網絡時代的管理.ppt

网络时代的管理“斯达模式”信息化之路,2002年1月,议 程,中国企业信息化状况分析“斯达模式”的信息化之路“斯达模式”的实施服务企业信息化建设应注意的问题,斯达浩普出席人员：吴正刚 管理咨询顾问,“斯达经验”推广大事记,2001年1月15日，黑龙江省委办公厅颁发20012号文件，要求全省各级政府党委，组织学习斯达模式。2001年1月20日，黑龙江日报A1、A2版发表了省委企业工委调查组的调查报告企业管理的一场深刻革命关于斯达模式的调查。2001年4-5月，在国家经贸委组织的国有大中型企业领导“双基”培训中，“斯达模式”作为企业信息化成功案例写入培训教材，并在全国进行了重点讲解。2001年8月2日，国家经贸委李荣融主任、蒋黔贵副主任等有关领导在国家经贸委的多功能演示厅听取斯达经验汇报，并通过网络远程访问富裕生产基地。2001年11月6日，国务院吴邦国副总理带领有关部委领导到斯达总部考察工作，作了详细调研，给予斯达的现代化管理充分肯定。,“斯达经验”推广大事记（续）,2001年11月25日-26日，在全国企业信息化现场会上，斯达公司与联想集团、海尔集团在会上作专题报告。2001年12月12日，中宣部新闻局发文将斯达公司作为今年国家重点宣传的五家企业之一，通过30余家中央新闻单位，进行集中宣传。2001年12月12日，中央电视台新闻联播、中央电台新闻和报纸摘要，报道了斯达造纸有限公司。2001年12月13日，人民日报（A1版）、光明日报、经济日报、工人日报等三十余家报纸同时报道了黑龙江斯达造纸有限公司的信息化成果，作为深化国有企业改革典型报道。2002年2月1日，朱镕基总理在北京听取斯达公司的工作经验汇报。,困 惑,愿望与结果的偏差都认为计算机“有用”，但不知如何做到“有用”缺乏可借鉴的样板大量先行者的效益不明显，成功率不高缺乏成功经验和失败教训的总结面对成功的企业，不清楚自己是否具备相同的成功条件？面对失败的企业，不清楚自己是否具有同样的失败因素？普遍的心态信息化成为效益好的企业、意识较前卫的领导的一种尝试行为,如果一个企业不是经常改造自己使自己不断地适应新的任务和情况而是平平常常地经营管理下去那么这个企业就会随着时间的推移逐渐失去意义最终就会消失 美 A.熊彼特,变 革,一、中国企业信息化的状况分析,经济发展历程的回顾,信息时代的特点,信息 生产力要素 信息和知识，从非独立的生产力因素转变为独立因素，从潜在生产力转变为现实生产力商品形态：物质、劳务、技术、知识国家经济振兴离不开国民经济信息化企业信息化是国民经济信息化的基础国民经济信息化=产业信息化+信息产业化,知识经济的特点,知识经济是以基于知识与独占性技术的产品为主要基础的经济形态以计算机技术与通信技术为主的信息技术成为知识经济时代的重要特征信息技术的迅猛发展促进了世界统一市场的形成，市场将以新产品竞争为焦点基于知识的新产品竞争将导致全球化，敏捷制造成为21世纪的主要制造模式之一,现代企业的发展趋势,信息时代的制造业发展形态,制造业正在逐渐走向全球化；企业的发展要求同步设计，快速爬坡；企业间竞争与合作共存；产品制造呈现为个性化与多样化；大规模定制生产模式出现；基于知识和高技术的新产品竞争成为市场竞争焦点；与顾客进行联络与交流成为“制造”的一个环节；企业网络化与战略联盟；信息与知识网络使企业由繁到简进行转型，企业快速与敏捷地适应市场的变化。,信息时代的企业面临的压力,更加激烈的竞争：WTO与全球化、新技术，规则意识增强，竞争压力加剧批量市场的分化：需求个性化、多样化，市场变化加快，生产大量定制企业的核心竞争力：企业内部快速调整，新产品推出速度加快，产品生命周期缩短，降低成本压力大，企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大，交货不及时，经常脱期企业间的业务关系：外包、企业联盟客户需求与期望：客户不断要求降价，订单随时调整，插单频繁，解决方案、参与、速度增加的社会压力：政治、文化、法律,生产车间的问题,多品种少批量的生产，混合排产难度大无法如期交货，太多“救火式”加班订单需要太多的跟催生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行库存不断增加，却常常缺关键物料生产周期太长，提前期无限膨胀生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊,什么是企业信息化,企业信息化在企业业务过程的各个环节应用现代信息技术，加快企业业务活动的信息传递、加工和处理的速度，使这些信息得到可靠保存和有效利用，支持企业业务活动及决策，增强企业综合竞争力。目标利用信息技术改造传统产业，扶持新兴产业。综合运用信息技术、制造技术、自动化技术、现代管理技术和系统科学技术，改善企业产品的T、Q、C、S、E；提高企业敏捷性、健壮性；提高企业整体竞争能力。,信息化应用的三个层面,当信息技术取代了人的工作时，它使任务或流程自动化；当信息技术扩展了人的工作时，它使任务或流程信息化；当利用信息技术进行重组时，它使任务或流程发生根本变化。,企业计算机应用的5个发展阶段,企业信息化建设的幸福曲线,幸福度,好奇,观望,混乱,控制,满意,稳定,持续改善,时间,star-hope,目标与现实,You want/need this,But,You are getting more of this,企业信息化建设的基本作用,企业信息化是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口信息化是解决企业管理中突出问题的有效措施 信息化是促进企业“三改一加强”和管理创新的重要途径 信息化是适应我国加入世界贸易组织，增强企业国际竞争力的客观需要,企业信息化建设的阻碍因素分析,企业管理层的认知程度问题企业深度改革的支持问题IT技术和管理信息人才问题基础设施建设问题 标准化问题 网络安全问题社会商业信用问题,目前企业信息化的基本特点,发展不平衡，差异性较大 信息化建设资金投入不多 受各种因素影响，未能实现全部信息化，需要网上、网下结合进行 多数企业有信息化建设的愿望，但实际应用范围较小 企业普遍重视信息化建设，但大多数企业缺乏清晰的战略规划,目前企业信息化的基本技术,ERP：企业资源计划SCM：供应链管理CRM：客户关系管理CIMS：现代集成制造系统,二、“斯达模式”的信息化之路,内因：信息化建设的原动力,科学管理的需要：从传统的经验管理转到以数据信息为基础的科学管理，实现以信息技术为基础、资源配置最优。信息集成的需要：现代企业要以高科技为依托，促进生产控制、科研技术、物流管理、财务管理等整体发展的系统集成。目标：通过练内功，提升企业的竞争力,外因：信息化建设的催化剂,在瞬息万变、激烈竞争和残酷淘汰的市场经济大海中航行的企业，现代信息技术的支撑是必备的条件。信息技术突破了单位间和地域间的局限，市场资源的竞争，已经形成了与地域、空间无关的全国一体化乃至全球一体化的竞争。以信息高速公路和企业局域网支撑的信息经济为核心，是21世纪企业获得生存和发展的必由之路。经济全球化、WTO为我们制定了游戏规则，也为我们带来了先进的信息技术、先进的管理思想。,战略需求,认识你的珍珠项链,企业的珍珠是核心能力和业务将珍珠串成项链的是企业的业务流程和信息流用来串珍珠的线是企业的组织结构,目的：使企业的珍珠项链增值。利用价值链管理的分 析框架和经营操作方法有利于帮助企业降低组 织和经营成本，增强核心竞争力，是企业应对 新经济的实用工具。,第七届国家级企业管理现代化创新成果第一名海尔集团以市场链为纽带的业务流程再造,张瑞敏说：市场链只是一副新药，新药到底是 不是好药，还有待时间和实践的考验,问题：别人在追寻各种新药、补药、洋药，我们如何寻找确保成功的良药呢？,海尔的故事,擦亮你的珍珠项链,利用高科技改造传统产业 创建严密的控制制约机制 实现企业管理全面信息化“斯达模式”,推广企业信息化的责任，不是销售软件，而是交给企业一把参与全球竞争的“利剑”,“斯达模式”的理念,以数据信息为基础、以计算机网络化为手段。把握两个市场，一个源泉。以旬成本电算化为核心，实现两级成本控制，两级制约。促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变。不断追求高效益。,注 释,两个市场：采购市场和销售市场一个源泉：生产制造一个核心：旬成本电算化两级控制：公司负责一级生产线成本控 制，分厂、处室负责二级作 业点的成本控制两级制约：采购制约到每一个验收单，领出制约到每一个领出单,“斯达模式”的创新,在两个市场,一个源泉中形成严密的控制、制约机制；建立完善的捕捉企业内、外部“差异”的系统，有效的控制成本；建立高效的数据采集、信息分析和决策支持系统，使企业管理更加科学化。,“斯达模式”的目标,企业的目标只有一个：,现在和将来都赚钱To Make Money Now and in the Future,作业指标与财务指标的关系,加强成本管理，提升市场竞争力,“斯达模式”全力支持企业关键业务确保企业健康运行、持续发展,战略规划“思路=出路”坚持“三改一加强”业务流程重组创建信息时代的组织管理规范设计量化管理“斯达模式”软件管控一体化,步骤1：战略规划“思路=出路”,整体规划分步实施突出重点务求实效量力而行,目标定位,企业信息化建设的目标不是为了上项目而上项目而是为了改善管理，创造效益企业投资信息化的定位不是购买一套计算机软硬件系统（不单纯是买药品和医疗设备）而是购买一套自身管理问题的解决方案与服务（购买的是治疗方案）企业信息化建设的步骤考虑到企业自身的“抗体效应”，信息化工作的战线不宜拉得太长推行IT管理改革需要在短期内见利见效，取得成绩，树立信心，建立认同观念，建立“保护项目，调动和争取积极性”的意识谨慎规划，小步快走,入手点选择,应当根据自身经营管理中突出存在的问题，选择一个适当的命题，进行变革尽量避免“毕全功于一役”式的一次性上马整个项目的大命题，成功的难度太大目标定位及入手点选择很重要合理的阶段任务划分，避免承受不了的难题和压力阶段内重点工作的确定和突出，避免有效和有限精力的分散,ST实达,ST实达：上交所 600734 1999年 亏损5497万元 2000年 亏损2.52亿元,中央电视台：2001年4月28日 对话节目 洋管理水土不服？麦肯锡中国区副总裁 吴亦斌 实达集团副总裁 贾红兵,中国经营报：2001年5月8日 麦肯锡给实达开错了药,问题：世界最好的是否就是最适合中国企业的？,国情管理特色的支持问题,最大的国情特色在于社会内企业间的交易行为销售与采购业务管理的特色结算方式的多样性承兑、以货易货、退换货、调价处理、发票与税务政策、货物/发票/货款的不同步业务形式与种类的多样化经销、代销、赊销、协议销售、传销我国财务管理的特色银行、工商税务监管能力的限制，导致了现行的财务管理制度财务电算化的相关政策要求落后的意识,使我国企业的内部管理改善充满困难,步骤2：坚持“三改一加强”,通过改组、改革、改造、加强管理，使员工观念与企业制度产生变革，优化基础管理，改善企业的经营状况。所谓基础管理，是指企业基本业务管理，即物流、资金流及二者的过程核算，内容包括：销售、采购、储运、财务、制造、成本等的集成化管理。,先进的管理思想,国外企业在几十年规范化运作的积累下，完成的传统管理的信息化，其实质是将企业按照职能块划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理企业信息化必须深化基础管理，对原有管理进行变革和提高，所选择的业务流程模式和控制手段，也应是对传统管理的一种改善与变革一切照搬手工管理模式的东西都没有生命力，所选择的软件必须包含先进的管理思想实施信息化建设须与BPR/ISO9000的结合,步骤3：业务流程重组,BPR的定义,BPRBusiness Process Reengineering 业务流程重组对企业经营过程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以求获取可以用诸如成本、质量、服务、和速度等方面的业绩来衡量的巨大的成就。美国Hammer博士于90年哈佛商业评论上提出，随后席卷西方，取得明显效益，被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”。BPR需要考虑的问题合理、不合理有效率、无效率,BPR的思考,BPR胜少败多，70%的失败率BPR的教训“问道于盲”，人员外行只能通过IT手段加速旧的流程，而不能改造流程不良心态：“小富则安”、“小败即退”只看翻新流程，忽视价值观等BPR需要有正确的入手点先从不合理且无效率的业务流程入手切忌首先改动不合理但有效率的流程,内部控制,内部控制（Internal Control）由企业董事会、经理阶层以及其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供可靠保证的过程。COSO（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission）委员会于1994年给出的定义。,管理失控的几个例子,漠视控制造成的后果：德国蒙塔古公司：15亿美元英国巴林银行：14亿美元“尼尔森李”日本大和银行：11亿美元日本住友公司：18亿美元,问题：传统的和现代的管理理论对控制的重要性 是否有了足够的认识，在强调“以人为本”和“无管理的管理”这一管理最高境界的时 候，再谈控制的重要性是否过时？,英国每日电讯报：“巴林银行董事会的成员们在宽敞的甲板上开心的数着自己的战利品，却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱内”,内部控制的双重作用,促进企业改善经营管理，发展企业经济，提高工作效率和经济效益制约和控制经营管理人员的不规则行为，制止和防止各种错误与弊端的发生，使企业权益受到充分保证,内部控制的基本原则,设立合理的组织机构先决条件职能分立控制原则遵循程序化、规范化和标准化的原则实行计划化管理实行经济核算和经济分析，建立完善的会计、统计制度实行账、钱、物分管，凭证支付、核准支付的原则实行内部审计、电子监控 授权批准控制原则 文件纪录控制原则 实物保护控制原则 职工素质控制原则,业务流程的实现工作流技术,气流、电流、水流 物料流、信息流、资金流、控制流 workflow=work+flow 用活动及活动之间变化的过程表示的业务流程就是工作流。,工作流管理系统的产生背景,市场竞争的日益激烈要求企业对其业务过程能够进行快速的重组企业业务过程的不断变化要求信息系统能够快速重组提高办公效率和生产效率是提高企业竞争力的重要基础面向市场和客户要求企业采用过程管理（项目管理）和过程集成方法提高其管理水平,业务过程在不同功能单元之间的传递过程,传统的面向功能的组织结构正在向着面向过程的组织结构变化,工作流的定义和目的,定义工作流是一种反映业务流程的计算机化的模型，是为了在现今计算机环境支持下实现经营过程集成与经营过程自动化而建立的可由工作流管理系统执行的业务模型。目的通过将工作分解成定义良好的任务、角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务并对它们进行监控，达到提高办事效率、降低生产成本、提高企业生产经营管理水平和企业竞争力的目标。,工作流应用的概念层次,工作流的概念比物料流、资金流、信息流要抽象一些从更高的层次上提供了实现物料流、资金流、信息流及其涉及的相关过程与应用的集成机制，从而使得企业能够实现业务过程集成、业务过程自动化与业务过程的管理。,工作流管理系统的定义,工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流的执行。“工作流管理系统是支持企业经营过程高效执行并监控其执行过程的计算机软件系统。”为企业的业务系统运行提供一个软件支撑环境，非常类似于在单个计算机上的操作系统。支撑的范围比较大、环境比较复杂，所以也有人称工作流管理系统是业务操作系统（BOSBusiness Operating System）。,“斯达模式”的控制流图,物资采购与定价相分离，合同草签与审签相分离，采购与验收保管相分离。,“斯达模式”的采购流程,安然案揭开美国审计业的黑洞,美国世界上最大、最开放、最具吸引力的资本市场规则具有严格的证券市场规范和企业审计标准安然世界能源业巨头，2001年12月2日向纽约法院申请破产保护，创下美国历史上最大的公司破产纪录 安达信美国五大会计师事物所的代表，引领世界水平的业界典范安然的崩溃与安达信的行为“失范”,两点启示,美国的会计师事物所的业务范围不限于审计，他们广泛的为客户提供商务咨询和其他服务。这些业务使他们与客户有着许多共同利益，所以会计师事物所的主要业务审计被弱化，而且很难保持公正、纯洁。另外，会计师事物所与审计对象的合作时间过长也可能影响审计的公正性。对企业审计的规范和管理不力。美国的审计业一直坚持自我规范和同业监督，但事实证明效果不佳。审计业的公共监督委员会不应是由会计师自己任命、自我约束的实体，而应是一个享有独立法人地位、向美国证券交易委员会负责的机构，并有权处罚违规会计师。,步骤4：创建信息时代的组织,生产主体与非生产主体剥离 突出企业关键职能依据企业业务流程 体现内部控制机制组织机构扁平化,“斯达模式”的组织机构工作流控制,销售,决 策 层,文件管理中心文件、图表流向控制,企管部,财务部,数据管理中心网络、数据流向控制,全厂各部、分厂、处室,采购,总经理办公室,企业管理部控制资金流、物流,计控处、质检处控制各项生产技术指标,财 务 部,运 输 处,供 应 处,各生产分厂,仓 储 处,各辅助分厂,“斯达模式”的组织机构相互制衡,利用信息技术，实现组织机构扁平化，创建部门鸿沟，实现部门间相互制约。,步骤5：管理规范设计,原则：约束与激励并行、责权利明晰,步骤6：量化管理,四个基本步骤：定义企业战略模型设计指标支持战略模型在整个组织内分解这一模型及指标将指标植入组织的领导过程,量化管理的作用,为建立和监视绩效目标提供了一种共同语言拥有很好的沟通形式管理层中的合作和团队受到重视员工进行绩效的严格自我监视员工更愿意承担风险信息更加开放共享,量化管理与非量化管理的对比,量化管理与非量化管理的对比（续）,强化管理会计，使企业管理与国际接轨,成本分析模型,实现低投入、高产出的成功之路捕捉企业“差异”，控制“差异”,步骤7：“斯达模式”软件,供销存管理财务管理生产管理成本管理（面向生产过程）质量管理经营分析,“斯达模式”软件设计原理,“斯达模式”软件模型,总体设计原则,既有先进性又有适应性。设计与开发工作遵循软件工程的方法和步骤。高度集成，数据信息自动在相关模块内传递。涉及企业的全面管理业务，从整体上均衡的管理企业。高度商品化、通用化。及时反映企业现状，使企业资金流、物流、信息流统一。,三条设计主线,进销存是企业经营的基础和前提，它管理企业的原材料供应、产品销售和原料与产品的存储，其核心是库存的管理。生产是企业主要的业务活动，它包括安排生产计划和生产活动需要的基础数据准备，各级生产计划（从宏观到微观）的制定以及对具体生产活动的控制与管理。财务是企业各项业务活动的最终结果的体现，它包括采购、销售货款的结算，产品成本的核算和对日常费用支出的管理。,先进的思想，灵活的处理,在设计时除了要始终贯彻先进的管理思想，还要照顾到实际工作的灵活性。外界情况比较复杂时，允许用户根据实际工作的要求在一定范围内调整计算机运算的结果，然后再按调整后的数据继续执行。允许用户自定义管理细度。一个好的计算机管理系统是一个人、机、制度相结合的系统。,先进的思想保证软件能够提高企业的管理水平，灵活的处理增强了软件的通用性。,系统高度集成,在数据库设计上坚持一事一地的原则，尽量将对于一个实体的描述放入一个数据库中。在设计基础数据采集入口时，规定一种数据只从一个入口录入，其它地方只是使用数据或继续补充，不再重复录入。集成的应用系统还可以根据关系数据库中的关系定义，自动进行数据跟踪，分析数据的来龙去脉。,先进的计算机技术,大型CASE开发工具CLIENT/SERVER技术浏览器（WEB）技术工作流（WORK FLOW）技术先进的计算机网络技术,通用化、产品化的设计,管理思想先进管理方法多样业务处理灵活系统扩展性强数据开放性好系统可移植,主要功能模块,物料管理模块：采购管理、采购分析、库存管理、库存分析；销售管理模块：销售管理、销售分析、分销管理、运输管理；财务管理模块：总帐管理、帐簿报表管理、应收帐款管理、应付帐款管理、预算会计、成本会计、财务分析、固定资产管理、工资管理；生产管理模块：生产数据、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、连续生产管理其它管理模块：设备管理、质量管理、经营预测系统、经理决策系统和系统控制等。,步骤8：管控一体化,Manufacturing System,Manufacturing System,生产管理信息化,为企业决策层提供必要、及时、可靠的现场过程数据。生产数据是现代制造业生产正常运转的根源。提升电子制造的体系架构。将现场数据转换成企业管理的智能应用。充分利用和保障企业信息化的投资。,管理系统与控制系统的无缝连接,控制系统做什么,iFIX(HMI/SCADA)：提供现场数据采集、过程可视化及过程监控功能。iDownTime：设备停机时间分析软件，提高整体设备效率，最大化生产能力，以及显著改善基本生产能力。iHistorian：建立企业级实时历史数据库平台，为生产管理信息化建设提供现实基础。,管控一体化的体系结构,管控一体化的作用分析,斯达的“管控一体化”是将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，使公司相关人员利用管理网上的工作站直接观察生产线的运行状况，经授权的高层技术人员可以通过网络远程干预控制网工程师站的参数设定。相关人员都能站在总经理的高度上，实时支持生产线实现最佳运行。由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供应。最大限度的保证生产线维修技术、生产工艺技术、人力资源。总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。,管控一体化的作用分析,“管控一体化”系统最大程度消除了各班操作工人因人而异的“经验操作”的弊端，甚至由于高层管理人员和技术人员在网上的远程介入，都成为了“生产线长”和“运行班长”，集中了全公司人员的智慧，最科学的完成生产目标。“管控一体化”系统真正实现了生产线“投入产出”的动态分析，通过对给定物料的自动计量、运行参数的变动设定、物耗和能耗的自动报告、输出产品各项指标的自动检测和计量、管理网综合分析软件的核算，为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。,三、“斯达模式”的实施服务,实施工作的考虑,以培训为主的管理系统实施软件实施售后服务以往情况，多是以技术服务为主，帮助用户使用软件功能。用户需要自己体会系统的好处和效益。现在，更强调效益无形的：寻求管理层次的提升有形的：追求具体的经济效益所以，实施工作应当强调：入手点的选择阶段工作重点业务流程的改进有效的实现效益目标的策略、步骤及评估方法,实施服务内容,调研、沟通企业诊断、管理咨询项目规划需求分析数据准备/转换培训及技术转移客户化开发环境准备模拟/并行/切换运行新系统评估与其他系统集成,交流讨论内容,供需双方的沟通是系统目标定位及具体实施方法的关键交流沟通内容主要管理问题和系统目标、人员及应用背景情况管理问题的具体表现和解决方案，及IT应用命题的确认具体步骤中的重点任务范围及阶段性目标系统效果评估方法业务流程合理性讨论、评估及修改确定客户化修改内容、必要性、完成方法具体实施方案及进度安排参加人员用户方面高层领导、中层领导、业务骨干、IT部门供应商方面管理专家、咨询顾问、实施人员、业务代表,运营诊断，问题求解,培训安排,培训工作是项目成功基础，应高度重视，并给予人/财/物的支持培训对象决策层领导中层领导业务骨干相关操作者一般员工操作培训方法讲课、上机、业务模拟考试、认证上岗,培训内容管理及应用科学管理的观念计算机管理的意义计算机管理的流程各应用层次的操作技术转移系统管理系统维护及二次开发,实施文档资料,实施计划培训文档数据准备文档实施标准流程实施工作规范及各标准表格实施客户化标准(软件制作、设计说明、编码等)使用手册系统安装文档实施文档及问题库资料库,简要分析模型,业 务组织结构业务流程业务数据数据关系,软 件软件结构运行过程软件数据数据关系,四、企业信息化建设应注意的问题,实施的风险惊人的失败率,应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾计划精确性与国企IT系统基础数据差的矛盾信息化工程的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾信息化工程的先进性与企业流程再造(BPR)的矛盾信息化工程的先进性与企业人员素质较差的矛盾长实施周期与一把手能量投入及心理承受的矛盾长实施周期与IT技术快速更新的矛盾高投入与慢收益的矛盾企业需求与IT系统工作重心偏差的矛盾信息化工程的着眼点效率性与合理性的矛盾,重点把握的几个问题,企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行,实施要素甲方,一把手原则：企业信息化，领导是关键。企业领导要高度重视和参与信息化建设需要BPR 必要的培训：培养一批企业信息化的复合型人才 完善、有力的推广机构：组织保障、制度保障资金保障：多渠道筹集资金，加大投入 管理基础：集中所有管理资源,信息化基础工作问题,基础数据准备工作量浩大静态数据的准确性动态数据及时间性效应数据编码与管理规范，以及不断更新、反馈，提高准确率的机制观念教育与培训不同对象的不同培训内容信息化管理意义的教育与观念普及骨干员工对业务流程的熟悉和学习需要高度重视培训工作对整个信息化成败的影响，保障人力、财力的投入,实施要素乙方,科学的实施方法与步骤合格的领航员供应商的软件产品功能是否完备，是否具有先进思想和国情适应性供应商是否影响企业信息化的进程服务资源能力服务水准服务态度响应的及时性合同商务条款的限制企业资金、人力、设备的保障,Questions?,信息时代 自信跨越,企业明日宏伟蓝图 源于今日管理基础,谢谢诸位！祝您成功！,与我联系：E-mail:Tel:0451-2305078 Fax:0451-2305038,应用案例（2001-2002年度）,双鸭山矿业集团公司西林钢铁集团公司北满特钢集团公司东莞糖业集团公司安徽山鹰纸业股份公司广东江门甘化股份公司山西永济电机厂,