中建八局施工项目成本管理.doc

中建八局施工项目成本管理一、中建八局项目成本管理现状及存在问题1、企业概况及发展战略（A）企业简介及发展历程中国建筑第八工程局有限公司（简称中建八局）是隶属于世界500强企业中国建筑股份有限公司的国有大型骨干施工企业。前身为中国人民解放军基建工程兵西安指挥所，组建于1970年,1978年改转为22支队，1983年集体整编为中国建筑第八工程局，2007年改制为现企业。总部设于上海浦东。中建八局拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质2个，市政及机电安装等总承包壹级资质11个,钢结构工程等专业承包壹级资质31个。中建八局所建工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。施工区域遍及国内26个省市、自治区的80多个地市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、上海、两广、中原、西北、西南九大经营区域，并开拓了北非、中东、中亚等近十个国家的国际建筑市场。中建八局以强大的总部直营和承建“高、大、特、新、重”工程著称于世。多年来，公司在国内外两个市场建成了一大批规模浩大、工艺复杂、技术先进、有重大影响的代表性工程，形成了十多个方面的系列产品，众多领域长期占据行业领先地位，并创造了享誉业内的“民航速度”、“援外速度”和“深圳质量”，被誉为“南征北战的铁军，重点建设的先锋”。（B）中建八局组织机构（1）公司的组织结构。中建八局下辖8个一级资质的全资或控股子公司，两个甲级资质的设计院，8个地区事业部性质的直营公司。中建八局组织结构图如下图2-1所示。（2）项目部的组织结构。中建八局全面贯彻执行项目法施工模式，组建“标准化项目部”，实行“项目部-施工队-班组”项目管理模式，实施对项目的责任目标全面管理。项目部实行项目经理负责制，项目部在公司总部的服务和控制下，充分发挥企业整体优势和专业化施工保障，按照企业成熟的项目管理模式，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，代表公司履行合同。中建八局的项目经理部通常由项目经理、总工程师、项目副经理、商务合约经理、项目安全经理组成领导班子，项目经理部下设土建工程部、综合管理部、物资部、机电工程部、财务部、商务合约部、技术部、质量部及安全环境部。项目经理为项目上安全、质量、进度、成本、合约、结算、工程款回收、信息资料等工作目标实现的第一责任人，其他各部门经理为项目各相应专业负责人。在施工作业层，选用与八局有多年合作且具备丰富施工经验的劳务队伍，由项目部实行统一指挥、协调、管理和监督。分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。(C)企业发展战略（1）竞争及营销战略：定位于高端市场，坚持“大业主、大市场、大项目”，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，通过不断挖掘自身潜力，严格控制产品制造成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、以至全球业主提供国际标准的工程质量和完善服务，成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团（2）品牌战略：以“诚信、创新、超越、共赢”的企业精神，以“品质保障、价值创造”的核心价值观，以“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”的经营理念和品牌形象赢得国内外社会的尊重和认可。（3）人才战略：坚持“以人为本”的人才战略，提高企业核心竞争力。（4）信息化战略：信息化是中国建筑发展的重要支撑，进入“十二五”以来，中国建筑更是将信息化作为企业战略的一项重要任务大力推进，不断在生产、管理、科技三个领域打造企业一体化的信息集成平台，进而不断提升企业生产力、管理水平和创造能力，引领行业发展。2、中建八局项目成本管理现状在中建总公司的领导下，伴随着三十年的企业发展，中建八局已经建立了较为完善的成本管理体系，形成了中建八局项目成本管理手册这一工作纲要。中建八局项目成本管理手册是由局总经济师系统按照规范化、标准化和精细化管理的要求编写的中建八局成本管理工作大纲和工作指南，它以项目成本管理为主线，围绕成本与资源、进度、技术、财务、信息等各个方面，从局、公司、项目部、岗位四层权责分解的维度，详细规范了标价分离、风险抵押、成本策划、成本控制、考核兑现、签证索赔、预结算管理等各个环节的工作程序和相关行为，并贯穿于事情预测、事中控制、事后核算的全过程管理。中建八局项目成本管理手册较为深刻和全面的运用了现代项目管理及现代项目成本管理的理论和方法，对中建八局的成本管理具有重要指导意义。（A）中建八局项目成本管理模式中建八局项目成本管理模式为项目风险抵押承包责任制。近年来，随着国有企业深化改革和项目全面成本管理理论在施工企业项目的实践应用，中建八局在全局范围内的项目成本管理大力推行项目风险抵押承包责任制，同时要求项目风险抵押金缴纳率达100%，并将此指标作为项目成本管理体系考核的重要分项。中建八局的风险抵押承包责任制是指项目经理代表项目部与公司签订项目管理目标责任书，项目部全体人员按照公司规定和核定的风险抵押金足额缴纳，并按缴纳的风险抵押金权重与岗位职责承担经济风险的一种管理模式，从而调动项目人员参与、监督成本管理的积极性和创造性，实现企业与项目部的“风险共担、利益共享”。中建八局项目风险抵押承包责任制的工作原则：标价分离及时公正，责任书及时签订，风险抵押金缴纳足额到位，考核兑现及时合理。中建八局风险抵押工作流程如图2-2风险抵押工作流程图。中建八局项目风险抵押承包责任制的优势在于通过项目部全员的风险抵押金缴纳，调动了全员参与成本管理的积极性。但从笔者的亲身体验来看中建八局项目风险抵押承包责任制存在不少弊端：（1）风险抵押金强制缴纳，不是所有员工都认同。项目的投标决策、价格高低、是否低价中标、合同谈判以及其他优惠承诺是公司管理层决定的，项目部只有履行合同的义务，并没有参与到项目的前期决策。造成了有的项目投标时效益就好，而有的项目投标利润很低甚至是亏损的。对于投标效益低的项目，完成责任成本的各项管理难度大，责任成本达标奖励兑现的可能性就小，被惩罚的可能性就大了。而现在施工行业竞争激烈，大部分项目投标效益都不是很好，企业的奖励兑现概率比较低，基层员工对兑现奖励不抱希望，自然就对缴纳抵押金持消极甚至是抵制态度。（2）项目的主要成本支出的决定权并不在项目，如分包队伍的选择、材料的定价与采购都需要公司管理层审批。项目部人员虽然缴纳了抵押金，但对于影响成本的重要因素并没有话语权，义务与权利不对等。久而久之，项目部人员对成本控制的积极性就消失殆尽，认为管不管都是那样，能不能兑现只能看运气了。风险抵押的目的被企业自身给吞噬了。（3）企业领导为了完成考核指标，尽早完成总分包结算，拍脑袋让利给分包单位或业主，造成项目成本增加、效益流失。这属于领导决策层干预项目部管理的又一方面。（4）在大多数国有施工企业中，项目部采用的是项目经理负责制，实际执行中就走样成项目经理一人说的算，其他员工更没有话语权，中建八局也不例外。而项目经理的精力是有限的，不可能对成本控制面面俱到，更容易忽视全过程、全要素、全风险、全团队的成本管理，项目部的成本管控流于形式，加之公司职能部门对项目的成本也是指导、监督性质的，造成了项目的成本看似企业与项目部都在管，实际是都没有管，项目的成本情况可想而知了，大部分时候都是在消耗投标效益，而无管理效益产出。综上分析，我认为风险抵押承包责任制的出发点是为了调动全员的成本管理积极性，挖掘降本增效的潜能，增加项目的管理效益，但因企业管理层与项目部两个层级管理权限不明确，项目部的管理权可以说仅限是对总分包签证、施工现场的安全、生产的管理，并不能掌控项目的成本管理，风险抵押金管理责任制只是在一定限度内保证了企业的管理目标，而对项目部层级的激励效果并不明显。(B)中建八局成本管理体系（1）成本管理体系。中建八局实行的是总经理领导下的总经济师负责制的局、公司、事业部、项目部四级成本管理体系，实行成本管理的标价分离、风险抵押、成本策划、过程控制、考核兑现及预结算管理全过程总经济师负责制。（2）成本管理机构。中建八局实行局、公司、事业部、项目部四级管理，部分项目是局、公司、项目部三级管理。中建八局成本管理组织机构如下图2-3：（3）中建八局各层级成本管理机构职责。局总部成本管理职责：局总经理领导全局成本管理工作。局总经济师分管全局成本管理工作；建立健全全局成本管理体系。局成本部是全局成本管理工作的归口部门，负责全局成本管理，规范全局项目成本管理体系；制定项目成本管理体系文件；指导、检查与督导公司成本管理工作；组织调研、分析项目成本管理现状，提出成本管理工作改进建议；跟踪与监管全局有重大风险的项目；建立于维护局成本价格数据信息库；总结交流和推给应用局内外行业先进经验及操作方法。局其他成本相关部门承担相应的成本管理职责。公司或事业部层级成本管理职责：公司总经理全面领导公司成本管理工作，建立健全公司成本管理体系，保证成本管理目标的实现。公司总经济师分管公司成本管理工作；负责成本组织体系和制度体系的建立和完善；组织制定、修改项目成本管理实施细则和操作流程；审批项目标价分离、责任成本及责任成本调整；组织项目成本的过程监控与考核；审批项目总包结算策划、分包结算；审批项目考核与兑现。公司成本管理部是全公司成本管理工作的归口部门，负责标价分离测算，项目管理目标责任书签订，风险抵押金核定，成本策划书审核，项目过程监控，组织考核兑现和预结算管理工作；在局项目成本管理体系文件要求框架内，制定项目成本管理实施细则和操作流程，报局成本管理部批准后实施；以项目成本策划书规范项目成本管理，组织、指导、服务、检查、督促、协调和考核项目成本管理工作，按季度组织项目成本检查工作，提出改进方法和意见；组织总分包结算会审会签、结算策划工作，审核总分包结算，参与或协助办理重大项目总包结算；指导和协助项目签证、索赔管理工作，分包签证的复审；建立与维护公司成本价格数据信息库；负责组织现场管理费的测定或归集工作；组织商务例会；组织成本、预结算人员的业务培训与交流。公司其他成本相关部门承担相应的成本管理职责。项目部层级成本管理职责：项目部的成本管理主要通过岗位成本管理表现。项目经理是项目成本管理第一责任人，项目商务经理是项目成本管理的专业负责人，项目生产经理、项目技术负责人、项目材料负责人、项目财务负责人在各自的岗位职责内负有成本管理责任。现简要介绍下项目经理与项目商务经理成本管理职责。项目经理成本管理职责：遵守国家建设工程管理的法律法规，认真执行地方有关部门和公司的规章制度，履行公司与发包人签订的工程施工合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标；代表项目部与公司签订项目管理目标责任书，完成风险抵押金缴纳工作，履行岗位责任，与项目部管理人员签订项目岗位管理责任书；组织项目成本策划，制定降本增效措施；组织编制完成工程项目施工图预算，及时编制和报送总包结算，组织项目结算策划，按规定对总分包结算进行会审会签；按时结算工程款，及时回收资金；参与总包、分包合同签订与分包招标工作；加强项目成本管理，组织项目部人员按月/季和工程节点核算项目成本，进行成本分析。定期召开项目部商务例会，通报项目成本运行情况；对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、发包人责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，向发包人提出工期变更、经济索赔、工程造价调整；按项目管理目标责任书要求，组织申报项目过程中与竣工后的成本考核工作；负责对项目成本计划总支出的控制。项目商务经理成本管理职责：贯彻和执行局及公司成本管理制度和相关文件规定；负责根据总分包合同组织项目各相关岗位成员进行项目总体收入、成本的测算和复核工作，进行成本指标分解，协助项目经理制定考核分配方案；负责牵头编制项目成本策划方案，编制项目计划成本，分析项目盈亏点，将亏损子目提交项目部及公司相关部门讨论，争取通过设计变更、风险转移等方式，减少或避免亏损；协助公司相关部门进行劳务、材料、机械租赁等内部招议标工作，起草合同草稿，参与合同谈判工作；根据总包合同及现场人员提供的相关签证索赔资料，编制签证索赔报告、向发包人提出签证索赔申请，跟踪监理、发包人对签证索赔事项的审核情况；分析研究分包合同，合理控制分包签证，核定具体签证工作量，根据分包合同合理划分相关单位责任，分摊签证费用。及时对分包签证、合同外单价进行项目初审并提交公司审核确认；负责牵头编制工程预（结）算书与项目材料总需用计划；负责牵头项目部总包结算会审会签，提供结算策划数据，办理总包结算；负责组织项目相关人员按总分包合同及现场实际施工情况办理对发包人及分包单位的中间计量工作；负责组织分包预结算的初审并提交公司审核确认；协助项目经理定期组织召开项目成本分析会和商务例会，分析研究成本管理过程中存在的各种问题，总结经验教训，制定纠偏措施；负责商务资料的收集整理归档，建立完整的项目成本管理台帐；组织编制项目成本、预结算管理总结。（4）管理制度：中建八局项目管理手册、中建八局成本管理手册、分公司的成本及预结算管理实施细则、分包招议标管理实施细则、中小型物资集中采购办法等成本管理与控制文件。3、中建八局项目成本管理存在问题（A）施工项目成本管理体系方面（1）项目部成本管理机构设置不合理，商务经理名不副实。根据中建八局项目部岗位职责：预算合约部主要负责分包的采购、物资部主要负责物资材料的采购、项目成本员主要负责项目管理费的核销及项目成本的记录，总工程师负责对业主的签证，项目部月度经济活动分析由项目合约经理来撰写。从上文的中建八局项目部组织结构图可以看出，岗位工作成效直接关乎到项目的成本的项目生产经理、项目总工程师、项目预算合约经理、项目物资经理、项目成本员是平行的。首先合约经理不是物资经理和成本员的上级，不能对他们的工作质量进行控制，而物资采购和项目现场经费直接对接项目经理，不需要合约经理审批。这就造成了项目商务经理名不副实，项目的合约商务部本质只是个预算和管理分包采购的部门，并不能对项目的成本进行全面系统的控制，尤其是对占项目成本60%以上的物资采购的量、价不能控制，也不能监管总工程师签证是否按时合规上报。（2）领导对项目部人员配置不重视，管理人才短缺。一方面中建八局将项目的施工图预算、总包结算、分包结算、分包招标与合同、总分包签证变更管理、总分包产值计量、成本报表、成本分析等工作都放在预算合约部，而这么繁重的工作往往人员配置不齐。首先人员数量不足、质量不高。例如中建八局承建的天就大悦城B地块住宅项目，建筑面积10.5万平米，合同额3.53亿，合约预算人员竟然是2人，且为一老一新。又如中建八局承建的天津机场航站楼工程，此工程为重点工程且体量大、结构复杂，商务人员也就3人，同样是一老带二新。领导都重视接活，追求合同额，可是若没有足够的人员力量去管控，不但不能增效，甚至让投标效益悄悄流失。另一方面，中建八局推行了项目安装工长兼预算。所谓安装工长兼预算就是为了节约成本，让安装工长一岗多能，负责项目的预算。表面上看是节约了人力成本，其实是本末倒置的解决办法。首先项目的安装工长人数有限，一般水、电各专业也就一人，工长白天需要在施工现场跑，回来还得做工程资料，哪有时间和精力做预算。其次，安装工长会做预算吗？没有接受过专业培训，没有预算工作经验，能作出合格的预算吗？再次，安装工长兼预算没有兼职待遇，哪来责任心和动力。（3）项目风险抵押承包责任制的管理模式是并不能解决成本管控的根本问题，弊端已在上文详细分析。（4）管理链条长，管理效率低。中建八局下属公司实行的是三级管项目，即公司、事业部、项目部。项目部在分包招标与物资采购、费用核销、资金收付等问题上都没有自主权。项目部所有的工作都需要层层审批，且是有纸化办公。项目上的合约经理、物资经理、总工程师常常不是在现场为降本增效想办法，而是在去找各层领导驻点的项目部或者事业部机关或者公司机关会签的路上，办事效率可想而知。(B)施工项目成本管理认识方面（1）缺乏先进的理论知识，对成本控制的认识不到位。中建八局在工程管理中虽然认识到成本管理的重要性，但没有具体的理论和方法指导实践，其成本分析也只是简单的在每个核算期对施工当月已经发生的分包工程支出、物资消耗、现场经费等进行盘点核算，实际值与预算值做个简单的比较，仅仅发挥核算功能，而没有真正的起到控制作用。公司成本管理部及工程部也就是在每两个月的成本检查时看资料、听汇报、打分值、出通告。若项目部管理人员没有责任心或管理水平不够，那么这个项目的成本管理也就是看运气了。（2）项目风险抵押承包责任制流于形式。项目风险抵押承包责任制在短期内可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，但是公司对项目部没有足够的授权，如分包选择权、材料采购权、资金使用权、人员选择权，实际上是违背了成本管理的权责不对等原则，打消了项目经理与相关管理者成本管理管理的积极性，管理目标并不能因为一点抵押金就能实现。（3）成本控制的全员意识差。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如项目技术人员只关注技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只关注施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等；物资采购人员只关注材料采购的方便，而忽视了材料的询价和进场时间统筹规划，这些必然会造成成本增加。（4）质量、工期成本意识差。施工前的图纸会审不细致、发现问题能力低，过程或事后大量拆改；过程实施前的技术质量交底不到位，工人盲目施工，达不到设计要求；过程质量检查不到位，质量问题频出，交工难；工期管理失控，随意拖延等问题在中建八局的项目部很常见，更可怕的是项目管理者习以为常的态度。殊不知返工增加成本且影响工期、工期拖延增加管理费和不确定风险，质量、工期、成本需要都控制在科学合理的范围内，才能实现项目的最终管理目标。(C)施工项目成本测算及预结算方面中建八局在项目成本管理各个阶段的成本测算存在较多问题，主要问题表现为：部分预算人员水平不高、测算的效率低、测算方式粗放、没有科学的内部施工定额等一系列问题，导致项目成本控制不及时、不准确。（1）投标阶段成本测试不准。目前建筑市场上大部分工程都采用工程量清单计价模式，且招标时没有施工图的项目比比皆是，而精明的业主握有合同起草权，将很多不确定性风险包死、措施费包干，同时在合同里业主违背清单计价规范，声明不对清单的准确性负责。在投标阶段，大多数情况下为确保中标，中建八局考虑在定额预算的基础上降低百分之十到十五是很正常的，甚至更多。几乎很少有准确的投标预算在投标阶段完成的，投标报价策略过多依赖于历史的经验数据。一旦建筑市场出现大的波动，如人工费、材料费、机械费上涨，会为以后的施工管理埋下隐患。（2）施工阶段成本预算与进度不同步。在工程量清单计价和单价合同的模式下，公司的报价中心省去了算量的环节，中标之后算量的任务全部落在项目部预算人员上。加之项目部预算人员配置不齐，其他事务牵扯精力多，而施工生产任务急迫，预算人员算量的速度和质量不理想。预算和工程进度不同步，成本事前测算筹划更无从谈起。（3）总包结算阶段，保障机制不健全。中建八局领导都很重视结算，都知道结算产生的效益都是纯利润，鼓励项目结算人员向业主多报量。但这些重视都停留在口头和文件中，执行过程中没有保障机制。往往一个项目到竣工阶段，公司又接到新工程，这个项目班子成员除少量留守维修外都转移到新的项目部，而此刻工程的总分包结算都没有办理。项目商务经理同时管理新老工地的商务工作，老工地结算的担子全部落在项目商务经理身上，技术部门、工程部门的配合难上加难。各级领导也只是在要考核的时候追问结算进度，并没有保障措施，如增派人员、督促其他部门配合结算。成本测算与工程预结算工作在成本管理过程中举足轻重，是承载项目成本管理的永恒基础。精准的成本测算要求我们除了提供必要的保障条件外，还要留住算得精准的人。(D)施工项目成本控制方面（1）施工项目成本控制缺乏针对性且内容不全面。中建八局成本控制的主要关注点是分包成本降低、材料成本降低、机械成本降低、临时设施费用成本降低、现场经费成本降低、科技（双优）成本降低、总包结算增效措施，忽视了合同纠纷、环境恢复、地方调解、官扰民扰、当地办事环境等隐性成本。这就造成企业成本控制不全面，具有片面性。（2）成本控制的方法和手段比较落后。传统的成本控制方法和手段强调事后控制，对于事前和事中控制起不到作用，也就不能及时的收集、传递和处理施工过程中出现的大量数据信息，不能快速的、科学的选择和使用成本资料，进而不能及时准确的发现成本控制中存在的相关问题。甚至在工程完工后，项目成本仍不能确定，因为大量分包签证没有确定，分包结算没有办理。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做出正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。（3）成本的过程控制不力，大量扯皮事情寄希望于结算阶段。如与甲方的签证、变更、索赔不顾合同约定时效，认为结算的时候处理甲方不会不认可。分包的签证变更也不是按规定月结月清，分包结算同样不是达到结算条件就结算，都拖到最后项目部都撤了，再去弄分包结算。（4）成本管理信息化水平低。中建八局虽然前前后后投入了大量的人力物力进行信息化建设，但信息化的应用范围仍然低，甚至仍需要手工事后录入。各个系统之间缺乏有效整合，不能互通共享，形成了信息孤岛，管理所需的第一手生产信息难以为企业提供及时的决策帮助，严重影响了企业的管理效率和水平。（5）执行力不够，管理质量不高。所谓执行力就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力；是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力；是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。俗话说的好：“宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略”。从前文看，中建八局的成本管理体系、成本管理流程看上去比较完美，可是在项目管理实践中仍然感觉困难重重，目标都大打折扣，成本管理工作流于形式，这一切的根源都是因为缺乏执行力。二、中建八局项目成本管理改进方案1、组织机构改进方案中建八局目前的成本管理组织结构使得预结算编制、过程成本控制的任务几乎全部压给项目部层级，而项目部层级也只有预算合约部在兼管，成本控制的效果不明显。因此需要改进成本管理组织结构，使企业及项目部有更多的精力投入到成本管理中来，不仅要接工程还要保证赢利才是企业生存的动力与目标。中建八局需要建立以事中成本控制体系为核心的项目成本管理体系，同时以事前项目成本策划体系、事后的成本分析与考核体系为辅助保障体系。在成本控制体系中设置分包招标中心、材料采购中心、预结算中心、资金集中支付中心，同时保证人员配置量与质满足项目管理需要，最终通过项目本控制体系的运作使项目成本控制落到实处、产生实效。改进后的中建八局项目成本管理体系框架图如下：2、成本管理教育培训改进方案（A）提高全面成本管理意识，打造优秀项目管理团队（1）项目经理代表公司在施工现场进行履约，其经营管理能力和个人素养对项目运行成败具有重要影响。首先，在项目经理部组建的时候，要根据项目类型、规模、项目管理目标、业主等实际情况，选择最适合本工程的项目经理。其次，要定期对项目经理进行培训，以更新、提高他们的知识水平，最终全面提高项目经理素质，更好的带领团队进行项目管理。（2）项目部管理团队包括生产经理、合约经理、物资经理、成本会计、各专业工程师、预算员、安全员、技术员、质量员、试验员、资料员等，每个人的工作都与成本管理工作息息相关。如生产经理对施工进度把握不当回造成窝工损失或抢工费；总工程师及技术员图纸会审不仔细、施工组织不当会造成质量问题而增加成本；合约经理对分包采购、分包签证等控制不力造成直接费的增加；材料采购的价格过高或者材料用量控制不到位，就会增加项目材料费；安全员管理不到位，造成安全事故对项目的成本和企业的经营都会产生重大影响；资料员的业主指令传递不及时，会产生不可预估的风险等等。项目经理部每个岗位都不可或缺，每个人的业务水平与工作态度都影响着项目管理水平。因此，项目部要重视对所有岗位人员的业务培训，也要加强他们的思想教育，增强他们的责任意识，提高他们工作的积极性、主动性。（3）现代全面成本管理理论要求企业建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，发挥全体员工的工作主动性与经济性，利用全团队的智慧，实现个人目标与团队目标一致，即项目总成本最低、价值最高。现代项目成本管理是全团队的成本管理，项目经理部是一个团队，项目经理是队长，所有人员是队员，缺了哪一个队员都不行。(B)加强新理念学习，提高成本管理意识企业的领导者应通过定期培训和继续职业资格继续教育不断更新自己的知识，要学会接受成本管理的新理论、新方法、新技术，并不断指导本企业的管理实践。管理人员及施工人员也应树立成本意识，以节约为荣，以浪费为耻。同时，加强对成本控制新理论、新方法、新技术的学习，并将之运用到实际管理中，保证本企业成本控制处于领先位置。(C)用价值链理论实现系统全面的成本管理随着企业经营环境的日益复杂，成本控制的范围也在逐渐扩大，包括商务资料的收集、施工组织、分包商及分供商选择等，每个环节都会对成本产生影响。这就使得仅仅局限于事后控制的传统管理模式开始向现代管理模式转变，事中控制和事前控制得以实现。从横向来看，成本控制包括生产成本、预测成本、质量成本、方案设计成本、人才培养成本等，既包括可预计成本，还包括对未来可能发生的成本的预测。从纵向来看，成本控制贯穿于整个施工项目管理的全过程，从施工项目跟踪立项、投标报价、中标谈判、合同签订、施工前准备、施工实施到竣工验收的每一个环节都需要成本控制。只有实施全过程成本控制，拓宽成本控制的范围，才能保证企业经营目标的顺利实施。3、信息化建设改进方案项目全面成本控制得以实现必须以项目管理信息化为依托。只有项目管理的信息化才能实现项目管理各阶段、各内容数据集成，才能实现数据共享、体系联动、全面管控的目标。目前，中建八局大量基础信息都需要手工录入，数据的及时性和准确性很难保证。这就造成项目管理者对很多信息在其发生的时候不能掌握，不能做出正确判断，待事后成本核算完了才了解到成本信息，事后控制只能是亡羊补牢为时已晚。因此，构建以成本管理为核心的集成化施工项目管理系统，对中建八局的本管理信息化具有重要意义。以成本管理为核心的集成化施工项目管理系统以集成化的施工项目业务管理系统为基础，构建了包括成本预测和计划子系统、成本核算子系统、工程收支子系统、成本动态分析子系统和成本控制子系统的成本管理信息化系统。该方案将改变施工总承包企业在成本管理方面被动控制的局面，在成本事前控制、成本事中控制方面为企业提供支撑平台。以成本管理为核心的集成化施工项目管理系统图示如下：4、成本管理分阶段改进方案（A）成本管理工作流程改进方案成本管理工作应按上述流程图执行，贯穿投标阶段、施工准备阶段、施工实施阶段、结算阶段和考核总结阶段，体现成本管理的全过程动态管理原则。(B)标价分离改进方案责任成本的定义为依据项目标准成本，在落实项目部责任范围的基础上，经过公司和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。计划成本的定义为项目部根据责任成本，结合工程实际情况，确定的项目成本控制总的计划目标。标准成本、责任成本、计划成本存在以下关系：责任成本标准成本标准成本降低额计划成本责任成本责任成本降低额项目标价分离应依据招(议)标文件、投标文件、中标文件以及投标成本测算、投标报价交底、营销交底等资料；与发包人签订的施工合同、补充协议、会议纪要及其它相关文件；招标图纸、合同图纸或施工图纸；经公司批准的优化施工组织设计；预算定额、劳动定额、材料消耗定额；劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机械租赁合同及周转料具租赁合同等；公司制定的费用支出标准和公司确认的地区采购单价等；公司制定的相应管理制度、办法或规定；类似工程的标价分离方案和经验数据；其它相关数据和资料等。标准成本的测算为责任成本确定提供准确依据，标准成本是项目目标责任成本、项目计划成本的重要依据，是标价分离工作的基础，而后通过签订项目管理目标责任书，实现公司对项目部管理的跟踪、监控和考核。因此，标准成本的测算准确与否对项目成本管理目标的确定具有重大影响。公司应配备专业、细心的专业人员来进行标价分离工作。(C)成本策划改进方案（1）项目成本策划。现代项目管理的理念之一是“：项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”。由此说明项目管理策划的重要性。项目策划的好坏，是项目成败的关键。项目成本策划是项目总包管理策划的一项专项策划，是项目策划的核心内容。项目成本策划是以合同顺利履约为前提，通过综合分析项目各种因素，结合技术、生产等环节，在满足质量、安全等方面要求的前提下，通过预先策划形成完整成本实施方案，达到化解风险，实现效益最大化的目的。（2）项目成本策划内容及作用原理。项目成本策划应以合同为依据，以有利于工程施工、保障合同履约为前提，按照“整体策划、过程考核、动态调整、重在落实”的原则，围绕“两线（化解风险、降本增效）三点（赢利点、亏损点、风险点）”开展工作，提升项目管理水平和创新能力。（3）中建八局项目成本策划的重点与要点。成本策划的重点是项目成本风险点、盈亏点分析及对策，计划成本与责任成本对比，经济责任指标岗位分解。成本策划的要的见下表。（4）中建八局项目成本策划人员职责：公司总经济师：全面负责项目成本策划工作。组织成本策划的评审、审批，对成本策划实施过程进行指导和监督，考核实施效果。公司成本管理部：负责施工合同交底工作；负责指导、监督项目合同风险防控工作，对成本策划合法性、严谨性进行指导；负责指导、督促、检查项目开展成本策划工作。公司报价中心：负责投标报价成本的测算、投标成本及不平衡报价的交底，准确及时地为成本策划工作提出建议和参考意见。公司工程管理部：指导项目进行临时设施方案的策划，检查、指导方案的落实工作；负责材料市场信息价格的及时准确提供，指导、督促、检查材料费用控制计划的科学编制和有效实施。公司技术质量部：负责指导项目施工方案的编制及“双优化”工作，督促、检查方案经济策划的实施情况。公司安全管理部：指导项目进行安全文明施工方案的策划，督促、检查方案经济策划的实施情况。公司财务资金部：负责指导、帮助项目进行间接费、其他直接费的计划成本测算，并做好过程中费用发生的控制工作。公司事业部：负责本事业部各项目成本策划的评审、检查、指导工作，落实各项目成本策划的实施效果。项目经理部：负责成本策划的具体编制及实施工作，根据过程实施情况，及时进行动态调整；撰写项目成本策划实施效果总结报告。（5）中建八局项目成本策划编制流程如下图4-4。(D)过程控制改进方案成本控制以全员、全过程、动态、目标管理、责权利相结合、开源与节流相结合的成本控制原则为指导，以项目成本策划、施工图预算、分包与材料采购、月度产值及主材盘点表、成本报表、预结算报表、项目商务例会、月度经济活动分析、公司对项目部的成本检查等为手段，通过对项目各项资源、生产要素和业务活动实施全面管理，动态监控项目成本的运行，实行公司、事业部、项目部三层权责分解界面的成本控制，保证成本得到持续控制。成本控制措施主要有分包成本降低、材料成本降低、机械成本降低、临时设施费用成本降低、现场经费成本降低、科技（双优）成本降低、总包结算增效措施及责任分工等，项目部应根据工程情况和相关规定在项目成本策划书中拟定相应实施方案。中建八局成本控制流程图详见图4-5。(E)成本分析改进方案成本分析是以计划成本、实际产值、实际成本等“三算对比”为盈亏分析手段，并与责任成本对比，实现成本预测、预警与纠错改进。成本分析要注意产值、成本与个进度匹配。成本分析要项目相关负责人分工协作，分工表如下：项目合约商务经理在每月（或季第一个月）3日前，进行计划成本、发包人确认实际已完产值和实际成本费用的汇总，并计划成本、业主确认实际已完产值、实际成本之间进行成本的对比分析，并将完整的数据分析报告呈报项目经理，为成本分析会提供数据分析资料。项目经理在每月5日前组织项目部相关人员和部门负责人召开成本分析会。必要时提交公司成本主管部门书面分析材料，并提请公司协助解决问题。公司成本主管部门在收到项目部提交的成本分析报告后，5天内审核完成并签字登记存档，对发现有较大问题的项目及时向公司总经济师反映，总经济师组织相关人员召开问题分析会，进一步研究项目成本偏差原因，制定纠偏措施，并责任到人。(F)考核兑现改进方案（1）考核的时间与对象：当工程节点完工或竣工结算完成后，要对项目部完成责任成本情况进行节点考核或最终考核，对项目责任成本和实际成本进行核算，以反映项目管理的实际效果。（2）考核的组织机构：考核兑现由公司成本主管部门牵头组织，财务部门、审计部、工程（物资）部门、项目部等部门配合完成。（3）考核的原则：程序合规，资料齐全，奖惩合理，工作及时。（4）考核的结果：公司成本主管部门根据考核审计结果计算奖惩，报公司领导审核批准后，由财务部门及时兑现奖惩。（5）考核各部门具体职责和工作时限规定如下：