上海大众供应商质量能力培训-质量领先,卓越采购(1).ppt

供应商质量能力培训,质量领先，卓越采购-上海大众供应商质量能力培训主办：桑塔纳共同体 上海大众质量保证部,热烈欢迎Herzliches Willkommen,M Q S,培训计划,培训计划第一天9:00-9:10 开场(潘洪)1.感谢供应商参与,感谢共同体支持 2.培训目的9:10-12:00 QPN 陈思利12：0013：00 休息13：0013：30 FORMEL-Q 概要 饶明军13：3014：30 供应商管理(选择/验证/评价/提高)饶明军14:30-14:40 休息14：4015：20 D零件管理(条例讲解)潘洪15:20-16:40 生产过程管理/及条例讲解 涂文川,培训计划第二天9:00-10:00 人员素质要求/顾客关怀 何春华10:0011：00 质量统计分析(统计分析概要/自审/产品审核)张永锋11:00-11:10 休息11:10-12:00 物流管理 张俊翼12:00-13:00 休息13：0014：00 案例分析14:00-15:00 案例分析解析15：0016：00 TRL第三天 9：0010：20 上海大众质量战略及质量管理要求 张永锋10：2011：20 质量管理基础(过程管理)张永锋11:20-12:00 总结及证书,培训计划,供应商质量能力培训,上海大众质量战略,上海大众质量战略,建立与供应商的战略伙伴关系,顾客满意,上海大众质量战略,外购件质量管理框架,上海大众优秀供应商,质量协议与供货商之间的质量协议,质量能力质量能力供货厂审核准则质量体系审核过程审核产品审核,新零件质量新零件的质量提高计划QPN,批量成熟两日试生产准备和实施2TP,上海大众质量战略,质量报告,上海大众目前质量状态,产品质量市场质量用户满意度IQS供应商质量,扣分,Audit 分数,2006,2007-2008,产品质量:Passat/Touran/Polo/Octavia,600,560,525,485,450,410,375,340,640,目标=1.1,1.81.71.61.51.41.31.21.11.0,B类缺陷数量,2006,2007-2008,产品质量:Passat/Touran/Polo/Octavia,目标1,供应商质量,供应商存在的主要问题：1、人员素质未能达到当前质量管理的要求。2、质量目标未能体现零缺陷战略，质量改进缺乏系统性和长效性。3、批量供货零件擅自变更生产状态，如涉及生产过程中的供应商材 料、工装、模具、生产场地等状况的变更。4、质量状态不稳定。认证前质量有所提高，认证后质量又下降。5、工作未按照规定要求进行。例如有些零件未经认可就供货。6、质量改进速度太慢。技术设备及技术手段没有进一步更新。7、供应商管理薄弱，没有严格按供应商管理程序实施。8、项目管理混乱，项目经理素质需要提高，项目节点关控差。9、过程审核及产品审核实施效果差。10.自我提升意识不够，需要顾客推动实施改进。,50%,49%,1%,37%,61%,2%,2008,2007,A,B,C,60%,40%,2009,420,417,450,79%,21%,66%,400,350,2010,2012,上海大众2008年质量目标,产品质量,市场质量,用户满意度IQS,Passat Lingyu,Polo(Zp.8 Audit等级),12个月索赔费用(欧元/车）,IQS(抱怨数/百车),2008,2007,0,Santana B2/Vista(Zp.8 Audit等级),Touran GP(Zp.8 Audit等级),Skoda Octavia(Zp.8 Audit等级),12个月故障数(故障数/千车）,2008年上海大众质量目标,Modell F/LAVIDA(Zp.8 Audit等级),1,5,1,3,1,2,1,1,供应商质量,2008,2007,0,2008年上海大众质量目标,A级供应商比例,37%,50,供应商实物质量业绩,180,170,160,安全件、功能件,外观件、匹配件,其他,2007,2008,上海大众供应商能力发展目标（20082012）,A级供应商比例,上海大众质量战略实施,供应商质量能力提升定点战略供应商淘汰供应商支持,上海大众供应商质量能力提升战略,0,1,2,复审 4,3,供应商质量能力培训：采购战略质量战略Formel-q,供应商进行质量改进，在随后的四个月内完成整改,复审前根据供应商需求，SVW提供相应的支持及现场预审,供应商最晚于该时间前提供自审报告，SVW根据自审结果确定复审日期,SVW按计划对供应商进行复审，复审结果为A级项目结束，否则质量能力提升项目第二循环开始,供应商质量能力提升,三次后淘汰,质量能力目标协议,费用支付,New Projects,Series Suppliers,Extension Nomination-Letter,Target Agreement A-Supplier,Supplier Self-Audit(SL),Audit SVW,FAW-VW,VGC,Module 1:Supplier Training(SVW,FAW-VW,VGC),OK,B,OK,A,Supplier Self-Audit(SL),Audit SVW,FAW-VW,VGC,Module 1:Supplier Training(SVW,FAW-VW,VGC),End with consequence(Penalty or Cancellation),End with consequence(Penalty or Cancellation),=3 times,3 times,3 times,=3 times,A,B,Top-Q Meeting(Purchasing,QA),Programm Lieferantenentwicklung(A-Audit),上海大众供应商质量能力提升方案,定点战略 为实现上海大众卓越采购战略，培育战略供应商，在新零件定点时，对供应商质量能力和质量业绩要求也逐步提高：-2008年4月开始，原则上定点供应商质量能力EP86%-供应商与上海大众签订提升协议，确保SOP达到A-制定上海大众在A 级供应商定点比例计划并实施-制定供应商淘汰计划，对质量业绩、过程能力差的供应商进行淘汰-在2012年原则上仅在A 级供应商定点,上海大众供应商质量能力提升战略,供应商支持 根据上海大众现有的供应商资源进行整合，在每个关键零部件领域选择、培养2-3家合作伙伴，从技 术、管理、知识共享、价格等方面得到最大支持扶持帮助，提升供应商竞争力；培育系统供应商参 与上海大众项目同步开发，确保工业化实现的可行性，降低成本。-建立上海大众供应商标准化管理要求，确保每个供应商能及时、清楚了解上海大众的质量要求。同时 上海大众培育专家队伍，为供应商提供技术支持。-帮助供应商建立材料实验能力和测量能力。-支持和鼓励总成供应商提升总成控制能力和管理能力，在总成供应商具备一定能力后，逐步开展总成 供应商定点，由总成供应商对总成负完全责任。-在新零件定点过程中，在质量、价格方面达到项目要求的情况下，优先选择战略合作供商。-在战略合作伙伴临时发生质量、开发、财务等困难的时候，上海大众将对其进行充分的支持，帮助其 度过难关。-战略合作供应商与上海大众共同分享整车、原材料及汇率价格变化可能带来的利益。-在供应商质量能力提升过程中提供质量管理、培训等方面支持,上海大众供应商质量能力提升战略,供应商质量管理,上海大众质量管理要求,供应商质量管理,一、上海大众供应商质量管理原则-有效的质量管理体系VDA6.1或TS16949-持续改进，实施“0”缺陷管理目标-有效的过程审核，确保过程质量能力达到A级，降低过程风险-完善的产品审核制度，关注实物质量，确保交付产品符合质量技术要求-建立有效的新项目开发系统，并达到具备产品和过程自主开发能力，满足上海大众新产品开发要求。,供应商质量管理,二、上海大众供应商质量管理要求-质量承诺实施：1)供应商在与上海大众签订质量承诺书后，必须履行相关的承诺 2）供应商质量承诺需要在企业内部进行分解，并制定详细的落实计划进度，并跟踪落实情况 3）上海大众在访问、审核等相关的质量活动中对供应商的质量承诺履行情况进行跟踪-过程审核：1）供应商分类管理：（I：关键零部件供应商，II：质量业绩差的供应商，III：其他类供应商）2）所有供应商建立完善过程审核制度，3）对于I/II类供应商每3个月供应商提交书面过程审核报告及改进计划，上海大众确认 4)上海大众根据需要进行复审，结果出现严重偏差，则费用由供应商承担,供应商质量管理,-产品审核 1）供应商对产品审核规程进行审核，上海大众MQ主管工程师确认 2.并根据双方签字确认的审核规程，定期实施产品审核。3）对于I.II类别供应商必须建立专门的产品审核场所，每天对供货零件的关键特性实施产品审核，一 般特性每周进行一次。4）审核记录保存根据法律法规和图纸技术要求执行，审核样品需要保留6个月，作为上海大众将不定期 进行检查的见证材料和故障件分析使用,建立质量信息快速反应机制,供应商质量管理,供应商质量管理,-第三方支持与控制 1）第三方实物质质量控制 a）重大质量抱怨，重复发生质量抱怨 b)挑选、返工 c)费用由供应商承担 2）第三方过程控制与支持 a)批量质量事故、过程能力C、过程能力供应商未按承诺或双方协议有效提高、上海大众评价存在 风险 b)过程监控，过程支持、培训 c）供应商过程问题，费用由供应商承担，上海大众预防费用由上海大众承担,供应商质量管理,三.质量业绩评价-范畴 1）QC&C报告数 2）抱怨数 3)PPM 4）送样一次合格率 5)特殊控制数 6)过程质量能力 7）AUDIT抱怨,供应商质量管理,供应商质量管理,-业绩统计 目标：功能件、安全件180分，外观、匹配件 160分，其他 170分,*总分200分,每月初统计上月业绩，书面通知供应商总经理,供应商质量管理,四、QC&C报告及特殊控制说明 QC&C报告涉及范围：-供应商采取短期或长期措施后仍无法遏制同一质量问题重复发生-对上海大众造成重大影响或损失：1）主生产线停线超过10分钟；辅助线停线超过30分钟 2)造成批量返工，返工工时超过10小时-一个月内单车AUDIT扣B类缺陷2个及以上-PPM连续两个月超目标值-售后重大质量抱怨 特殊控制-供货零件存在安全性、重大功能性质量缺陷-擅自过程变更（材料、供方、生产场地、工艺、检验标准等）-导致上海大众停止发车或停止报交-过程能力定级为C级-售后重大质量抱怨,且存在批量供货风险,供应商质量管理,-供应商优胜劣汰 1.过程能力为C 2.持续质量业绩红灯 3 在确定期限内无法达到A,过程管理,过程管理基础,过程模式/控制小组,K U N D E,F O R D E R U N G,K U N D E,Z U F R I E D E N H E I T,进,出,客户,要求,满意度,过程管理,质量管理（QM）-作用过程?,目的港,船长(负责),船主,行线(设定),偏差(实际),纠正,过程管理,过程界定-分段-交接点,Start,1.PS,2.PS,3.PS,n.PS,1.PS,2.PS,3.PS,n.PS,仓库,供货商,Start,1.PS,2.PS,3.PS,n.PS,辅助性生产(如.压铸和预装配）,辅助性生产(如 冲压和卷边),仓库,用户,需要审核的过程,到货,出货,预制材料/外购件,过程步骤,用户服务用户满意度,交接点向内,交接点向外,交接点向外,例子:批量生产,Quelle VDA 6.3,过程管理,6M“影响值,影响值,干扰值,控制值,6 M“作为影响值，既可以以控制值名义，也可以以干扰值名义出现,结果,过程管理,1)我必须知道，在质量，成本，进度及/或数量，经过诸方面对我将提出什麽样的要求2)我必须制订自己的过程(至少要了解)3)我必须要能确定（测定），我是否能满足要求4)我必须知道，过程的特殊风险在哪里，以及该风险所可能带来的后果5)我必须在我能施加影响的框架内，实施纠偏，准备纠正措施以及确定这些措施的有效性。,1),调整,过程,2),3),4),5),管理小组在系统中共同起作用,控制小组是企业管理的基本单元,过程管理,一些业务过程举例,Quelle:VW K-DO,生产和采购过程,战略方向,支持过程,产品产生过程,过程管理,大众（VW）的过程场景,管理过程,市场化过程,产品产生过程,产品生产过程,说明:,Quelle:K-DOG,过程管理,过程和责任,对过程和责任的影响只有对过程能产生影响的人，才能对过程负责对于不能直接施加影响的上一级过程，在了解上一级过程的目标偏差中有获取信息的责任,Ich habe Verantwortung fr einen Prozess in dem Mae,in dem ich Einfluss auf ihn nehmen kann!,我将对我能施加影响的过程负责！,过程管理,过程的分析和改进,1,1.哪些过程是前置，后置，上置，下置？-有没有平行的过程或过程步骤？2.客户是谁?3.客户的要求是什麽?4.过程是怎样定义的?5.有什麽样的工艺结果?6.过程结果与客户要求相一致否?7.过程是否作为控制小组编排?8.过程的改进如何?,过程管理,过程管理,过程管理,举例:检验计划-划分,检验计划,检验规范,检验流程计划,检验说明,什麽,何处,怎样,检验特征,检验程序,检验顺序,检验范围,检验间隔,质量,数量,检验类型,检验手段,检验方法,100%检验,抽检,时间,数量,过程管理,过程考察(实物产品),过程管理,FORMWL-Q,FORMEL-Q概述,VOLKSWAGEN EXCELLENCE“大众卓越”图释,“大众卓越”的三个主攻方向,大众卓越战略期望我们的供应商也能实现卓越经营Business Excellence,该战略的目标是顾客满意度和顾客热情，供应商是最重要的因素之一,供应商技术审计,供应商自审（自我评价）,FORMWL-Q,第5版的修订着眼于德国汽车工业联合会（VDA）范围内的制造商和供应商之间达成的质量战略：即，汽车工业的供应商必须证明其质量管理体系符合ISO/TS16949或VDA6.1的要求，并能实现VOLKSWAGEN EXCELLENCE（大众卓越）的理念。,大众汽车集团与供应商之间的质量战略新的定义,FORMWL-Q,外购件质量管理协议构架,供应商评价为了持续改进质量、服务、价格、物流、环境和创新,Formel-QNeuteileIntegral新零件的质量开发计划2日生产验收“QPN”,Formel-QFhigkeit供应商质量能力评审准则,Formel-Q,Formel Q-konkret大众汽车集团与供应商之间的质量管理协议,结果,ABC,由此得出,年度表彰,上层协议作为合同的一部分,评价系统和各支持过程,FORMWL-Q,提高供货厂的素质与持续改进,供应商质量规划,批量生产前大众集团与供应商需开展的工作,批量生产时的质量保证措施,原则上供应商对提供的外购件的质量负责，同时作为供应商对所有二次供应商的要求准则。Formel-Q质量能力手册是对Formel Q-konkret的补充。,1,2,3,4,外购件质量管理协议Formel Q-konkret主要内容,FORMWL-Q,供应商评价,质量能力评审是供应商评价的一部分，质量绩效的评价可以通过所提供的产品/服务度量出，同时也反映出质量管理体系和过程的有效性。,质量能力和质量绩效肯定的评价是订单的前提,审核的结果反映出供应商针对单个产品组的质量能力，它表明了质量管理体系的状况，表明了其在实践中的有效性如何，同时它也验证了供应商针对大众集团产品的各个过程的运转是否和顾客的特殊要求以及技术条件相一致。,首次纳入质量能力评价体系,FORMWL-Q,B2B平台,通过自由链接到B2B供应商平台（）供应商可以获知所有的规范和要求，但是必须按各自DUNS编号填写并维护供应商数据库。若大众汽车集团采购部门（CSC-Team）对报价给予肯定的评价，则可在该平台上要求对其质量能力评审或对补充的要素评审。,本手册的有效版本只有在大众汽车集团B2B平台网站中以电子文档的方式供供应商使用，手册中的各项要求是为落实顾客的特殊要求，并作为质量管理体系要求的补充，供应商有义务到B2B平台上了解这些有效版本的状态，并落实这些要求。,FORMWL-Q,FORMWL-Q,FORMEL-Q第五版主要内容,FORMWL-Q,过程审核时机,FORMWL-Q,定级标准,降级标准,由A级降至B级的理由，即使符合率大于等于92%：不具备符合VDA 6.1或ISO/TS 16949 质量管理体系认证。质量管理体系或过程审核中的一个或多个评价要素的符合率低于75%。关于体系审核/过程审核/D/TLD存档责任件的文件管理的一个或多个提问被评为0分/否。产品审核中发现了A级或B级的缺陷。,AB,C,降至C级的理由，即使符合率大于等于82%：未达到大众汽车集团确定的质量目标。未遵守项目的时间期限或在SOP之前整改计划/投资计划不可实现。拒绝或多次督促后仍未落实改进措施。自审小于82。无法按时达到大众汽车集团所要求的质量目标（A级）。,FORMWL-Q,升级标准,原则上，由大众汽车集团在供应商的生产场所进行的审核必须达到上述符合率后才能升级。只有当大众汽车集团的审核结果中的定级结论为“稳定B级”，即大于等于85（E过程且必要时EQMS85）时，才可以由C级升至B级。,FORMWL-Q,FORMWL-Q,条款变化,FORMWL-Q,条款变化,FORMWL-Q,潜在供应商审核,FORMWL-Q潜在供应商审核,潜在供应商审核概述,评价范围包括：,顾客关怀/顾客满意度（服务）,经验/参考,生产（全部生产过程）具备过程规划、工艺设备，由质量保证措施/检测设备，物资运转/物流,原材料/外购件（分供方资格）,满足零件的重要要求（重要特性）,过程开发的可能性/项目策划,FORMWL-Q潜在供应商审核,应用的质量方法/质量技术,供应商质量审核部门潜在供应商审核,评价内容包括：,试验、实验和测量技术,标准和要求,设计和模拟系统,设计资源,产品开发的方法,工艺和产品的革新,样件制作,项目能力/沟通,产品开发部门潜在供应商审核,FORMWL-Q潜在供应商审核,FORMWL-Q潜在供应商审核,FORMWL-Q,批量生产过程审核,FORMWL-Q批量生产过程审核,批量生产要求,FORMWL-Q批量生产过程审核,FORMWL-Q,批量生产过程审核-供应商管理,FORMEL-Q供应商管理,FORMEL-Q供应商管理,供应商质量管理程序 发订单前评价供应商 商定供货和验收的技术条件 首批样品检查 发货前检验 在供应商处进行产品质量验证 在批量供货时评价供应商的供货质量业绩 定期供货商审核,FORMEL-Q供应商管理,供货商评价主要目的：通过采购方来评价供货商的质量能力，积累有关供货商在质量能力方面的系统信息。法律意义：在产品责任方面，根据质量能力来挑选供货商是一种慎重的义务。,FORMEL-Q供应商管理,质量能力验证，针对以下几个方面，如：人员 工艺 设备(Cmk)过程(Cpk)供应商 物流,FORMEL-Q供应商管理,首批样品的检验,定义：样品 出于特殊原因将其进行质量检验或在质量检验范围内需要的有形实体。定义：首批样品（根据VDA丛书第2卷）首批样品是完全使用批量生产规定的设备和工艺，在批量生产的条件下生产出的产品或材料,FORMEL-Q供应商管理,首批样品的检验 首批样品是完全使用批量生产规定的设备和工艺，在批量生产条件下生产出的产品和材料 首批样品的检验通常包括如下：尺寸检验 材料检验功能检验 过程能力调查可靠性 及其检验报告,FORMEL-Q供应商管理,首批样品的检验,在新的及更改过的产品/过程进行批量投产的时候 必须实施生产过程认可和产品认可（PPF），认 可工作包括：首批样品检验报告（EMPB）（对于重要的特性值）必须出示能力证明 根据现有经验和供应商共同确定PPF和EMPB的范围和文件,FORMEL-Q供应商管理,与分供方的质量协议 同分供方应达成明确的协议，如关于：检验方法 检验设备 检验流程 检验范围 与此相关的协议有利于检验结果的比较,FORMEL-Q供应商管理,供应商质量管理 在互助的基础上，信任地建立合作伙伴关系 优化伙伴的共同费用 在价格上资助质量管理活动 在共同确定配套厂缺陷预防措施的基础上建立系统质量管理，直 到它对产品质量起作用,FORMEL-Q供应商管理,FORMWL-Q,批量生产过程审核-质量统计分析,FORMWL-Q质量统计分析,FORMWL-Q质量统计分析,FORMWL-Q质量统计分析,FORMWL-Q质量统计分析,质量信息收集原则-认清顾客和他们的期望-识别关键过程-信息具有可评价性,你的顾客是谁？顾客期望是什么？怎样确定顾客期望？顾客期望是否会随时间改变？,查看每个顾客期望，利用已有的经验知识及合适质量工具找到最影响用户期望的关键过程。FMEAQFD鱼刺图,什么是评价对象？有那几类评价对象？怎样识别过程评价对象？怎样识别结果评价对象？怎样选择评价对象？怎样设定目标？,FORMWL-Q质量统计分析,质量统计分析 质量工具运用-排列图,饼图-鱼刺图/8D-趋势图,FORMWL-Q质量统计分析,质量改进及质量目标-改进小组-改进计划-改进跟踪-目标实现,必须对每一个评价对象设定目标，目标必须：有挑战性但可达到广泛认同对企业有益可变的,过程优化输入自审,FORMEL-Q,FORMEL-Q-自审,供应商自审必要性,高昂的成本：供应商及主机厂都要为审核提供人力、物力，供应商自身对内部情况最了解，能准确提出改进方向，及时改善 增值过程中的问题，供应商主动提升需要：部分供应商缺乏自我提高的意识，给上海 大众的供应商战略带来阻力，同时也影响了供应商发展，供应商提高质量意识，改善质量管理体系，提高过程能力，优 化产品质量的手段，,FORMEL-Q-自审,供应商自审实施,不断监控自己的业绩和成功,持续改进原则,自审是持续改进的工具,将由大众集团通过审核进行验证,可测量性原则,达到A级作为自己的最终目标,目标协议原则,VOLKSWAGEN EXCELLENCE 大众卓越,不要将按Formel-Q质量能力的自审和通常的内部过程审核相混淆，它针对顾客特定要求，从内部验证确定的改进，以此验证大众汽车集团特殊要求的实施情况以及在一定时期内的有效性。,重要性：“自审”是大众对供应商质量能力评价的组成部分之一。,自审中证明其改进措施有效并定级为A级时，大众汽车集团才对自审进行验证,由生产场所的内部审核员（符合资格）进行过程审核和产品审核,FORMEL-Q-自审,供应商自审的验证,大众汽车集团保留在关键项目或在供应商的反应时间无法接受时，对其随时进行过程审核和产品审核的权利。,在下述情况下，应补偿大众汽车集团的审核费用：因反应时间无法接受而必须安排一次大众汽车集团的过程审核；因供应商在接受工厂处的供货问题或质量问题而被要求进行计划外的大众汽车集团审核；因供应商的自审定级为A级，而在大众汽车集团过程审核中没有被证实；因未能在可接受的时间内达到A级，而被要求进行一次额外的大众汽车集团过程审核。,FORMEL-Q-自审,“升级”原则,当出现重复不断的补偿审核费用，和不满足诸如在整改计划、遵守期限和/或达到规定目标（A级）方面的大众汽车集团的要求时，按以下“升级”原则的规定实施：,在集团层面上与最高管理层举行质量会议如有必要，降至C级,由实施审核的部门和管理层举行质量会议,由大众汽车集团实施一次产品审核和过程审核，验证供应商自审确定的措施,FORMEL-Q-自审,FORMEL-Q-自审,FORMEL-Q-自审,FORMEL-Q,过程优化输入产品审核,为什么进行产品审核？,目 的,目的1：识别出与顾客要求不符之处（可能会导致降级）,目的2：有针对性的找出过程问题的关键，并采取纠正预防措施,目的3:评价检验和测量能力（校准）,目的4：涉及人、机、料、法、环的评价,产品审核的任务：检验准备交付的产品与顾客所要求的重要特性是否一致，从而推断出零件质量和供货质量，追溯出引起偏差的过程的不足，并在必要时采取纠正措施。,FORMEL-Q,FORMEL-Q 产品审核,FORMEL-Q 产品审核,产品审核的定级及可能的措施,FORMEL-Q 产品审核,2008年质量目标,Audit信息发布 Erteilung der Auditinformationen,Neu,MOP/MIS 3 Month,PDI,Pruefzentrum,ZP.8 Audit,ZP.7/ZP.8,Roadtest,Watertest,QRK,TC3 A/B/P,TC3A/MQC,TC3 A,TC3 A,MQP,MQP,MQA,MQR,Q-Corner(2 x Woche),FPQ(1 x Monat),AnalyseProzessoptimierungWirksamkeitskontrolle,TMITC3TSTE,MQMMQSMQC3,Presshop,TS,Bodyshop,TC3B,Paintshop,TC3P,Assemblyshop,TC3A,Supplier ZP.5,MQM,Supplier ZP.7,MQS,EnginePlant,TE,WAF(1 x Monat),MQ/TF,Analysezentrum Carplant 3,Pilothalle/Cubingzentrum,2008年重点项目-B/C1 类缺陷改进计划,推行：目视化管理、缺陷快速落实到人、重点监控、体制规范化、责任制建立等多项举措,EXCOM Aduit Meeting质量周例会,Q-Corner,TOP-Q会议 TOP-Q-Meeting,决策 跟踪Entscheidung und Verfolgung,分析 Analyse,总装Montage,现场质保 QS Produktion,油漆Lackiererei,外购件管理KT-Betreuung,冲压 Presswerk,车身Rohbau,Audit缺陷整改工作平台 Arbeitssystem der Auditabarbeitung,Audit信息发布(MQP)Erteilung der Auditinfo,整改Abarbeitung,样板车间PH,操作人员 Werker,样板修模 Wzg.korrektur PH,供应商 Lieferant,报交人员ZP5,ZP5A,ZP8-Abgabe,汇报Report,决策Beschlussfassung,落实 Umsetzung,2008年重点项目-B/C1 类缺陷改进计划,当班工长展示当天的A类、B类/C1缺陷。初步分析原因，明确班次和责任工段。通过质量动态检测A表形式发往各工段各车间采用“滚动QRK单”及“重点缺陷QRK记录表”，对于重点B类缺陷，在相应QRK点进行有针对性的重点检查B类缺陷信息进入ZP8报交的Baggerlist，由ZP8报交人员进行重点检查；在产生Audit B 缺陷的工位设置质量警灯。,Audit信息的传递,推动措施落实的工作步骤,2008年重点项目-B/C1 类缺陷改进计划,缺陷的整改及统计,由生产厂组织责任部门在质量角上作相关信息的汇报，直至问题单关闭，并对所有B缺陷存档；每周的TOP-Q平台上，对Audit整改的难点问题进行决策。质量趋势和重点问题定期通过“质量例会”形式进行汇报,推动措施落实的工作步骤,2008年重点项目-B/C1 类缺陷改进计划,4.针对重点缺陷问题，成立专项攻关小组，如匹配专项小组、异响小组、色差小组、划伤小组、瘪塘小组，从整个工艺流程进行分析控制，预防缺陷的重复发生；.5.积极推动重点降分项目的实施，为B类缺陷的整改提供技术保证；对班组之间、班次之间、工厂之间的B缺陷数量进行对标分析；,推动措施落实的工作步骤,2008年重点项目-B/C1 类缺陷改进计划,缺陷的整改及统计,推动措施落实的工作步骤,考核,Audit、B缺陷目标进入生产厂、质保（现场质保及外购件管理）的KPI考核内容；制定“B类缺陷责任统计表”（黑名单）加强工艺纪律和操作规范的检查，检查结果纳入考核；,2008年重点项目-B/C1 类缺陷改进计划,持续改进,加强员工的培训和教育（意识、方法与技能）；在生产厂和质保，以降低Audit扣分为目标，开展多种形式的质量竞赛活动，如“我为Audit贡献0.1分”竞赛活动（可行性有待研究）积极推进质量承诺行动，全方位落实行动计划,推动措施落实的工作步骤,2008年重点项目-B/C1 类缺陷改进计划,外购件 Audit B类缺陷控制方法,每周在MQS信息栏公布出现B类缺陷的工程师及厂家姓名,2008年重点项目-B/C1 类缺陷改进计划,记入月份和年度考核评价系统,一、信息的发现及其传递1、现场工程师参加Audit会议，收集B类缺陷信息。2、现场工程师把B类缺陷传递给零件主管工程师并抄报专业股股长及科长3、零件主管工程师通知供应商二、整改措施的制定 1、供应商与零件主管工程师分析原因，24小时内提交临时措施和长期整改措施 2、供应商把缺陷产品变成缺陷样品并拍照，提供给供应商内部相关人员作为培训素材，杜绝此类缺陷产品流入SVW 3、供应商参加第二天Audit会议，汇报短、长期措施及其落实情况三、实施效果的跟踪1、MQS零件主管工程师根据整改内容，跟踪装车效果一周，验证其有效性2、此类缺陷再次发生，供应商总经理及其质保部长参加TOPQ会议，汇报其整改措施及控制方法3、此类缺席多次发生，供应商质保部长连续四周参加Audit会议，并跟踪零件质量4、每周在MQS信息栏公布出现B类缺陷的工程师及厂家姓名,外购件 Audit B类缺陷控制方法,FORMEL-Q产品审核,上海大众要求：,策划,产品分类产品审核规程产品审核计划,实施,改进及跟踪,检测手段有效性审核人员资质产品审核辅助手段（场地/环境）,审核报告（内部、外部）产品审核缺陷分析产品审核缺陷改进措施、跟踪评价,FORMEL-Q,批量生产过程审核人员素质,FORMEL-Q 人员素质,FORMEL-Q,批量生产过程审核-生产过程控制,FORMEL-Q 生产过程管理,什么是TPM?,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE,全员生产维修制,通过改善设备和人员的素质，追求企业生产效率的最大化，提高企业的综合素质。,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,TPM的定义,1.追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素质为目标。2.延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗，不良损耗，故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施。3.涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门。4.从总经理到第一线人员全体参与。5.通过重复的小集团活动达到零损耗。,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,TPM的起源,故障维修制预防维修制生产维修制全员生产维修制,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,TPM的目标,通过改善人和设备的“素质”，来改善企业的素质。,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,人的素质和设备的素质,操作人员应具备自主保养能力。维修人员应具备保养机电一体化设备的能力。生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。所有人员应具有工作热情和干劲。,改善现有设备，提高综合效率。实现新设备的LCC设计和垂直提高。,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,TPM的无形效果,彻底的自主管理，即人人做到“自己的设备自己保养”实现故障为0，废品为0，充满事业必定成功的自信心保持车间的清洁、明亮，不存在丝毫油污、切屑和灰尘给参观人员以良好的企业形象,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,TPM的8大支柱,安全环境管理管理间接部门的活动品质保养设备初期管理技能教育训练计划保养自主保养个别改善,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”,故障损耗*功能停止型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗（速度下降损耗）废品、修整损耗,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,设备损耗的计算方法,时间工作率=（负载时间-停止时间）/负载时间*100%性能工作率：速度工作率=基准周期时间/实际周期时间*100%净工作率=加工数量（产量）*实际周期时间/（负载时间-停止时间）*100%性能工作率=速度工作率*净工作率*100%设备综合效率=时间工作率*性能工作率*正品率*100%,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,慢性损耗发生的原因,不知道发生慢性损耗或认为某种程度损耗是不得已而放任之知道发生：1.采取措施未见效 2.生产忙，只作应急措施，未采取根本性解决措施 3.知道发生慢性损耗，但对损耗程度未予注意而未采取措施 4.责任心不强,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,慢性损耗对策的推进方法,彻底解析对象修整管理上应具备的要素将各要素的缺陷表面化,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,实现“0故障”五大对策,1.具备基本条件：清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2.严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3.使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4.改进设计上的缺点5.提高技能,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,TPM的最大特点是重复的小集体活动,成功关键：干劲方法活动场所,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,用步进的方式开展自主保养,初期清扫发生源、困难部位的对策编写清扫、加油基准综合检查自主检查整理、整顿自主管理的彻底化,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,能修理设备熟悉设备功能和结构，发现异常的原因理解设备和质量的关系能复原或改善自己所发生的问题,发现异常的能力处理异常的能力制订基准的能力维持管理的能力,掌握能力的四个阶段,操作人员的能力,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,初期清扫,初期清扫的含义：以设备为中心彻底清扫灰尘初期清扫的意义：通过清扫设备发现设备的问题和缺陷如果不除掉灰尘、垃圾、异物就会导致设备故障用手摸、用眼看，就能容易地发现异常如果加油不充足，也会带来很大的损失螺栓松动会导致故障,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,发生源、困难部位对策,发生源对策是从根本上杜绝泄漏和污染（抓住问题的根源，采取措施）主要对策有：防止飞散、局部加盖、密封以防侵入困难部位是指难以清扫加油的部位发生源、困难部位的改善要点：便于清扫把污损范围控制于最小限度杜绝污染源尽量防止切割油、切屑飞扬缩小切削油的流动范围,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,制定清扫、加油基准,明确时间目标SMART原则具体（Specific）、可测量的（Measurable）、可行的（Achievable）、富于挑战性的（Reasonable）、时限（Timebound）维护保养的含义：加油，润滑，保持油位，温度，压力，防护罩，防护门，管道，软管在理想状态。,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,综合检查培训如何进行维护保养,列举综合检查项目准备教材、制定教育培训计划对领导进行培训对操作人员传达培训学习后再实践（实施综合检查）推进目视管理,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,自主检查小组自己组织维护保养,自主检查要求操作人员掌握设备的综合知识明确设备和质量的关系会进行故障及次品分析自主检查基准：符合各设备的运转、保养基准检查周期检查时间,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,整理、整顿标准化和维持管理、工作现场干净有序,目标：明确管理对象确定管理基准遵守管理基准各种工具和仪器都有其固定的位置，不会因找工具而耽误时间。,FORMEL-Q 生产过程管理-TPM,实现自主管理的彻底化,小组独立对生产设备进行维护保养）自主管理=严于律己+自主性操作工对自己的工作现场负全部责任，操作工自己进行一定量的维护保养和简单维修，