建筑工程企业项目成本控制问题探析.doc

建筑工程企业项目成本控制问题探析摘 要建筑工程企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，影响企业承揽工程任务，并有可能危及企业的生存与发展。而建筑产品的直接成本人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。可以这样认为，企业施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本论文通过对建筑工程企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的、项目部在成本管理上存在的不足和原因的分析及控制成本的措施和对策的论述，指出了建筑企业项目如何控制成本提高效益的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。关键词：建筑企业 项目成本 控制 AbstractArchitecture Engineering Corporation (hereinafter referred to as enterprises) project department belongs (hereinafter referred to as Project Department), the construction products (projects) of the direct producers, building products affect the merits of the credibility of corporate contract engineering tasks, and may endanger the survival and development. The direct costs of construction products - labor, materials, mechanical royalties, other direct costs and indirect costs have occurred in the project department, which enterprises accounted for about 90% of the total cost, therefore, the level of direct costs of the project department depends on the level of cost management. Arguably, the corporate construction of the duration and quality determine the credibility of enterprises, the project department of the gain or loss and determine the business profits and losses. In recent years, an increasingly competitive construction market, in this form, the project's profit margins become smaller and smaller. Therefore, how to strengthen the project's cost control department, works to reduce costs and improve the economic efficiency of enterprises, enterprises have become a very urgent task at present. Through this thesis project cost control of construction and characteristics of the content, meaning and purpose, project cost management on the Ministry of gaps and analysis of the causes and cost control measures and measures of the discussion, pointed out how the project cost of construction enterprises improve the efficiency of the main problems and solve these problems of the shallow. Keywords: construction project cost control 目 录摘 要 2引 言 41施工企业项目成本控制概述 51.1 施工企业项目成本控制的内容和特点 51.2 施工企业项目成本控制的现实意义和目的 51.3 施工企业项目成本控制的原则 52成本控制有效性认识 63建筑企业成本控制现状 73.1成本控制思想与理念落后 73.2内部成本控制主体确立偏差 73.3不能客观处理成本控制与会计核算的关系 73.4建筑企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展 83.5责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本控制责任感不强 83.6工程材科采购品种繁杂，环节太多 84项目部在成本管理上存在的不足及原因分析 84.1 管理体制不够健全84.2 施工计划不科学94.3 材料控制体制不合理95控制工程施工项目成本的对策 95.1 加强成本控制的组织措施 105.2 严格进行项目的技术审核与可行性分析 105.3 严格推行成本控制责任制 116控制成本的措施 136.1 首先确立成本控制原则136.2 如何实现成本控制目标14结束语 17参考文献 18致 谢 19引 言 随着经济体制改革深入发展，建筑企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合工作实践和建筑企业成本控制现状，对建筑企业成本管理上存在的不足及原因分析管理进行探讨，并提出控制工程施工项目成本的对策和措施。1.施工企业项目成本控制概述1.1建筑企业项目成本控制的内容和特点建筑企业项目成本控制，指在建筑企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。建筑企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是建筑企业效益的源头。1.2建筑企业项目成本控制的现实意义和目的目前建筑企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，建筑企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强建筑企业项目成本控制是目前非常现实的途径。建筑企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。1.3建筑企业项目成本控制的原则建筑企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：（1）成本最低化原则建筑企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。（2）全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（3）动态控制原则建筑企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。（4）目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。（5）责、权、利相结合的原则在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。2.成本控制有效性认识建筑企业在激烈的市场竞争下，要想生存或谋求发展，除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外，项目成本控制将起到越来越重要的作用。项目成本控制的直接结果是降低目标成本，增加目标利润。提升企业价值，增强核心竞争力，促进企业可持续、和谐、健康发展。目前，我国建筑企业业务的承揽，均是通过招投标的方式获得，然而“合理最低标价中标“又是国内发包方普遍采取的方式。低报价已经成了企业竞争的必然趋势，建筑市场已经进入了“微利时代”，建筑企业之间的相互竞争变得更加残酷。建筑企业经营之间的竞争，说到底就是价格的竞争，在“无标底中标”的过程中，谁的标价最低，谁就会中标。然而建筑企业的每次降价都是建立在成本降低的基础之上的，成本降低额的底线必须建立在项目成本控制有效性范围之内。否则，建筑企业就会面临亏损，甚至破产。3.建筑企业成本控制现状目前我国建筑企业的项目成本管理正处于从计划经济模式向市场经济过渡之中，大多数建筑企业的成本管理体系还远远没有完善。普遍存在的问题归纳起来有如下几项：3.1成本控制思想与理念落后 客观地说，尽管建筑企业各行业都出台了若干成本控制办法，但在公司与各项目成本控制尚未紧密联系，其执行情况将大大衰减。由于受计划经济影响而衍生出来的成本控制有效性不足、粗放管理特征明显，建筑企业财务人员只注重项目直接成本控制，而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。此外还存在项目成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人，纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重，缺乏整体合力，也是形成成本控制有效性不足的重要原因。 3.2内部成本控制主体确立偏差 长期以来，建筑企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制效益应由建筑企业领导和财务部门负责，而把项目经理及项目部人员只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎根本无能力来过问，成本控制理念和意识淡薄。而职工感受不到市场的压力，控制成本的积极性也就无法调动起来，导致浪费现象严重，建筑企业的成本控制就失去了借大的管理群体而难以奏效。加之或出于一段时间以来只重视工程的承揽，而对成本控制工作重视不够，即使重视，也只能说是重视成本报表所核算分析出来的最终结果。 3.3不能客观处理成本控制与会计核算的关系 建筑企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙。加之会计工作的特点受满负荷工作及核算时间的限制，使其在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理；重视资金的运作及安全，轻视对会计资料的跨年度盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。 3.4建筑企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展 我国建筑企业虽然进入市场经济起步晚。但发展很快。当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在，建筑企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择建筑企业，同时，客户对建筑企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了建筑企业推行施工成本管理的决心和具体实施。 3.5项目成本控制责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本控制责任感不强 由于项目施工周期长，即使是工程竣工后，业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。 3.6工程材科采购品种繁杂，环节太多 很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，导致材料价格控制难度大，材料成本控制有效性不足。 4.项目部在成本管理上存在的不足及原因分析4.1管理体制不够健全 4.1.1管理人员的素质有待提高 施工项目成本控制，是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。 4.1.2机构设置不合理 有些工程的项目机构的设置不合理，不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。 4.1.3工期安排不合理 在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组问缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。 42施工计划不科学 施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成材料浪费、成本提高。 4.2.1施工带有一定随意性 很多小建筑企业问都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。 4.2.2开办费用严重超标 项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期会造成许多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路维修费，抽水、清泥花费，文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严重超标的结果。 43材料控制体制不合理 4.3.1生产要素配置不好 使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。 4.3.2措施费过高 由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。4.3.3“清包”方式使项目部的材料费难于控制 施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包”，“双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的所有材料和人工，“清包”则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。 5.控制工程施工项目成本的对策要解决上述问题，需要进行科学的施工项目管理和项一目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。 51加强成本控制的组织措施 5.1.1人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。 5.1.2精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。 5.1.3实行项目股份制或风险经营。实行风险经营其实质是维护企业利益和增加个人(项目部管理人员)的风险度，即包赢包亏。一是确保上交，可实行个人资产抵押二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在着“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位，并追究责任。 5.1.4抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个在处理一些实际问题时，应遵循以下原则：项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收人人账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额；分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还；清理各种往来款项，分清性质进行处理内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理；项目工程完工并不代表整个项目的结束，要通过结账，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结账质量保证资金到位，在施工过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。 52严格进行项目的技术审核与可行性分析 5.2.1认真审核图纸，积极提出修改意见。编制项目可行性研究报告。利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价风险分析方面的内容。在项目实施过程中，施工单位必须按图施工。施工单位应该在保证工程质量的前提下，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。5.2.2制订先进的、经济合理的施工方案。同时制订两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理最经济的一个。施工方案包括四大内容：施工方法的确定施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。 5.2.3严把质量关，节省费用开支。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。 5.2.4目标成本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题确保项目成本处于受控状态真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。 53严格推行成本控制责任制 5.3.1建立成本控制责任制。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。 5.3.2人工费和材料费的控制管理。人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5一10)一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。分包队伍一般通过招标方式确定，应按定额工Et单价或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工过程中，严格控制支出，并每月预结算一次，发现超支现象及时分析原因。在工程成本中，材料费要占总额的50一60，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。从一定程度上可以说，材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。要从材料的流程开始讨论材料成本的控制方法。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，通过市行情的调查研究，择优购料，确保合同要求质量。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；制定并贯彻节约材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废；坚持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、发料等环节责任到人，做到帐物相符，台帐清楚，注意各环节的相互监督，相互制约。 5.3.3间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。 5.3.4建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求，建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。 5.3.5制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。随着我国加入WTO，工程项目的管理也逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。 5.3.6做好项目部责任成本的分解预算。每个中标工程，因为降价幅度不同，中标价格也有肥瘦差异。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。这一分解，直接关系到项目责任成本考核是否公平、合理。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项I的预计利润。项目成本控制的组织措施技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义。也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开。扎实有效地把项目成本管理工作开展好。6.控制成本的措施61首先确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入对施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施，以确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。（一)节约原则 节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。（二)全面控制原则1项目全员控制成本控制涉及到项目管理体系中的所有业务部门、分包队伍和项目成员的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、分包队伍和每一个员工控制成本、关心成本的积极性真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务核算方面的事，就片面了。2项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工充分利用现有的资源，减少施工成本支出并确保工程质量。减少工程返工费和工程移交后的保修费用。3目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在工程项目实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、分包队伍甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金、工程款挂钩，做到奖罚分明。62如何实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。6.2.1采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、分公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。总承包公司实行公司、分公司、项目经理部三级管理体系项目经理部是最基层管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子。项目经理应对分公司整体利益负责任，同理应协调好公司与分公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了项目亏了责任却不明的问题。6.2.2采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证编制较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。6.2.3采取经济措施控制工程成本1人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10左右，所以要严格控制人工费。要从数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到降低工日消耗控制工程成本的目的。在企业内部建立劳务市场，尽量使用一支队伍，避免多队伍交叉作业造成的工日浪费。2材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65一75直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一方面是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料：再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料管理，增加周转次数等。另一方面是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控翩。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。3机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支。避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源。从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管理工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。6.2.4加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻公司贯标制订的质量方针各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发牛，避免造成因返修不必要的人、财、物等大量的投入。而加大工程成本。6.2.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是建筑企业管理的重要内容，也是降低工程成本。提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经。在字里行间寻找机会与措施。结束语施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理。才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。本文在分析建筑工程企业成本控制概述基础上，对建筑工程企业成本控制的现状和项目部在成本管理上存在的不足及原因进行了分析研究，并对建筑工程企业控制成本的措施和对策进行了分析，主要得出如下结论：1、企业成本控制现状主要有:(1)成本控制思想与理念落后(2) 内部成本控制主体确立偏差(3) 不能客观处理成本控制与会计核算的关系(4) 建筑企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展(5) 项目成本控制责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本控制责任感不强(6) 工程材科采购品种繁杂，环节太多。2、分析了建筑工程企业项目部在成本管理上存在的不足及原因，主要表现为这几个方面：(1)管理体制不够健全(2) 施工计划不科学(3) 材料控制体制不合理。3、本文还分析了控制工程施工项目成本的对策，主要有以下几个对策：(1) 加强成本控制的组织措施(2) 严格进行项目的技术审核与可行性分析(3) 严格推行成本控制责任制。综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。在激烈的市场竞争中只有不断地自我完善，增强企业的成本控制能力，才能使企业具有发展的活力和顽强的生命力，实现可持续发展，科学发展，又好又快的发展。致 谢本论文是在导师的指导下完成的。从论文的选题、结构到资料的整理等工作都得到了导师的悉心指导。在撰写论文的过程中，导师渊博的知识，严谨的治学态度，丰富的实践经验，循循善诱的指导方式，令学生终生受益，谨此表示学生最衷心的感谢！在攻读本科的这几年时间内，不可避免地存在着工作、家庭、学习的矛盾，但得到了单位领导、同事、家人、同学的大力支持和帮助，为此向他们致谢！最后向本论文的评阅人和参加答辩工作的各位老师致以诚挚的谢意！参考文献1杜艳丽.当前企业成本管理的几点思考J.经济师，2007，（7）；2 时咏梅.施工项目成本管理（修订版）.北京 ：中国建筑师工业出版社，2001；3 王又庄. 现代成本管理. 立信会计出版社,1996；4 孙重.建筑企业经营管理.北京：中国建筑工业出版社，2002；5 李平.工程项目成本控制中存在的问题与对策.山西建筑，2003；6 曹胜辉.申芳.工程项目施工阶段的成本控制与管理.治淮，2003；7 王献仓.对市政工程项目成本控制的思考.基建优化，2005；8康玉梅,聂建中.成本控制视野分析J .合作经济与科技,2005,(17)；9王云.企业成本管理中存在的问题与对策J .时代经贸(学术版)，2006；10罗建华.张琦.基于成本控制体系的预算管理模式构建J .商业时代，2006.