医院薪酬管理ppt【ppt】 .ppt

对医院薪酬的基本认识,薪酬问题是员工关注的第一问题薪酬体系是人力资源管理体系中最重要的环节薪酬管理策略体现医院的经营管理水平薪酬管理水平直接影响着医院的竞争力薪酬管理方式体现了医院文化,医院薪酬分配的几个观念,医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差别的，在制度设计上要体现这种差别。用等级差别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级差别。等级差别是人本主义与效率原则的有机统一。等级差别是公平原则的重要体现。能力差别导致了分工的差别。分工差别导致了收入的差别。,医院薪酬管理具有策略性,工资低了留不住人，高了却不一定能留住人。福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸。奖金不发不能激发士气，发了却可能分裂团队。对于医院来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，但却是最直接有效的管理手段,医院薪酬概念,医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。医院薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。,医院薪酬的影响因素,外部因素 人力资源的供需状况 工作难度 工作环境 基本生活费用 政府法令的干预（比如最低工资制度）内部因素 工作质量 服务权责 技术水平 工作风险 工作时间 管理者态度,决定薪酬高低的根本原因,高稀缺性低 低 战略价值 高,医院薪酬的种类,经济性薪酬 基本工资 绩效工资 补贴工资 年度奖励 保险福利 利润分享 持 股 带薪休假非经济性薪酬 工作环境 工作氛围 能力提高 个人发展 职业安全,医院薪酬的功能,激励功能 导向性（更进一步把工作做得更好）（业绩体现在分配上）价值观方向、工作方向、能力发展方向，责任方向、行为标准方向效率功能 适当的投入获得最大的产出（成本、效益）体现市场价值 体现激励功能 体现医院发展,医院薪酬的功能,其它功能当薪酬量接近于人们心理上固定需要的生活成本时，薪酬的保健功能就体现出来。当医院的竞争需要而留置员工时，薪酬的留置功能就体现出来。,薪酬福利管理脉络图,国际化的劳动回报率分析,劳动类型 回报率 肌肉劳动 2 神经劳动 8 分销劳动 16 创新劳动 20 风险劳动 21,两个定律与制度公正,两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。A 经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。B 公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱空间。,医院薪酬管理原则,1 公平性。必须能够吸引激励留住有能力员工。由于在很大程度上是通过医院的薪酬机制来实现这些目标，所以医院必须力争薪酬公平。公平是指员工对公正对待的感受。外部公平：外部公平指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。内部公平：是指在医院内部依照员工所从事对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。,医院薪酬管理原则,2 适度性。是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。3 经济性 4 认可性 5 平衡性 6 刺激性 7 交换性 8 合法性,当前医院薪酬的主要病症,对外缺乏竞争力 对内缺乏公平性 薪酬结构不合理 绩效考核跟不上 员工参与程度低 缺乏配套的激励措施,解决当前医院薪酬问题的对策,建立内部一致性的分配制度建立一套规范的薪酬运作流程建立与职位为基础的薪酬薪酬与绩效挂钩导入成就薪酬建立浮动薪酬开展薪酬调查,医院薪酬设计程序,薪酬评估与控制,工作分析与工作评价,市场薪酬调查,薪酬结构设计,确定薪酬水平,制定医院薪酬战略与政策,医院薪酬分配模式,计件工资制（计时、计件）岗位工资制（同岗同资）技能工资制（技术等级定级）绩效工资制（最终成果定薪）职务工资制（同一职务有等级）,计时工资,1.可以计量的（如业务量、业务金额、成本、损耗等）2.明确的计算方法如：业务奖金元件数量 绩效奖金基准金效率品质分数 3.明确的计算基准 4.具制约性,如业务损失 5.不能量化的，底薪应高。能量化的，底薪应低，甚至无底薪,计时工资,计时工资制 员工投入的时间及产出的贡献，适用于干部级人员，不易计量绩效的人员，对业务品质比业务量更重者，工作易间断不易以时间衡量者，业务复杂之小量多种者，期望主雇关系较密切者。固定工资 基本工资(包含各种津贴)+变动薪金(绩效工资,加班费)基本工资占总薪金的4050%较恰当。,计件工资,优点：有效地激励员工,做多少拿多少.可以在管理水平不高的时候用,只注意结果,方便医院的管理.按工作结果付酬,可有效地降低医院初创时期的风险.弊端：导致工作技能相互保密.导致现场管理粗放,将现场业务承包给个人导致员工数量的增加.导致培训困难.无法进行专业分工.如是大医院,将不利整体业务协调现行的专家看病提成,开单提成都属于计件制,计件工资,计件工资制（工作量易量化，业务品质较单纯，易于控制，手工作业或简单机器操作，产品属少品种多量型）。优点：激发工作者工作动机，业务量会提高40。缺点：业务量与服务品质不易控制，短时间赚了钱，长时间丢了顾客，完全计件制、混合计件制（底薪业务提成或工作量奖金，工资工作量工资系数）。,岗位工资,根据单位的实际情况,业务工作特点,内部管理和业务开展,设置相应的工资岗位。有明确的岗位职责,职数,入职条件(学历,职称,工作经历,特殊技能),岗位序列。按事设岗,突出岗位要数。按岗定酬,同岗同酬。,技能工资,员工按照所达到的技术等级标准来确定薪酬等级是从事工作的员工胜任工作的素质与能力的薪酬形态,专业技术职务等级工资制,依据 专业技术人员任职标准（职务晋升条件）职务等级（初、中、高级）职务工资标准（十六级）组成 固定工资 津贴工资 附加工资 职务工资 补助工资,岗位技能工资制,依据 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件组成 岗位工资 技能工资,绩效工资制,依据 工作目标 岗位责任制组成 岗位工资 效益工资,结构工资制,依据 岗 位 技 能 绩 效组成 基础工资 年功工资 补贴工资 岗位工资 技能工资 绩效工资,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,按岗定酬工资 按岗定酬工资是体现每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值的形式。要在科学定编定岗的基础上，明确岗位责任、任职条件和聘用期限，合理制定各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准。做到按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变。,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,岗位绩效工资 在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为岗位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按照岗位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，根据考核指标结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。,以岗位工资为主要内容的多种分配形式,项目课题工资 根据在医疗科研项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例，用于奖励项目完成人员。,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法,关键岗位工资 对医院工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，给予确定较高的岗位工资标准。协议工资 对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拨尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制。参照有关政策规定和人才市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工资实施细则。,向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法,岗位或人才津贴制 根据发展和工作需要，对重要岗位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动的设置津贴制度。岗位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与岗位业绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度根据医院总体分配水平设立和确定。兼职兼薪 卫生专业技术人员在保证完成本职工作、不损害本单位经济利益和不违反国家有关法律法规的前提下，经本单位批准并签订协议后，可以兼任其他工作，取得相应合理的报酬。利用单位无形资产、设备、资料和职务科技成果等从事兼职工作的，应从兼职收入中向单位缴纳一定比例费用。同时，对职工在兼职期间所涉及的有关工资保险福利待遇等问题以及单位双方各自的其他要求，应在协议中予以明确。,年薪制,依据 基薪按照国家政策和本单位工资水平确定。绩薪视其完成工作目标和单位取得的社会、经济效益情况确定。组成 基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包括年度绩薪和任期绩薪两部分。）,年薪制,年薪发放考核内容 岗位责任、医德医风、人才队伍建设、科技进步、国有资产保值增值、单位社会效益和经济效益等方面的情况。年薪发放考核方法 年薪制的考核分自我评价、单位考核、上级主管部门考核三个层次逐级进行。要对照考核指标体系进行逐条考核。单位考核结果要经职代会审议通过。,只有敬业的员工才会对医院的绩效改善起到最大的推动作用,满意：你对这家医院的喜欢程度,承诺：你想为这家医院的业绩改善做什么,敬业：你想为这家医院的业绩改善做什么，并且真的很投入地去做,敬业度模型,人员高层领导经理同事,工作内在激励影响力工作任务工作所需的资源,全面薪酬薪酬福利,机遇职业发展机会认可和表彰,规章程序政策人力资源系统,生活质量工作与生活的平衡工作环境安全,年龄与敬业度的主要驱动因素,员工服务年限与敬业度的主要驱动因素,员工工作类型与敬业度的主要驱动因素,不同性别员工与提高敬业度的主要驱动因素,医院经营战略与薪酬制度,技术导向 人力资源策略：提供积极、舒适、具创造力的环境。满足基本需求。使人们不用担心人力资源政策和管理。人与人之间无大差异。薪酬制度：不当作战略工具-保持中性。在基本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围内的平均的利润分享计划。同级别人员绩效薪酬方面差异甚小。标准的无选择性的福利。退休计划大多为“固定收益”型的。,医院经营战略与薪酬制度,营运卓越 人力资源策略：强调激励和医院精神。建立能创造低成本、高质量、用户友善的服务团队。薪酬制度：作为战略工具：“硬性”的绩效薪酬奖励及团队成员个体差异。低于市场的基本工资和奖励。基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励计划。具竞争性的又有足够选择性的福利以保持低成本。退休计划大多为延迟的利润共享和储蓄方案。足够的工作等级以控制成本。,医院经营战略与薪酬制度,顾客密友 人力资源策略：“满意的员工创造满意的顾客”。依靠价值观来形成文化和传递信息。把促进关系做为优先考虑点。薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起。基于行为、主观评价之上的“软性”奖励。基于个人贡献的稍有差别的利润分享。适当情况下有个人薪酬差别。,价值创造,价值评价,价值分配,薪酬分配,绩效考核,岗位评估,组织设计,薪酬分配在价值链中的作用,科室成本核算与薪酬分配,医院的成本是指医院在开展医疗服务过程中发生的各种消耗。医院成本核算是将一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。,科室成本核算与薪酬分配,医院成本核算简单地说就是如何通过合法的经济收入和合理的支出来确保绩效目标的完成。合法收入就是指在向就医顾客收取各种医疗、药品以及生活服务费用时，必须有充分的依据，也就是说要严格执行国家有关的医疗收费标准。凡是国家规定的收费项目，科室才能收取，没有的项目一律不能收取。合理支出就是要求医院经营管理者要改变过去那种“控制支出”的旧观念，因为在实际的科室经营管理中，投入决定产出这一原理在医院科室的经营管理中同样适用。,科室成本核算与薪酬分配,收入 直接收入：是指一个核算单元相对独立劳动创造的收入，如床位费、护理费。间接收入：是指由两个或两个以上的核算单元劳动创造的收入，由于科室间的协作关系，按收入与成本配比原则，作为成本转移和劳务价值的补偿。,科室成本核算与薪酬分配,医院成本的种类分为：医院总成本、医疗服务总成本和药品总成本。医疗服务成本又可分为：科室成本、诊次成本、床日成本、病种成本、项目成本等。医院成本核算可以有效的控制成本，降低费用，提高经济效益,反映成本状况,为医院的成本补偿、医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据。同时也可以为医院建立内部经营管理指标体系、绩效评价系统等提供重要依据。,医院成本核算的种类,1.按成本计算对象分类 医院总成本 是指医院在医疗经营过程中耗费资金的总和。它可总括反映医院成本状况，评价和考核医院的经营水平，也是用于对外和向上级报告的财务成本。如财务会计报表反映的医院总成本。可划分为门诊成本、住院成本、医疗成本、药品成本。科室（部门）成本 是按责任会计理论方法对责任单位的成本核算，是责任单位在医疗经营过程中所耗费的资金。科室、部门成本主要是对责任单位并对科室的经营做出预测和决策，在医院的管理中有着重要作用。医疗项目成本 是针对每个医疗项目所核算的成本，反映了医疗项目所耗费的资金。项目成本主要作用在于考核医疗项目的盈亏作为补偿和定价的依据。,医院成本核算的种类,单病种成本 单病种成本主要是以某一病种为核算对象，测算治疗该病种所需要的基本成本支出。单病种成本核算有助于在不同医院进行费用比较；有助于确定病种收费标准和偿付水平；有助于规范医疗行为，降低医疗费用水平。单病种成本主要包括病房床日成本、各项检查治疗成本（包括化验费、特殊检查、理疗等。）、药品成本、手术成本、输血和吸氧成本等。医疗设备单机成本 对医疗设备单机进行成本核算，多用于大型仪器设备引进，或考核单机的效率和成本效益。对医疗设备单机进行成本效益分析，也是评估设备引进和投资方案的可行性、经济合理性和技术先进性的重要依据。,医院成本核算的种类,2.按成本形态分类 固定成本 指在一定时期、一定业务范围内，成本相对固定，不受业务量变化影响的成本项目。如：按固定资产原值计提的修购基金、人员经费等。变动成本 在一定时期、一定业务量范围内成本总额与业务量呈正比例变化的成本。如：药品费、材料费、业务费等。,医院科室的划分,直接医疗类科室 指直接为就医顾客提供医疗服务,并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室。包括门诊和病房。医疗技术类科室 指为直接医疗科室及就医顾客提供医疗技术服务的科室。如检验科、放射科、药剂科、手术室等。医疗辅助类科室 指服务于直接医疗科室和医技科室，为其提供动力、生产、加工及辅助服务、业务的科室。如医院供应室、挂号室、住院处等。管理类科室 管理和组织医院业务开展的行政管理科室和后勤管理属性的科室。科研教学类科室 指医院内部从事科研课题研究及对外教学的科室。如科研办公室、教学办公室、实验室等。,成本核算的目的,1.医院实行成本核算，其目的是通过成本核算和管理，真实反映医疗活动的财务状况和经营成果，提高医院经营管理的意识和能力，逐步建立与市场经济相适应的医院经营管理体系。2.对医院人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价，对医院运行过程中的技术水平、服务质量、服务能力、经济效益、发展潜力等进行较为准确的评估，从而为合理配置医院的各种资源提供决策依据。3.在成本核算中，由于实行了成本的分级管理，将有利于加强各级人员的成本意识和经营管理的责任感，提高劳动生产率，以比较低的消耗获得比较大的经济效益和社会效益。4.实行全成本核算有助于规范医院的业务流程，可进一步加强医院的内部控制管理，为医院经营管理的科学化、现代化奠定了基础。,成本核算的目的,5.实现科室成本核算的结果与财务核算结果的一致，规范了医院财务会计制度的执行，科室可以使用各类成本报表结合经营目标管理，为辅助经营决策提供可靠的依据。6.建立成本指标考核体系，为医院开展科学的绩效管理提供了准确、完整的数据，同时也可为医院制定发展战略和经营策略提供决策依据。7.为项目核算、病种成本核算奠定了基础，将为医疗服务定价，单病种收费，按医疗服务项目收费等提供重要信息。8.促进医院优质高效低耗管理，在提高医院经营绩效的同时，也将大大降低医疗费用，减轻患者经济负担。,成本核算的原则,实际成本原则 又称历史成本原则,是指医院成本必须正确反映医院一段时间内实际发生的成本耗费,成本核算应当按实际发生额来进行归集,原则上不能以估价成本、计划成本来代替实际成本。这样才能使收入与费用的表达建立在实际发生的基础上，保证会计核算与会计信息的真实可靠。真实性原则 成本核算必须做到真实、准确、完整、及时。成本核算中运用的大量数据、资料，其来源必须真实可靠，一定要以审核无误、手续齐备的原始凭证为依据。同时还要根据医院内部管理的需要，按照成本核算对象、成本项目和科室、部门进行分类、归集。可比性原则 是指医院会计核算必须符合国家统一规定，提供相互可比的会计核算资料。要求医院在选择会计处理方法时，应当选择国家统一规定的会计处理方法；在编制财务报表时，应当按照国家统一规定会计指标编报，以便不同的医院会计信息相互可比，使医院间的对比分析，能够有效地判断医院经营的优劣，据此作出有效的决策。,成本核算的原则,一致性原则 是指医院在进行成本核算时应该采用相同的核算方法，分摊系数采用相同的口径，这样算出来的结果在进行医院间和医院内部的比较具有可比性。同时采用的会计程序和会计处理方法必须前后一致，要求不得随意变更会计程序和会计方法。权责发生制原则 是指收入、费用的确认应当以收入和费用的实际发生作为确认计量标准，凡是本期应列支的成本，不论本期实际是否已经支付，都应列入本期。本期支付应由本期和以后各期负担的费用，应当按一定标准分配计入本期和以后各期；本期尚未支付应由本期负担的费用，应当预提计入本期。只有这样，才能正确地计算各期的成本和损益。收支配比原则 即指收入和预期的成本应相互配比。它不仅包括收入和成本在因果关系上的配比，也包含收入和成本在时间意义上的配比，即同一会计或统计期间收入和成本的配比。分别核算原则 是指要合理划分医疗成本与药品成本，是医院成本核算的一个重要原则。医疗成本、药品成本应分别设置有关账户，归集、核算和反映不同活动的成本情况。,医院层面总体的成本核算,医疗收支核算（一）医疗收入 1.门诊收入：挂号收入、诊察收入、检查收入、治疗收入、手术收入、化验收入、其他收入。2.住院收入：床位收入、诊察收入、检查收入、治疗收入、手术收入、化验收入、护理收入、其他收入。（二）医疗支出 1 基本支出 人员支出：基本工资、津贴、奖金、社会保险缴费。日常公用支出：专用资料购置费、维修费。对个人和家庭的补助支出：离退休费。2 项目支出：更新改造费、购置费、修缮费。（三）收支差额 收支差额=医疗收入医疗支出,医院层面总体的成本核算,药品收支核算（一）药品收入 1.门诊收入：西药收入、中成药收入、中草药收入。2.住院收入：西药收入、中成药收入、中草药收入。（二）药品支出 1.基本支出 人员支出：基本工资、津贴、奖金、社会保险缴费。日常公用支出：专用资料购置费、药品（西药、中成药、中草药）、维修费。对个人和家庭的补助支出：离退休费。2.项目支出：更新改造费、购置费、修缮费。（三）药品收支差额 药品收支差额=药品收入药品支出,科室层面的成本核算,（一）科室收入：一般包括直接收入和间接收入两部分。1.住院部科室直接收入：应全额计入科室收入，主要包括：床位费、治疗费、材料费、护理费、特护费、氧气费、仪器费、电费、陪客费、冷暖费等。2.住院部科室间接收入：可按一定比例计入科室收入：主要包括：药品费、化验费、B超费、CT费、放射费、输血费、病理费、核医学费、手术费、医材费等。有的医院为了控制药品费用，药品费不进入科室，也有的医院将医技科室的费用全额计入临床科室，采用临床和医技科室双统计的办法。,科室层面的成本核算,3.门诊科室直接收入：包括治疗费、检查费、手术费、医材费、氧气费、监护费、注射费等。4.门诊科室间接收入：按一定比例计入科室的收入，包括：药品费、检验费、放射费、CT费、MRI费、B超费、病理费、输血费、核医学费、医材费等。5.医技科室的收入是总收入减去其他科室相关间接收入之后的余额。6.就医顾客欠费，按相应的欠费项目，不作为临床和医技科室的收入。欠费收回后作为相应科室的收入。,科室层面的成本核算,（二）科室成本：指科室的直接成本，包括固定成本和变动成本两部分。1.固定成本，主要包括：工资、设备仪器折旧、大修费用、房屋折旧等。2.变动成本，主要包括：管理费用（行政、后勤人员的各种费用）、低值易耗品、办公用品、水电气、维修费用、洗涤费用、药品、试剂、交通费、电话费、加班费、差旅费、临时工费、医疗事故补偿费等。,成本费用归集,医院成本费用归集是将医疗服务、药品销售、制剂加工、保障服务费及医院管理费有关的成本和费用进行汇总的过程。医院成本费用的归集，一般按设置的成本项目明细数据进行采集和汇总，各种成本项目的原始数据来源于各成本发生地，分为手工数据和计算机数据。1.确定成本归集对象。确定成本归集对象是为了计算成本而确定的各类费用归集分配范围。如何归集，主要是根据成本计算的对象和医院管理需要决定，比如可以是医院、部门、科室，也可以是某一个医疗项目或某一个单病种。一般来说，医院层面的成本对象主要包括医疗成本、药品成本等，并分别划分出人力成本、材料成本、管理成本等直接成本或间接成本。部门（科室或医疗单元）可根据医疗服务的内容和成本来源，划分为药品、输血费、材料费、人力成本、各种直接管理成本或分摊管理成本等。,成本费用归集,2.按照受益原则归集成本费用。在进行成本费用归集时，要按照谁受益归集给谁的原则，尽可能将成本归集到最低级的明细项目上，同时要归集到最小的部门。3.确定成本计算期。成本计算期是成本计算对象所归集费用的期限，一般以会计期间作为成本计算期。为便于成本管理，可按月、季、年为成本计算期。4.按照合理原则进行费用分摊。医院成本的费用分摊是指根据医院经济管理的需要，将间接成本费用在不同成本核算对象、不同科室或不同服务项目之间进行分配，以便使成本核算准确合理。在分摊时要做到谁收益多，谁承担成本就多，以便明确成本控制和成本管理的职责，使效益评价公平合理。,成本费用归集,实施成本分摊 成本分摊是将某项间接成本分配到相关成本对象的过程。成本费用分摊的内容主要有三个方面：不同服务对象之间的成本分摊；科室单位间的分摊；床日、诊次和项目成本的分摊。成本分摊基础是某项间接成本分配到相关成本对象的比例。成本分摊顺序是确定各个部门的成本向其他部门分摊的先后顺序。确定成本分摊的主要原则有：因果关系：准确确定引起间接成本变化的原因。是最准确和最可信的方法。（按照手术时间分摊手术室费用、机器千瓦时间分摊电费）受益程度：按照受益程度的比例分配。（按手术费用分摊手术室费用、按检验收入分摊检验室费用）公平平等：按照公平平等的原则分配。但公平是抽象而没有可操作性的标准。（按照科室人数分摊管理费用）承受能力：按照承受能力分配。（按照承受能力的比例分摊行政管理费用）,成本费用归集,常见的成本分摊基础按收入的比例分摊：检验费、检查费按科室职工人数分摊：管理费用按科室面积分摊：清洁费用、电费按住院床日数分摊：水费、能源费按床位比例分摊：管理费用按门诊人次分摊：门诊的水费、电费等,成本分摊方法,第一级分摊：（公摊费用分摊）公摊费用：是指在成本的归集过程中，无法直接归集计入到某个科室的费用，如清洁排污费、绿化费等。公摊费用根据实际业务属性又区分为直接成本与间接成本两部分，如水电费属于直接成本，绿化费是间接成本。公摊费用包括：人员成本：退职生活费、社会保障费、合同工养老金、离退休人成本、福利费。煤、水、电、气费。清洁排污费、绿化费等。房屋修缮、零星工程。车辆费等。房屋和设备修购基金,成本分摊方法,第二级分摊：（管理成本分摊）将全院管理类科室成本（包括直接计入管理科室成本和公摊费用分摊部分）进行分摊。科室范围：办公室、财务部、医务部、护理部、人力资源部等管理类科室 分摊方法：按人员比例分摊,成本分摊方法,第三级分摊：（医疗辅助成本分摊）将此类科室成本（包括直接计入医疗辅助科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分之和）进行分摊。科室范围：挂号室、住院处、供应室、维修组、汽车房、洗衣房等。分摊方法：使用医院制定的内部服务价格对照参数，本着谁受益谁担负的原则进行分摊（但不向管理类科室及同类别科室分摊）。,成本分摊方法,第四级分摊：（医技科室成本分摊）将医疗技术类科室成本（包括直接计入医疗技术科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分、医疗辅助科室成本分摊部分之和）进行分摊。科室范围：医疗技术检查科室、手术室、药品科室。分摊方法：使用收入支出配比平衡原则。,如何进行成本管理,1.要从战略高度认识进行科室成本核算的重要性，要有运用经济管理手段进行管理的意识和技能，学会合理调配人力、物力，力求以最小的投入获得最大的社会效益和经济效益。2.对全成本核算的思路、原则和各种费用的分摊要十分清晰，要明确哪些成本是可控的，哪些成本是不可控的，对科室整个成本项目要做到了如指掌。3.要将成本管理目标落实到每一个员工，做到人人头上有指标，人人肩上有责任。,如何进行成本管理,4.科室在引进人员、购买设备和开展新的医疗技术项目时，一定要进行成本核算和效益分析，既要考虑到短期利益，又要兼顾长远利益。5.成本核算工作要与规章制度建设，业务流程再造，规范医疗行为，绩效考核和薪酬制度设计结合起来。,成本核算应把握的10个要点,1.科室成本核算不仅仅是一个管理环节，而是贯穿科室管理的全过程。2.科室成本核算是为了降低医疗运行成本，但不得以损害医疗质量为代价，要把成本管理作为科室全面质量管理的重要内容，要有为控制成本而牺牲质量的严格措施。3.成本核算、成本控制和成本分析在实施成本管理中缺一不可。4.科室成本核算不仅仅是为了薪酬分配，但薪酬分配绝不能离开成本核算。5.能通过成本核算对人力资源、技术开展和服务情况等进行科学的评价。,成本核算应把握的10个要点,6.增强每一名医务人员的成本意识是提高经营效率的关键。7.让每一个科室主任都接受成本分摊的方法是全面实施全成本核算的保证。8.“合理支出”有其科学性和艺术性，避免一味的“控制支出”而破坏了医院文化。9.再完善的成本核算系统也有不完美的地方，有些时候需要手工操作也是必要的。10.在核定任务中，科室主任与院领导讨价还价也是符合情理的。,科室二级考核与分配案例之1,1.各科室要成立以科领导（正、副主任、护士长）和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。2.根据工作内容和性质细化分组，量化到组、到人（医院职能部门可提供必要的数据）。可采取系数加分数法，按工作经济效益、收入增长量、工作量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资。科室可根据本科的实际情况自行制定更为适合本科特点的分配系数或高职低调、低职高调。科室的二次分配方案应报医院批准后实施。,科室二级考核与分配案例之1,3.各临床科室按如下方法医护分开核算和分配：合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次。具体做法是：科室效益奖金30按医护人员总数平均分配，以体现兼顾公平的原则。70按医护不同技术含量进行分配，医疗诊断人员按人均55发放，护理人员按人均45发放，属个人原因不值夜班者，绩效工资做适当降低。以体现绩效优先以及向高技术、高风险岗位倾斜的原则。在计奖时中级职称按1.1，副高职称按1.2，正高职称按1.3计奖。各科室要根据本科工作人员工作任务的完成情况，劳动态度与工作实绩、技术含量，成本消耗等因素，进行二次分配，合理拉开差距。,科室二级考核与分配案例之2,1.临床科室：基本分（45分）学历（10分）：中专或以下3分，大专3分，本科或以上9分。专业职称（15分）：初级：1分，中级5分，副高10分，正高15分。从事本专业工作年限（10分）：每一年加1分。现任专业职称履职年限（10分）：每一年加1分。,科室二级考核与分配案例之2,2.业绩分（155分）业绩分主要以工作量为考核依据：医生 门诊工作量（40分）：40 医生人数/全科季度门诊总量本人季度门诊量 收治病人数（25分）：25 医生人数/全科季度收治病人数本人季度收治病人数 管病人数（50分）：50 医生人数/全科季度病人数本人管病人数 手术例数（40分）：40 医生人数/全科季度手术例数本人季度手术例数（按主刀计）以上计算方法主治医师、医师使用，副主任医师得分为本人医疗小组所有医师的平均分数。,科室二级考核与分配案例之2,手术量考核假如参与考核的医生共有5人，则首先计为40*5=200如果五个医生分别为A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100台手术，则每台手术的分配分值为200/100=2 主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分）例如:A医生:主刀:20台 一助:30台 二助20台 得分46分B医生:主刀:30台 一助:10台 二助10台 得分40分C医生:主刀:10台 一助:20台 二助30台 得分34分D医生:主刀:15台 一助:30台 二助20台 得分43分E医生:主刀:25台 一助:10台 二助20台 得分39分 中心意思是把五个医生的手术分合计后按工作量考核分配。五个人的总得分最终不应超过200分。,科室二级考核与分配案例之2,护士 出勤天数（75分）：75 护士人数/全科护士季度出勤总天数本人季度出勤天数。值夜班数（80分）：80 护士人数/全科护士季度值夜班总数本人季度值夜班天数。3.质量控制 在医院考核中，造成给科室扣分的，每扣1分，相应扣本人1分。凡有病人投诉，经确认投诉成立的，每一起扣5分。发生医疗差错的一起扣20分。其它情形。,科室二级考核与分配案例之2,4.奖金分配张三：得分：180 岗位系数：6 分奖金数值：1080赵四：得分：150 岗位系数：7 分奖金数值：1050王五：得分：170 岗位系数：8 分奖金数值：1360科室分奖金总值：3490假设本季度奖金为10000元，则每个数值应分奖金为：10000/3490=2.86则王五的奖金为：1360*2.86 3900则张三的奖金为：1080*2.86 3100则赵四的奖金为：1050*2.86 3000,科室二级考核与分配案例之3,某科室绩效工资分配办法：门诊工作量：1元/人次；住院工作量：1元/床日；病历：甲级10元/份，乙级3元/份，丙级扣5元/份；手术：大手术主刀30元/例，二、三助手递减10元；中手术主刀30元/例，二、三助手递减10元；小手术主刀30元/例，二、三助手递减10元；上述定量分配的剩余部分按照科室的综合考核办法发放。,科室二级考核与分配案例之4,B超室以工作量为主要依据的考核办法 以彩超腹部常规检查一次为1个单元,其他彩超及B超检查计量按如下标准计算:住院B超1人次0.6单元 门诊B超1人次0.4单元 彩超心脏四肢血管1人次1.5单元 介入治疗及诊断:手术者两人各0.5单元 书写报告每份0.1单元 病房急诊B超1人次2单元 值夜班：每个夜班计3个单元 发放办法:月未考核完成科室人均计量标准的70%的发给基本工资,未达到70%的,每降低1%,扣1%的基本工资。,科室二级考核与分配案例之5,某医院放射科考核办法（实行量化考核）1 计分标准 登记：0.2分/人次 平片1分/体位（四肢及脊柱分段常规正侧位者按部位计）。床旁摄片5分/人次 技术组6分/人次 诊断组：子宫输卵管造影、食管造影、上消化道造影5分/人次；口服法小肠造影，钡灌肠7分/人次 全程钡餐、小儿钡灌肠加肠套叠复位8分/人次 新开展造影项目10分/人次 暗室：0.5分/片,科室二级考核与分配案例之5,诊断：A平片：1分/张 造影片：60%的检查分值 透视：1.5分/部位装片、洗片、对片任一环节丢失工作量减扣相应分值夜班工作量按正常工作日工作量的140%计。,科室二级考核与分配案例之6,某科室按医疗与护理收入分开核算计算医护奖金基数的办法 科室收入项目 医疗占比 护理占比 挂号收入 100%0 诊察收入 100%0 医技收入 80%20%手术收入 70%30%床位收入 50%50%护理收入 0 100%氧气收入 0 100%,科室二级考核与分配案例之6,两种应用方法：1 医疗组奖金（医疗收入-医疗方面支出）奖金提取比例 护理组奖金（护理收入-护理方面支出）奖金提取比例 2 医疗组奖金核发到全科的奖金（医疗组收入/全科收入 100%）奖金提取比例 护理组奖金核发到全科的奖金（护理组收入/全科收入 100%）,科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读,1 如何避免科内人员分配差距过大或过小 解决思路：将当期奖金一部分用于平均分配，一部分用于资历分配，一部分完全按工作业绩分配。案例：资历奖（总奖金20%/全科岗位系数之和）本人岗位系数 出勤奖总奖金20%本人出勤率 业绩奖总奖金60%（本人得分/全科人员 得分之和）,科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读,2 不同工作内容如何形成标准的计分 解决思路：寻找一个一般等价单元 案例：5个门诊量1个住院床日（理由：5个门诊量的收入 1个住院床日的收入）8个X光片1个钡餐造影,科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读,3 上级医师当一助如何计分 解决思路：对手术成熟度进行评价 案例：普通外科住院医师独立完成30个阑尾手术，经科学术小组考核，医务部认定后具备计分资格。妇产科住院医师独立完成20个剖宫产手术，经科学术小组考核，医务部认定后具备计分资格。,科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读,4 副主任医师能力不如主治医师怎么办 解决思路：岗位聘任是关键，工作量考核是核心 案例：制定专业技术职务聘任标准 加大工作量考核份量,科室二级考核与分配可能存在的主要问题解读,5 如何平衡医疗与护理的关系 解决思路：实施岗位价值评价，体现技术稀缺 案例：制定岗位说明书，对职责价值进行评价后积分。细化分工：专业护士、责任护士、助理护士、生活护士,使用时，直接删除本页！,精品课件，你值得拥有！,精品课件，你值得拥有！,使用时，直接删除本页！,精品课件，你值得拥有！,精品课件，你值得拥有！,使用时，直接删除本页！,精品课件，你值得拥有！,精品课件，你值得拥有！,欢迎交流,谢 谢,地址:广州市广州大道南448号财智大厦1709室景惠管理研究院邮编:510300 电话:020-84269332 13688869688Emal:,