方法建议采用同比法设定各地品牌考核目标，即将各省相对于上年的增长作为考核目标,2,品牌监测及评估的主要内容分为两部分,品牌监测及评估,加强指导性(品牌建设工具),加强科学性(品牌KPI指标),设计或改进能指导地市品牌工作的监测工具制定能保证监测工具高效运行的管理流程,1,2,为集团层面选择和设定品牌考核指标提供理论框架,市场部内部可控，操作性强,须经集团决策，实施难度相对较大,回顾总结：目前的品牌建设工具存在的问题,目前的品牌建设工具存在的问题,建议的解决方法,品牌建设工具,集团对地市品牌方案进行分析指导较为困难对市场/用户的了解机制缺失，品牌计划的针对性不明确，信息不全面地市公司认为品牌建设须加强指导品牌方案缺乏总体性，方案细化较困难品牌经理认为品牌建设执行过程须加强指导各省自行设定的品牌指标缺乏统一性呼吁集团设立全国统一的品牌指标品牌指标的完整性不足品牌方案提交率和质量不高跨部门的协作困难各省公司呼吁对品牌经理设立独立的考核指标有相当数量的省份还没有建立完整的考核制度品牌建设经验没有很好地积累交流品牌考核对部门或个人的激励作用还不明显,计划,执行,评估,管理,改进现有品牌计划模板增加信息量，提高营销活动针对性简化填写，分拆成年度模板和营销计划模板强化品牌计划的审核设立对于品牌执行实时监控的指导工具设立全国统一的品牌健康度模板工具，包括集团用以衡量省公司品牌健康度的指标指导省公司品牌工作的品牌评估指标设立跨部门合作工具以加强跨部门协作制定完整的品牌评估管理流程建立品牌建设经验交流工具对品牌团队建立激励机制,1,我们设计了十大工具以指导地市品牌建设工作,品牌建设工具,#1:用户洞察和市场信息搜集工具#2:品牌年度方案模版工具改善现有品牌建设模版#3:品牌营销计划书模版工具#4:品牌方案审核工具,#5:执行监控工具营销计划对业绩影响的实时监控,#6:品牌评估工具，包括集团用以衡量省公司品牌健康度的指标，及指导省公司品牌工作的品牌评估指标#7:跨部门合作工具品牌虚拟小组，以及跨部门间的协调合作体系,#8:品牌团队激励工具对品牌建设团队的奖优罚劣制度#9:品牌建设经验交流工具#10:品牌评估流程管理工具保证上述工具能够高效运行,1,资料来源：BCG分析,我们已经为这些工具设计了Excel模版，并建议分阶段实施,了解用户洞察和市场信息须从三方面考虑,品牌建设工具,#1:用户洞察和市场信息搜集工具,计划,1,谁来评价我？我想取悦或影响谁？我在工作和生活中有何障碍？什么对我有影响力？我从哪里获得信息？那些人或事是可信赖的？哪些是我所喜闻乐见的事物？,市面上目前有哪些竞争产品？他们在多大程度上引起我的注意？使用他们有哪些好处和坏处？获取他们是否困难？我会如何考虑？,动机要素,市场要素,用户动机,竞争产品,我的身份是什么？我想成为什么样的人？我注重什么？我如何定义成功？我目前的生活和工作习惯如何？我希望过怎样的生活？,归属感要素,用户自身定位,资料来源：BCG分析,建立用户洞察搜集工具以指导品牌计划工作,品牌建设工具,#1:用户洞察和市场信息搜集工具,计划,1,归属感要素,动机要素,市场要素,用户自身定位,我的身份是什么？我想成为什么样的人？我注重什么？我如何定义成功？我目前的生活和工作习惯如何？我希望过怎样的生活？,谁来评价我？我想取悦或影响谁？我在工作和生活中有何障碍？什么对我有影响力？我从哪里获得信息？那些人或事是可信赖的？哪些是我所喜闻乐见的事物？,市面上目前有哪些竞争产品？他们在多大程度上引起我的注意？使用他们有哪些好处和坏处？获取他们是否困难？我会如何考虑？,资料来源：BCG分析,实地考察,文献检索或第三方报告,内部数据分析,用户座谈会,用户抽样调查,3,3333,3,333333,3333333,3333,333,3333,33,应定期(如每年)使用这些工具，确定当年的品牌建设目标,改进品牌年度方案模版,品牌建设工具,#2:品牌年度方案模版工具,计划,新品牌年度方案模版,由策划室、品牌经理填写提供市场竞争和用户特征方面的背景信息帮助整个品牌团队了解市场背景有助于增强方案的针对性为上级部门的审核及指导提供依据,a,由品牌经理和虚拟小组成员填写，品牌主管提供反馈意见按时间和活动目标来安排计划突出方案的目的性增强整体性 有利于在各品牌驱动力间形成合力,b,品牌主管、品牌经理和跨部门负责人共同商定协作方案明确职责,保证部门间协作的顺利进行,c,品牌主管和品牌经理填写分别制定品牌整体、主要品牌活动以及业务水平评估目标有利于各指标、各活动目标的连贯性同时兼顾品牌团队的建设,d,市场和竞争情况综述,年度总体计划,经费预算与跨部门协作方案,评估目标,资料来源：BCG分析,1,用营销计划书指导具体的品牌营销活动将计划细化到具体的事和人,品牌建设工具,#3:品牌营销计划书模版工具,计划,资料来源：BCG分析,六月,营销目标,目标客户,推广战略,经费和其他部门支持,营销推广计划,成果评估方法,1,完善品牌方案审核制度以确保品牌计划的有效性(一)品牌年度方案审核,品牌建设工具,#4:品牌方案审核工具,计划,资料来源：BCG分析,利用集团内部网络进行品牌方案的提交和审核将显著提高审核工作效率,品牌年度方案,市场和竞争情况,年度总体计划,预算与跨部门协作,评估目标,上级品牌经理对信息进行总结分类,并提供反馈和指导,市场格局的变化趋势各地用户表现出那些相似的消费习惯变化或新需求从各地来看竞争对手推出了那些新产品或活动,针对不同的市场特点，各地都采取了哪些举措从往年结果看，这些举措的效果如何,年度总体计划是否能充分而有效地应对当地市场格局变化？其他省市有无应对类似市场格局的成功做法？,不同市场的单位收入所需成本分析针对不同项目的跨部门资源投入以及合作方式,对营销计划的成本预算和跨部门合作提供参考,集团层面进行的市场研究结果集团是否在研发全国性产品或制定有针对性的举措,针对不同市场特点，各项营销举措预计能达到的目标,方案所设定的评估目标与集团对当地设定的目标是否一致,1,完善品牌方案审核制度以确保品牌计划的有效性(二)品牌营销计划书审核,品牌建设工具,#4:品牌方案审核工具,计划,资料来源：BCG分析,品牌营销计划书包含的内容,营销目标 目标客户推广战略营销推广计划经费和其他部门支持成果评估方法,是否符合公司制定的该品牌市场发展战略；推广目的是否明确，如提高首用率、忠诚度、购买频次等是否符合既定的品牌市场发展战略是否有成熟的推广战略，包括线上(广告)和线下(公关)活动本次营销活动的市场侧重点，以及主要驱动力区隔手段分别是什么推广活动详细计划，包括实施频次、规模等经费预算和其他部门的协作要求营销结果的内外部考评指标,由品牌主管进行评估和协调,1,品牌经理密切跟踪方案执行的过程以及结果,品牌建设工具,#5:执行监控工具,执行,资料来源：BCG分析,分析示例(图中数据没有实际意义),为什么营销计划推广第二个月业绩便快速下滑？产品本身技术问题？接触点服务没做好？竞争对手推出类似产品？如何应对？用户访谈了解真实情况联系 IT 部门，排除故障增加接触点窗口，改善服务扩大宣传，应对竞争,？,仍能按原计划完成既定目标？,是,继续执行原计划不变,否,品牌经理与品牌主管协商，选择延长期限增加资源投入调整计划内容终止计划并制定补救方案并将更改结果报备上级品牌经理,品牌经理通过数据监测方案执行,必要时对方案计划进行调整,1,集团实行品牌健康度指标以评估各地品牌工作作为检查各地品牌工作现状的“镜子”,品牌建设工具,#6:品牌评估工具,评估,资料来源：BCG分析,1,每个品牌只涉及与业绩和资产相关的8大项“硬”指标,全球通,动感地带,神州行,为三个品牌分别设置了健康度指标,根据不同品牌的发展需要，对小项指标和权重进行了调整,将“接触点管理”纳入健康度范畴：针对当期接触点管理的重点设置相应的考核指标指标涉及接触点所提供的内容、销售情况、售后服务、帐务及品牌沟通等方面,集团实行品牌健康度指标以评估各地品牌工作(续)品牌健康度每半年评估通报一次，并公布各省评估结果,品牌建设工具,评估,资料来源：BCG分析,1,ARPU,品牌收入市场份额,目标市场占有率,品牌收益,品牌资产,评估方法,份额最高的省份得满分，份额最低者得0分，其他的得分=(考核公司份额-最低份额)/(最高份额-最低份额)*权重,取数说明,由JFK每季度实施实地监测,按集团计费数据计算,由TNS每月进行用户调研,按集团计费数据计算,各指标的评估采用“全国比高法”，以确定各省的品牌相对健康水平,取考核期后三个月的平均值,取6个月样本进行计算,#6:品牌评估工具,修改前后的省市内部评估指标比较,品牌建设工具,评估,1,修改前,修改后,资料来源：BCG分析,补充材料,将三个品牌加权评分,三个品牌分别评分,三个品牌的评估指标各不相同，结构性待改进,统一梳理了三个品牌的评估指标结构仅在细分指标和权重上对品牌加以区别,渠道首推率和品牌接触点管理等指标尚无清晰定义,明确或细分了这两者的指标定义,存在“目标法”和“比高法”两种评估方法“目标法”指标使最终得分不能完全反映各省健康度排名,统一采用了比高法,修改前的健康度指标,a,b,a,b,c,c,d,d,d,#6:品牌评估工具,向省公司提供更详细的品牌建设评估指标指导地市加强对品牌建设“过程”的管理,品牌建设工具,评估,资料来源：BCG分析,品牌发展指标(“硬”指标),流程管理指标(“软”指标),品牌健康度,品牌业绩,品牌资产,提高计划质量,提高执行能力,改善跨部门合作,总结优秀经验,时效性完整性缜密性,(),计划执行能力问题处理能力,领导能力协调能力,品牌经营理念认知创新性,1,#6:品牌评估工具,强调导向性、指导性和可操作性评估结果供省市内部使用，集团不进行通报,品牌建设工具,评估,资料来源：BCG分析,导向性品牌业绩和品牌资产占相同权重过程管理指标也占较大权重,1,省公司应为各品牌设置明确的收入指标,其余品牌发展指标与集团健康度指标相同但应为“增幅”指标以评估品牌团队的工作成绩,各省可以根据当地实际情况，为各指标设置合适的权重但品牌业绩指标、品牌资产指标和过程管理指标的总权重值不允许改变,#6:品牌评估工具,流程管理,+13%,+20%,+12%,省公司设定分品牌收入目标需考虑三大因素,潜在用户群基数,设立分品牌收入目标时应考虑的因素,市场份额,平均ARPU,资料来源,全球通,动感地带,神州行,历年用户数变化情况,当地城镇就业人数当地平均工资,当地学生人数当地平均工资,历年分品牌市场份额变化,竞争对手的新产品及对各品牌潜在影响,竞争对手的新广告营销活动及对各品牌的潜在影响,历年分品牌ARPU变化情况,用户消费习惯变化如差旅习惯变化新消费习惯/方式如移动电邮等,用户消费习惯变化如更偏好彩信新消费习惯/方式如移动英语教室,用户消费习惯变化如夜间本地通话新消费习惯/方式如偏好家庭通话,BOSS数据,统计年鉴,统计年鉴,市场报告,市场报告,市场报告,BOSS数据,消费者调研,消费者调研,+35%,6.5%,-10%,+12%,+5%,+8%,+8%,-1%,+5%,全球通,动感地带,神州行,今年目标(示例)(1),(1)所有数字仅作示范，没有实际意义资料来源：BCG分析,品牌建设工具,评估,1,#6:品牌评估工具,当地总人口当地平均工资,品牌建设工具,#7:跨部门合作工具,评估,资料来源：BCG分析,赋予品牌经理在品牌小组内以及跨部门的考核权力,品牌管理处,品牌经理,策划处,价格处,品牌推广处,.,数据部,服务中心,.部,市场部,品牌虚拟小组,CEO,考核品牌小组成员和职能部门对于品牌工作的协调和配合程度对品牌小组成员的考核结果将交给各成员所在处室领导，作为评定个人绩效的依据对各职能部门的考核将作为部门绩效评定的依据之一,1,品牌建设工具,#7:跨部门合作工具,评估,资料来源：BCG分析,品牌小组成员及跨部门考核表,被考评品牌小组或其他部门同事基本信息所处部门参与的品牌相关工作背景描述,品牌工作表现态度执行能力沟通效率成果潜力,为上述评分提供更具体的实例支持信息主要工作成绩和待改善领域关于工作能力的长处与不足概括与上一考核期相比被考评者的进步情况,对被考评者的总体评分,1,品牌建设工具,#8:品牌团队激励工具,管理,资料来源：BCG分析,品牌考核与品牌经理的个人利益挂钩,各省品牌主管按考核指标为品牌经理打分,品牌发展指标得分,团队管理指标得分,品牌经理考评得分,+,=,省公司按照业绩档次实施不同的奖惩措施,优秀：,晋升,奖金,工资增长,最快,25%年薪,工资涨幅x1.1,良好：,较快,15%年薪,工资涨幅x1.05,中等：,正常,10%年薪,正常工资增长,差：,无,无,无,精神奖励，如点名表扬、优秀个人列席公司高层会议等，也是团队激励的有效手段,1,各省品牌主管汇总其他部门或下属对品牌经理的反馈,例：各省“全球通”品牌经理得分汇总,数据部门：4.5客户服务部门：3团队成员1：4团队成员2：3.5团队成员3：5团队成员4：4.,品牌建设工具,#9:品牌建设经验交流工具,管理,资料来源：BCG分析,使用统一的模板对品牌实践的效果进行及时总结,成果评估:完成值与目标值的差异,成功经验总结,未实现目标原因分析,1,品牌建设工具,#10:评估流程管理工具,管理,资料来源：BCG分析,建立品牌评估流程保证评估工具的高效运行,制定全年分品牌KPI和发展计划,制定品牌年度方案,集团品牌管理处,省/地市品牌经理,归纳整理审核批准,集团/省品牌经理,制定品牌品牌营销计划书,省/地市品牌经理,审核批准,省/地市品牌主管,品牌建设实践总结分析,省/地市品牌经理,品牌评估,省/地市品牌主管,跨部门合作评估,省/地市品牌经理,品牌团队激励工具,省/地市人事部门,1,#2,#4,#3,#4,收集用户洞察和市场信息,集团策划处,#1,收集用户洞察和市场信息,省品牌计划科,#5,#6,#7,#9,#8,#1,品牌建设工具,#10:评估流程管理工具,管理,资料来源：BCG分析,1,工具名称,执行人,审核人,执行时间/频率,#1:用户洞察和市场信息搜集工具#2:年度方案模版工具#3:品牌营销计划书模版工具#4:品牌方案审核工具#5:执行监控工具#6:品牌评估工具#7:跨部门合作工具#8:品牌团队激励工具#9:品牌建设经验交流工具,集团策划处省品牌计划科,集团/省品牌经理,每年一次，年初执行,省/地市品牌经理,集团/省品牌经理,每年一次，年初执行,省/地市品牌经理,省/地市品牌主管,根据年度方案按营销计划逐一制定,集团/省品牌经理(年度计划)省/地市品牌主管(营销计划),无,年度方案每年一次营销计划逐一审核,省/地市品牌经理,必要时由品牌主管或上级品牌经理参与,贯穿于品牌营销计划执行过程中,集团品牌管理处省/地市品牌主管,无,每半年一次每年一次，年末执行,省/地市品牌经理,结果反馈给相关部门负责人,每年一次，年末执行,省/地市人事部门,无,每年一次，年末执行,省/地市品牌经理,品牌主管和上级品牌经理,年度总结年末执行营销计划总结在每次营销活动完成后进行,计划,执行,评估,管理,明确品牌工具提交和审核的责任人及频率,品牌建设工具可考虑分阶段实施,短期(立即实施),品牌建设工具,计划,执行,评估,管理,中期(1-2年),长期(3-5年),1,资料来源：BCG分析,#1:用户洞察和市场信息搜集工具,#2:年度方案模版工具,#3:品牌营销计划书模版工具,#4:品牌方案审核工具,#5:执行监控工具,#6:品牌健康度工具,#7:跨部门合作工具,#8:品牌团队激励工具,#9:品牌建设经验交流工具,#10:评估流程管理工具,品牌监测及评估的主要内容,品牌监测及评估,加强指导性(品牌建设工具),加强科学性(品牌KPI指标),设计或改进能指导地市品牌工作的监测工具制定能保证监测工具高效运行的管理流程,1,2,为集团层面选择和设定品牌考核指标提供理论框架,市场部内部可控，操作性强,须经集团决策，实施难度相对较大,回顾：品牌考核指标的取舍应考虑四大因素,可靠性,重要性,数据易得性,对于提升品牌资产以及改善公司业绩的直接贡献度,品牌考核指标(1)可分两大类,取舍应考虑以下因素,外部指标,内部指标,客户满意度指标包括认知度、好感度、购买率和忠诚度等外部指标,品牌管理指标指标包括品牌纯度、目标市场占有率等为监测满意度而设立的内部指标，包括离网率、接触点管理、驱动力区隔等,经营业绩指标品牌收入品牌利润品牌用户数/市场份额等,数据的取得不困难,数据不易被篡改或操控,(1)没有包括可通过两个或以上指标计算得出的二级指标，如ARPU、利润率；而高端用户占比、数据业务占比等因可归入“品牌纯度”指标，也没有单独列出资料来源：BCG分析,复杂度,能否满足集团不同层面的需要集团层面不宜过细省市层面需比较具体，有指导性,品牌KPI指标,2,综合考虑，品牌纯度+目标市场占有率是较理想的考核指标组合需要和不分品牌的收入市场份额指标相配合,对品牌资产的直接贡献,对公司经营业绩的贡献,高,低,品牌收入/收入市场份额,品牌利润,与公司业绩无直接关联,与公司业绩有直接关联,品牌用户数/用户数市场份额,品牌纯度,客户满意度(1),(1)包括客户认知度、好感度、购买率、忠诚度等外部指标，以及为改善上述指标而定的内部指标如离网率、接触点管理，以及驱动力区隔等资料来源：BCG分析,目标客户认知度目标客户好感度目标客户购买率目标客户忠诚度,II,III,IV,I,1,2,品牌KPI指标,目标市场占有率,2,各品牌指标的重要性评价,指标选项,对品牌资产直接贡献,解释,单独使用不直接提升公司业绩能最有效提升品牌资产,品牌纯度,补充材料,对公司经营业绩的直接贡献,排斥非目标用户,改善目标用户满意度,33,X X,-,-,333,333,客户满意度(1),-,-,-,-,33,单独使用不直接提升公司业绩不排斥非目标用户，目标用户满意度提升有限,品牌的用户数/市场份额,333,-,-,333,X X X,-,能有限提升公司业绩单独使用会导致品牌资产降低,目标市场占有率,-,-,-,33,333,能有限提升公司业绩不明确排斥非目标用户，目标用户满意度提升有限,品牌收入/品牌收入市场份额,333,333,333,-,-,X X X,能显著提升公司业绩单独使用不直接提升品牌资产,品牌利润,333,333,333,-,X X X,能最有效提升公司业绩单独使用不直接提升品牌资产,333,-,3,(1)包括客户认知度、好感度、购买率、忠诚度等外部指标，以及为改善上述指标而定的内部指标如离网率、接触点管理，以及驱动力区隔等资料来源：BCG分析,品牌KPI指标,2,考虑易得性，品牌收入、品牌用户数和品牌利润目前不适合作为考核指标客户满意度也不宜占过大比重,数据易得性,指标可靠性(不可篡改性),品牌纯度,客户满意度(1),品牌的用户数/用户数市场份额,目标市场占有率,品牌收入/收入市场份额,品牌利润,数据采集和分析简单,内部数据，相对可靠,外部数据采集过程相对困难且周期长,受人为因素影响较大,数据采集和分析简单集团设置分省目标困难,内部数据，相对可靠,数据采集和分析简单,内部数据，相对可靠,数据采集和分析简单集团设置分省目标困难,内部数据，相对可靠,分品牌成本统计困难,内部数据，相对可靠,数据获取容易或可靠,数据获取困难或不可靠,不宜在考核中占太大比重,(1)包括客户认知度、好感度、购买率、忠诚度等外部指标，以及为改善上述指标而定的内部指标如离网率、接触点管理，以及驱动力区隔等资料来源：BCG分析,品牌KPI指标,补充材料,2,数据采集或设置分省目标困难,不宜采用,建议对省公司同时考核目标市场占有率及品牌纯度,品牌KPI指标,建议集团公司采用的新品牌指标方案,净利润运营收入资本开支占收入比重客户满意度(10分)网络运行质量增值业务收入忙时比集团客户收入市场份额客户保有情况其中目标市场占有率(6.5分)其中品牌纯度(6分)定制终端,客户满意度比重降至10分,增加考核品牌纯度:全球通：高端/溢价用户占比 动感地带：数据业务占比神州行：本地话费占比分值升至6分,关键变更描述,资料来源：BCG分析,原指标,新指标,20分,仅考核全球通目标市场占有率2.5分,分别考核三个品牌的目标市场占有率 分值升至6.5分,2,各品牌指标的最终权重可在与各省沟通后进行微调,可以考虑将三个品牌逐步纳入KPI考核体系以避免三个品牌在短期内对公司资源造成过度竞争,品牌KPI指标,资料来源：BCG分析,2,客户满意度权重,20分 17.5分,考核品牌,全球通,具体考核指标及权重,全球通目标市场占有率(2.5分)全球通品牌纯度(2.5分),17.5分 15分,全球通动感地带,全球通目标市场占有率(2.5分)全球通品牌纯度(2.5分)动感地带目标市场占有率(2.5分)动感地带品牌纯度(2.5分),15分 10分,全球通动感地带神州行,三个品牌的目标市场占有率(6.5分)三个品牌的品牌纯度(6分)三个品牌权重与KPI满意度调查的权重设置相同,分阶段降低满意度分值逐步转为通报指标,按照品牌重要性逐年增加被考核品牌数量和KPI权重,对品牌目标市场占有率和品牌纯度实行新的定义,品牌KPI指标,(1)定义为语音ARPU/语音通话总时长(2)溢价门槛是指比当期平均动感地带ARPM和平均神州行ARPM两个指标中较高者所高出的ARPM水平，溢价门槛应该随着用户感知到的全球通与其他品牌的服务差异而逐步提高(3)包括短信和彩信费用资料来源：BCG分析,2,ARPU120元，且ARPM(1)高于溢价门槛(2)的全球通用户数,ARPU120元，且ARPM高于溢价门槛的所有移动用户数,数据费用(3)占ARPU比X%的动感地带用户数,数据费用占ARPU比X%的当地所有用户数,本地话费占ARPU比例Y%的神州行用户数,全球通,动感地带,神州行,本地话费占ARPU比例Y%的所有品牌用户数,目标市场占有率,品牌纯度,ARPU120元，且ARPM高于溢价门槛的全球通用户数,当地所有全球通用户数,数据费用占ARPU比X%的动感地带用户数,当地所有动感地带用户数,本地话费占ARPU比例Y%的神州行用户数,当地所有神州行用户数,对动感地带和神州行考核指标定义的解释,品牌KPI指标,(1)从BCG已经得到的2006年11、12月和2007年1月的2万名BOSS随机抽样用户数据中计算出的X和Y值分别为15%和20%，由于样本容量关系该值明显偏低，为保证占比目标的准确性，建议使用完整BOSS数据重新计算占比目标资料来源：中移动BOSS数据；BCG分析,2,补充材料,指标能刻画品牌的目标用户特征,动感地带,神州行,指标占比设置要能体现品牌应有的用户数比例,排除法：ARPU主要由本地话费+长途/漫游话费+数据业务费组成神州行用户不以使用长途/漫游或数据业务为特征因此可考察本地话费占比,65%的现有动感地带用户是年轻用户(15-25岁)动感地带用户的平均数据费用占比 远高于其他品牌用户动感地带、全球通和神州行依次为26%、9%和15%因此数据占比能表征年轻用户特点,符合占比的任意品牌用户占总用户数的比例,数据业务占ARPU比例,数据占比为X%时，目标用户占总用户数的比例约为15%,符合占比的任意品牌用户占总用户数的比例,本地话费占ARPU比例,X%(1),Y%(1),本地话费占比Y%时，目标用户占总用户数的比例约为65%,依据内部数据和公司战略设定目标市场占有率全国同比增长目标举例：动感地带,2006年,比2005年增长,数据费用占ARPU比X%的动感地带用户数(1),数据费用占ARPU比X%的当地所有用户数(1),目标市场占有率(2),x,决策考虑要素,y,23.6%(2),考核期最后三个月用户数平均这里指标占比的数据源自2006年11、12月和2007年1月的2万名BOSS随机抽样新增用户，为保证占比目标的准确性，建议使用完整BOSS数据重新计算占比资料来源：中移动内部数据；BCG分析,动感地带07年的业务和推广计划其他品牌和竞争对手07年数据相关业务/活动计划,+40%,+37%,+2.2%,预计07年目标(2),+45%,+40%,+4%,数据来源,内部数据,内部数据,市场部决策,目标市场占有率,品牌KPI指标,2,学生人群增长速度全国人均收入增长速度消费者数据业务使用偏好变化其他品牌和竞争对手07年数据相关业务/活动计划,根据各地目标市场规模对占有率目标值进行调整举例：全球通,品牌KPI指标,目标市场占有率,这里假设溢价门槛为20%进行计算。实际计算中应根据用户能感知到的服务差别进行设定。这里的图示仅供方法论上的讨论而暂时没有实际意义资料来源：中移动内部数据；BCG分析,全球通目标市场规模(百万人)(ARPU120元，且ARPM高于溢价门槛的移动用户数),2006年各省全球通新目标市场占有率(1),2,全国平均:52.5%,全国平均:0.9,横向上，目标市场规模大的省份应设置设置低于全国水平的目标,+5%,+4%,+3%,+2%,纵向上，目标市场占有率低于全国均值的省份应设置相对较高的增长目标,广东,6,用类似的方法设定品牌纯度全国同比增长目标举例：动感地带,2006年,比2005年增长,数据费用占ARPU比X%的动感地带用户数(1),所有动感地带用户数,品牌纯度(2),x,决策考虑要素,66,688,434,36.0%(2),考核期最后三个月用户数平均这里指标占比的数据源自2006年11、12月和2007年1月的2万名BOSS随机抽样在网用户，为保证纯度目标的准确性，建议使用完整BOSS数据重新计算纯度资料来源：中移动内部数据；BCG分析,动感地带07年的业务和推广计划其他品牌和竞争对手07年数据相关业务/活动计划,+40%,+36%,+2.9%,预计07年目标(2),+45%,+37%,+6%,数据来源,内部数据,内部数据,市场部决策,品牌KPI指标,2,学生人群增长速度全国人均收入增长速度消费者数据业务使用偏好变化,品牌纯度,根据各地目标市场规模对占有率目标值进行调整举例：全球通,品牌KPI指标,品牌纯度,(1)这里假设溢价门槛为20%进行计算。实际计算中应根据用户能感知到的服务差别进行设定。这里的图示仅供方法论上的讨论而暂时没有实际意义资料来源：中移动内部数据；BCG分析,2,2006年各省全球通品牌纯度(1),+3%x140%=+4%,+3%x120%=+3.5%,+3%x 80%=+2.5%,+3%x60%=+2%,与纯度目标期望值差距为正负20%,假设当年全球通全国纯度目标增长为3%,目标市场规模大的省份，对纯度的目标要求相应减小,全球通目标市场规模(百万人)(ARPU120元，且ARPM高于溢价门槛的移动用户数),6,广东,总结项目工作进展1:30 1:35品牌总体发展情况1:35 1:45品牌架构演进及驱动手段1:45 2:45品牌接触点提升2:45 3:15品牌组织及流程3:15 3:45品牌监测及评估3:45 4:30关于万众品牌研究报告的意见和建议4:30 4:45其他讨论4:45 5:30附录最佳经验比照分析分省调研及访谈报告,议程,在考虑海外扩张时的品牌战略，主要应该从市场环境、客户构成及需求、以及已有品牌定位出发,了解市场环境及决定目标客户群,了解市场总体增长情况及竞争情况了解市场构成及不同客户群的规模及潜力决定需要针对的目标客户群,了解目标客户的移动消费价值观及需求,了解目标客户群的个人移动消费价值观最注重功能、朋辈间的影响、品牌影响力等了解目标客户群希望从移动服务所得到的价值,了解现有品牌的定位是否以能满足需求,目标客户群对市场中现有移动品牌定位的感觉尤其是移动所拥有的公司的品牌是否能满足需求,1,2,3,了解中国移动现有品牌是否能作为补充,目标客户群对中国移动、全球通、神州行、动感地带等企业品牌及客户品牌的认知程度及对品牌定位的印象及联想是否能补充原有品牌定位及内涵的不足,4,确定最终的品牌战略,使用现有品牌或/及中国移动企业/客户品牌的战略需要针对的客户群及定位,5,以下分析及讨论是基于 2006 年 11 月万众公司/岭南大学的研究(针对万众、CSL 1010 及数码通的高端后付用户),考虑报告中对以上框架中个主要问题的发现，以作出初步的品牌战略结论,香港移动通信市场的渗透率已达到 115%，增长潜力比较有限(1)近年的高速增长主要由低端的预付卡客户带动,市场渗透率,后付,香港移动市场用户数 历史数据及预测 2002-15,(1)越来越多游客购买香港移动电话卡可能会是市场另一增长点，但在此预测数据中没有考虑，毕竟总 ARPU 贡献非常低数据来源:香港政府 OFPA 统计;IDC 报告;BCG 分析,预付,26%,4%,02-05,3%,2%,05-10,1%,1%,10-15,份额,40%,60%,5,713,6,530,7,228,7,754,8,077,8,351,8,550,8,671,8,757,9,188,用户数(000),复合年增长率,1,香港移动通信市场竞争非常激烈但近年 ARPU 的下降趋势已较为放缓,(1)CSL 在 2005 年收购了新世界数据来源:香港政府 OFPA 统计,运营商年报,CLSA 亚洲电信报告2006,移动市场有 5 大运营商(1)，竞争非常激烈,近年 ARPU 的下降趋势已较为放缓,平均每月 ARPU 1998-2005,市场份额,HK$,和记 3,运营商市场份额 2001-05,移动号码可携性的引入,新世界,CSL,万众,数码通,Sunday,1,总用户数(千),ARPU(港币/每月),3000,1,604,1,234,917,在万众公司/岭南大学研究中考虑的高端用户,数据来源:BCG 分析,运营商年报,BMI AK 移动通信报告,其中一个比较重要的用户群为每月 ARPU 200 元以上的高端客户 香港移动通信市场的用户群细分,900,1,高端用户比较认同“实在”为最重要的消费价值观，而不太重视朋友及潮流的影响各品牌的高端后付用户群之间的个人消费价值观非常一致,2,非常认同,我不在乎现在的流动电话服务总共有多少功能，我只留意我需要的功能我希望流动电话服务能帮助我避免突发事件带来的影响我不会花钱在对我没有实际帮助的流动电话服务或手机功能上我的将来充满变量，我想变得让自己更满意我希望流动电话服务能帮助我维持我生活和工作的稳定状态我选择我自己需要的流动电话服务，我身边的人用什么样的流动电话服务对于我的选择几乎没有任何影响,普通认同,不管我目前的需要是什么，我总觉得流动电话运营商能推出越多的服务越好通过流动电话服务，我希望我的生活能够更加自由自在，随心所欲我现在的生活比较稳定安逸，将来也不会有多少变化我希望流动电话服务能让我的生活中出现更多新奇有趣的事情我希望通过流动电话服务探索我感兴趣的领域，了解各方面的信息我不认为流动电话服务和手机除了满足我的实际需要外，对我来说还有什么其它的价值,非常不认同,我时常关心和我同类人中的流动电话通信使用时尚我认为我使用的手机和流动电话服务会显示出我的经济基础和品味我认为哪些无法跟上流动电话通信发展潮流的人们，是经济基础较低或品味较落后的,提供的服务必须为本身所需的，并能提供稳定的生活,提供多样化的服务，带来更自由无束的生活,朋友及潮流的影响,数据来源:2006 年 11 月万众公司/岭南大学的研究(针对万众、CSL 1010 及数码通的高端后付用户),BCG 分析,其中，万众的用户更加希望移动服务能帮助维持及掌控稳定的生活、以及探索新鲜事物,“我的将来充满变量，我想变得让自己更满意”“我希望流动电话服务能帮助我维持我生活和工作的稳定状态”“透过流动电话服务，我希望能掌控我的生活和工作“不管我目前的需要是什么，我总觉得流动电话运营商能推出越多的服务越好”“通过流动电话服务，我希望我的生活能够更加自由自在，随心所欲”“我希望流动电话服务能让我的生活中出现更多新奇有趣的事情”“我希望通过流动电话服务探索我感兴趣的领域，了解各方面的信息”“我不认为流动电话服务和手机除了满足我的实际需要外，对我来说还有什么其它的价值”,2,相对于其他品牌的高端用户，万众用户在消费价值观有明显差异的地方,数据来源:2006 年 11 月万众公司/岭南大学的研究(针对万众、CSL 1010 及数码通的高端后付用户),BCG 分析,现有的万众、1010 及数码通品牌都有比较清晰的形象万众主要为物有所值及大众化的,3,品牌认知性,在实质服务元素方面较优胜/突出的印象,万众,物有所值的促销多,CSL 1010,通话品质好网络覆盖范围广技术先进的,数码通,分销网点多/缴费方便客户服务好便捷的产品类型/增值服务多广告吸引人口碑好的,注：有下划线的代表最经常被提及的元素数据来源:2006 年 11 月万众公司/岭南大学的研究(针对万众、CSL 1010 及数码通的高端后付用户),BCG 分析,在感情元素方面较优胜/突出的印象,大众化的平易近人的有人情味的富有感情的,成熟稳健的有品位的以实力竞争的成功人士的选择脚踏实地的,自由的有情趣的有责任心的关心用户的体贴的诚实可信的环保的知识丰富的有个性的积极的积极向上的令人兴奋的一切尽在掌握的引人注目的带领潮流的,有需要增强在网络覆盖、通话品质等的形象以达到用户比较希望移动服务能维持及掌控稳定的生活的目的,万众客户对“中国移动”品牌认知度高，而且印象良好,万众客户对“中国移动”品牌的认知度：92%万众客户对“中国移动”品牌的印象主要的正面联想印象上市公司股价升得快大规模中国名牌国内最大电信公司一流网络,万众客户对“全球通”品牌认知度较低,万众客户对“中国移动”品牌认知度非常