高级项目管理概述.ppt

高级项目管理概述,2,内 容,项目管理的现状及发展趋势项目级项目管理组织级项目管理模型,3,项目管理的现状及发展趋势,为什么会有项目管理项目管理引论各种项目管理方法综述项目管理现状项目管理的发展趋势,4,为什么会有项目管理,没有项目管理之前我们怎么做万里长城不计成本的管理方法女人都能哭塌的工程都江堰中国古代成功的项目管理,5,为什么会有项目管理（续）,项目管理的发端美国阿波罗登月项目及其他军方项目项目干系人的变化决定了必须使用更有效、更严格的管理方式美国标准=世界标准？,6,引论怎么看项目管理,首先是一种思想三论目标管理团队协作其他：复杂理论,7,引论项目管理的焦点,变化数学函数人,8,各种IT项目管理方法综述,9,关于体系的问题,你到底应该采用那个方法体系？哪个体系最好？,10,标准反模式,根本原因：无知、懒惰、冷漠、心胸狭窄、骄傲典型起因：标准误用，选择不当，修改不当，实施不当化解方法：从头再来典型语言：标准就是官僚，毫无用处只要我们完全按照标准去做了，就万事大吉了,11,项目管理现状,美国的项目管理研究所www.pmi.org提出了项目管理事实上的标准 PMBOK发展个人会员的方式赢得了大家对于理论体系的接受国内的PMP会员数以万计,12,项目管理现状（续）,美国的软件工程研究所www.sei.cmu.edu提出了基于过程改进理论的CMM家族模型虽然SEI并无强调模型与项目管理的紧密关联，对于IT行业却有很强的适用性从公司或组织的角度强调项目的组织和管理方式,13,项目管理现状（续）,欧洲的国际项目管理协会www.ipma.org提出了项目管理的另一套知识体系授权国家和地区的机构作为IPMA的分支对于个人会员实行分级认证的方式,14,项目管理现状（续）,国内的项目管理机构北京中科项目管理研究所 致力于引进国外先进的项目管理理念与方法此外国内还有一批致力于项目管理培训和咨询的专业机构，例如北京SPIN、北京现代卓越、项目管理者联盟等组织和机构,15,项目管理的发展趋势,基于美国的项目管理知识体系成为事实上的标准美国的PMI除了不断完善PMBOK体系以外，还于近期内推出了针对各个行业特点的项目管理方法以及组织级项目管理方法（Organizational Project Management Maturity Model OPM3）项目管理知识体系还将进一步借鉴其他模型，例如CMM模型家族,16,项目管理的发展趋势,资料来源PMI的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查，从调查结果中总结出6个最关注的问题，因此向全世界上征集建议书进行深入研究,17,项目管理的发展趋势,1 风险管理每周前10个风险报告项目风险登记表项目风险影响综合分析评估技术风险经验研究风险管理数据库,18,项目管理的发展趋势,2 项目管理与战略管理使用SWOT分析方法确定项目与组织战略间的关系项目主导型的企业如何考虑战略,19,项目管理的发展趋势,3 大项目管理与组合项目管理大项目由多项为了同一目标而建立的项目所组成组织结构较为复杂大项目的特征投资大、参与人员多、周期长风险和不确定性因素多,20,项目管理的发展趋势,3 大项目管理与组合项目管理,同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险,集中强势的大项目管理制定严格的项目实施计划明确项目成功的保障条件,21,项目管理的发展趋势,3 大项目管理与组合项目管理借鉴“投资组合”概念组合项目管理强调项目间的项目影响不同行业间的项目平衡金融、电信、政府、保险、税务等不同类型间的项目平衡工程项目、研发项目、产品项目等不同阶段间的项目平衡招投标阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段,22,项目管理的发展趋势,4 下一代项目管理组织级的项目管理特定行业的项目管理,23,项目管理的发展趋势,5 项目管理中的人员管理IPMA的个人能力标准PMI的项目经理能力开发框架,24,项目管理的发展趋势,IPMA的个人能力标准沟通能力创造性、热情、勇挑重担、激励能力交际能力、开发性敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质 解决冲突、协商氛围、公平性高瞻远瞩、发现解决办法的能力忠诚、团结、乐于助人担负领导的能力,25,项目管理的发展趋势,PMI的项目经理能力开发框架成就和行动帮助和对人的服务影响力管理方面认知个人效率,26,项目管理的发展趋势,6 虚拟项目管理虚拟项目的特点非营利组织的项目、物理空间隔离的项目SARS项目（国内外的各个社会团体、专业机构、管理机构之间的协作）,27,项目级的项目管理,项目生命周期系统集成项目的生命周期软件项目的生命周期PMBOK的主要内容,28,项目生命周期,29,系统集成项目的生命周期,30,软件项目的生命周期,31,PMBOK的主要内容,项目或阶段的过程组示意图,32,PMBOK的主要内容,启动过程关系图,33,项目管理过程,计划过程关系图,34,项目管理过程,执行过程关系图,35,项目管理过程,控制过程关系图,36,PMBOK的主要内容,收尾过程关系图,37,组织级项目管理模型,OPM3CMMI,38,OPM3,项目管理成熟度（Project Management Capability Maturity Model OPM3）是为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体的能力,39,OPM3,40,OPM3,41,42,43,OPM3 Concepts-Connecting the Gap,44,OPM3 Concepts-PMIs Suite for organizational Improvement,People,Projects,Organizations,45,OPM3 Standard-Understanding Model Components,Capability,Best Practice,Capability,Capability,KPI,Outcome,Outcome,Outcome,KPI,KPI,600,2,100,46,OPM3,成熟度等级模型危机管理被动管理项目管理计划管理杰出管理,47,第一级：危机管理,好的危机管理经理被任命为项目经理完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验项目中没有正式的程序或计划流程的建立不从项目团队成员吸取建议项目估算停留在高的层次上，经常按会计学代码分解，而不是按项目交付物分解,48,第一级：危机管理,大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图对进行中的项目控制薄弱，主要的评估方法是采用非常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用没有项目管理过程自己的质量标准整个项目的绩效是高度不确定性的,49,第二级：被动管理,立项时有正式的进度和费用报告需求，但是一般不使用WBS，一旦项目启动实施，对项目状态报告的要求是模糊的，在很大程度上取决项目经理的判断力提供给团队的项目数据不是非常及时，足以使团队做主动分析，而主要是用于历史分析或报告的目的项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比，不具备进行系统性度量的标准,50,第二级：被动管理,管理鼓励进行项目规划，但是不给定时间和费用，使其做得恰如其分干系人的参与极为有限，可能发生重要的范围蔓延估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验，一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作这个层次上的经理可以建立和报告单个项目，但是没有能力控制项目或项目组合,51,第三级：项目管理,单个项目上主动的项目管理是很显然的估算是使用为工作执行而设计的同一个 WBS做出的成本和进度通过WBS集成到一起，主动地跟踪、控制和预报工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议有一个正式的变更控制系统,52,第三级：项目管理,采用挣得值，通过一组预先定义的标准度量工作的进展项目报告是定期的、应用当前数据来完成的，以支持管理活动解决问题风险识别在项目的较早期间就做了,并收集了每个项目的教训在项目和/或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分配问题可能依然存在即使在最好的情况下，与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的,53,第四级：计划管理,有正式的项目管理流程，把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目组合管理者把全部项目的主进度表（资源池共享）和费用报表（汇总了挣得值数据）整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源,54,第四级：计划管理,在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上进行趋势分析管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响对全部核心的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训,55,第五级：杰出管理,级别5组织的重点是连续地改进、培训、辅导和指导项目管理职员特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理问题强调新的和升级的项目管理软件的审查，这些软件有利于改进项目数据的收集和分析的速度和效率，和应用最好的项目管理方法论,56,第五级：杰出管理,管理积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项目估算充分考虑干系人的意见，很好地应用风险评估的结果和从PMBOK指南中的元素（范围、进度、成本、人力资源、质量、采购、风险、沟通和项目整合）中得到的教训,57,OPM3,58,OPM3,组合项目管理 大项目管理 项目管理,持续改进,可控制,可度量,标准化,逐渐增加成熟度,59,60,过程组,61,过程组（项目管理）,项目计划（PP）项目监控（PMC）供应商管理（SAM)）集成项目管理（IPM）风险管理（RM）定量项目管理（QPM）,62,项目管理基础,PP,What To Build,What To Do,SAM,PMC,What To Monitor,Replan,Plans,Status,issues,resultsof progress and milestone reviews,Product component requirements Technical issuesCompleted product componentsAcceptance reviews and tests,Engineering and Supportprocess areas,Status,issues,results of process and product evaluations;measures and analyses,Commitments,Measurement needs,Corrective action,Supplier,Supplieragreement,Correctiveaction,63,项目计划,目的创建和维护定义了项目活动的计划,64,项目计划,PlanningData,EstablishEstimates,Develop a Project Plan,Project Plans,PMC,65,项目计划,DetermineEstimates of Effortand Cost,PlanningData,Establish Estimates,Estimate the Scope of the Project,EstablishEstimates of ProjectAttributes,DefineProjectLife Cycle,66,项目计划,Establish the BudgetandSchedule,Planning Data,Develop a Project Plan,Planfor DataManagement,PlanStakeholderInvolvement,Plan forProjectResources,Project Plans,Establishthe ProjectPlan,IdentifyProject Risks,Plan forNeededKnowledge and Skills,67,项目计划,Obtain Commitment to the Plan,ReconcileWork andResourceLevels,ProjectPlans,ReviewSubordinatePlans,ObtainPlanCommitment,68,项目监控,目的 了解项目的进展，当项目的实际执行情况严重偏离计划时采取相应的更正措施,69,项目监控,Project Plans,MonitorProjectRisks,MonitorCommitments,Analyze Issues,TakeCorrectiveActions,ConductMilestoneReviews,MonitorDataManagement,MonitorProjectPlanningParameters,ManageCorrective Actionsto Closure,Monitor Project Against Plans,ConductprogressReviews,MonitorStakeholderInvolvement,ManageCorrectiveActions,PP,70,供应商管理,目的管理如何从项目的供应商处获取产品和服务,71,供应商管理,Product,List of Products,EstablishSupplierAgreements,Supplier Agreement,AcquireCOTSProduct,Analyze Needs andRequirements,TransitionProducts,ConductAcceptanceTesting,SelectSuppliers,Supplier Requirements,Executethe SupplierAgreement,Establish Supplier Agreements,Satisfy Supplier Agreements,72,Coordination Shared vision&IT structure,subprocesses for quantitative mgmt.,项目管理关联关系,Process Performance Objectives,Baselines,Models,QPM,Organizations Std.Processes,IPM,RSKM,Lessons Learned,Performance Data,ProjectsDefinedProcess,Statistical Mgmt Data,RiskTaxonomies&Parameters,Status,Mitigation,andCorrective Action,Process Managementprocess areas,Basic Project Management process areas,Risk exposure due to unstable processes,Identified risks,Engineering&Supportprocess areas,Coordination,commitments,issues;Product Architecture for Structuring Teams,IT mgmt for engineering processes;,Integrated work environment people&practices,73,集成项目管理,目的根据组织的标准过程裁减得到的过程管理项目和项目干系人的参与,74,集成项目管理,DocumentedTechnical Issues,DocumentedCritical Dependencies,Agendas and Schedules for Collaborative Activities,Defined Process Based Project Plan,Projects Defined Process,Use Org Proc Assets for PlanningProjectActivities,OPD,Estimates and MeasuresDocumentationLessons Learned,Other Project&Org Functions,Establishthe Projects Defined Process,75,风险管理,目的在潜在的问题发生之前识别出问题，并在项目的整个生命周期内计划如何应对发生的风险以降低项目风险发生后对项目造成的负面效应,76,风险管理,Risk Repository,DetermineRisk Sourcesand Categories,DefineRiskParameters,Prepare for Risk Management,Establish a Risk ManagementStrategy,77,量化项目管理,目的 定量管理项目的过程确保达到项目的质量目标和过程目标,78,量化项目管理,Definitions ofMeasures;DerivedObjectives,SubprocesseCapabilityMeasure,Statistically Manage Subprocess Performance,RecordStatisticalManagementData,MonitorPerformance of SelectedSubprocesses,ApplyStatisticalMethods toUnderstandVariation,SelectMeasures and AnalyticTechniques,StableSub-processes,SelectedSubprocesses,OPP,Predictions ofQuality andProcess Performance,OrganizationMeasurementRepository,EstablishProjectsObjectives,Compose the Defined Process,Quality and ProcessPerformance Objectives,Remedial Actions,Selectthe Subprocessesto beManaged,Quantitatively Manage the Project,ManageProjectPerformance,ProjectsDefinedProcess,79,Q&A,1.2.3.,高级项目管理,Version 1.2 By 高茂源,81,内容,系统集成业务特征和市场状况回顾项目管理知识大项目管理流程总论管理多项目项目选择组织设计项目支撑环境软件开发过程状态汇报和控制组织级项目管理体系项目变革管理Oracle实施方法论-AIM,82,软件产业的特征,软件服务业务,软件产品业务,系统集成业务公司,83,行业现状,规模性不强本地公司优势,规模性强国际公司优势,84,我国软件市场的行业分布,在垂直行业中实现规模效应的机会主要存在于金融、电信、制造、政府,85,统计,86,问题,在你企业所在的市场中典型的项目特征要素？影响项目成功的关键因素有哪些？,回顾项目管理知识体系,“5”，“1”，“9”,88,项目管理知识回顾,启动计划实施控制首尾,89,启动,项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程，主要任务：任命项目经理组建核心小组正式立项,90,计划,计划阶段的核心包括两方面内容：项目定义项目计划,91,计划,项目定义：细分工作任务：WBS，活动清单确定项目的组织结构定义项目基准：产品、预算、时间和资源考虑风险,WBS,产品,预算,组织结构,风险,92,计划,项目计划进度计划，干特图质量保证计划，评审标准，测试方法，缺陷跟踪流程预算计划风险控制计划变更控制计划配置管理计划人力资源计划沟通计划，周报、例会、阶段会议、问题报告和反馈渠道,93,计划,计划阶段的关键点：细化和分解项目，确定完成一个项目的必要活动在资源有限的情况下，根据项目的目标确定这些活动的优先级排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功,94,计划编制过程,95,实施,项目实施是使得项目的计划得以落实。项目的成果在这个阶段产生,96,实施过程,97,收尾,项目收尾过程组涉及获得最终产品的验收，并使项目井然有序地结束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一次项目审计 合同收尾包括合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项。管理收尾包括审计、资料归档、总结、表彰和人员转移。,98,收尾,大型项目管理流程总论,世界上唯一不变的就是变化,100,大型项目管理,大型项目的特征：投资大参与人员多周期长风险和不确定性因素多大型项目管理，也称作Program Management由多项为了同一目标而建立的项目所组成，也称工程项目管理组织结构较为复杂,101,大型项目管理面临的挑战,同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险,102,应对措施,同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源不同项目组之间不可能遵循相同的生命周期、标准、流程、在相互配合上会出现问题项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长、问题繁多涉及到客户业务重大变革，必然会面临激烈冲突项目实施涉及面复杂，面临各方面极大风险,集中强势的大项目管理制定严格的项目实施计划明确项目成功的保障条件,103,系统集成项目的流程设计,一般来说系统集成项目包含4个主要阶段：售前和立项阶段项目定义和计划阶段项目开发和实施阶段运行和维护阶段,104,售前和立项阶段,售前和立项阶段起始点：分析市场机会；终止点：合同正式签订售前和立项阶段的主要活动：分析市场机会项目立项成立项目核心团队建立可行性技术方案对项目实施成本和进度估算编写项目建议书签订项目合同,105,项目定义和计划阶段,本阶段活动包括两个目标：细化并分配项目需求，产生项目需求定义制定出一份取得主要项目关系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的计划两个目标相辅相成本阶段主要活动：发布项目章程建立项目组织编写项目系统需求说明书、分配系统需求建立项目协作支撑环境制定项目计划,106,项目开发和实施阶段,本阶段主要活动：需求分析设计实现采购和外包系统集成和测试上线试运行验收,107,项目运行和维护阶段,本阶段主要活动：培训客户缺陷报告需求变更发布修补包,108,实施阶段,计划阶段,立项阶段,大项目管理的关键要素,组织设计,支撑环境,整体计划,状态汇报和控制,项目选择,产品开发过程,项目流程设计,大型项目管理流程设计,给小孩一把锤子，整个世界在他眼睛里都是钉子,110,流程设计,对于大型项目来说，成功的一个重要因素是所有成员都清晰明了参与其中的“游戏规则”制度经济学理论指出：制度的进步就体现为交易费用更低、更有效率的制度不断地替代费用较高、效率较低的制度 同样，一个好的项目规则就是协作成本最低的规则,111,流程设计,流程的作用：完成项目目标所需具体活动的分解明确每项活动的内容和责任人明确活动之间协作的接口和内容,112,案例1：某跨国公司大型项目流程,该流程覆盖以下阶段和活动：市场分析立项过程计划过程开发过程实施过程维护过程每一阶段都有明确的任务和目标，阶段之间通过验证和控制点（Gate）来衔接,113,M-Gates,IdeaAccepted,ConceptAccepted,SolutionSelected,PortfolioAccepted,SolutionLockdown,ProjectInitiation,SystemRequirementBaselined,SystemRequirementAllocated,Contract BookBaselined&Approved,DesignReadiness,System Test Readiness,Ready forFieldTest,Ready forControlledIntroduction,VolumeDeployment,UpgradePlanApproved,End of Life,立项阶段,项目计划及定义阶段,项目开发及实施阶段,运行及维护阶段,114,Market Intelligence and Analysis,MarketData,Select&AnalyzeTarget Market,GatherBusinessIntelligence,PerformMarketSegmentation,AssessInternalCapability,VerifyInput Data,SelectTargetSegment,SelectMarketResearch,IdentifyOpportunity,IdeaAccepted,BusinessIntelligenceDatabase,BusinessIntelligenceDatabase,BusinessIntelligenceDatabase,115,Business Case Development,Technology,Architecture,PlatformRequirements,AssignOwnershipTeam,DevelopCustomerEconomicModel,FormulateValueProposition,SynthesizeHigh LevelBusiness Case,AlignStandardStrategy,High LevelGo to MarketStrategy,DetermineTechnologicalCompetencies/Alliances,ConceptAccepted,UpdateBusinessCaseDatabase,DevelopSolutionPlan,SynthesizeDetailedBusiness Case,PrepareFor Review,116,Portfolio Planning,ResourceInventoryReports,AlignBusinessCases,DefineStrategic Buckets andScoring Model,PerformPrioritization,PerformCapabilityAnalysis andScenarioPlanning,Prepare forReview,Align AggregateRoadmap,Update Project CommitmentStatus,CreateResourcePlan,SolutionSelected,UpdatedBusinessCaseDatabase,TechnologyArchitecturePlatformStrategy,OperabilityAvailabilityStrategy,PortfolioAccepted,ApprovedBusinessCase,CommitmentStatus,117,Portfolio Planning,ResourceInventoryReport,DevelopDetailedFeature Plans,PerformProject Strategy,PerformFeaturePrioritization,PerformCapacityAnalysis andScenarioPlanning,VerifyInput Data,UpdateSolutionRoadmapWithFeature Plan,Create Staffing Plan,SolutionLockdown,BusinessIntelligenceDatabase,Update Project CommitmentStatus,CommitmentStatus,118,Project Definition and Plan Phase,ConductProject BusinessReview,EstablishCore Team,Resource Planning,DevelopProjectManagementPlan forDefinition Phase,DevelopTechnicalSystemRequirement,DevelopBusiness/ManufactureSystemRequirements,ProjectInitiation,SelectSuppliers andIdentifySubcontractFor Subsystems,Accept SystemRequirements,SystemRequirementBaselined,119,Project Definition and Plan Phase,RequestForProposal,AllocateTechnicalSystemRequirements,AllocateBusiness/ManufactureSystemRequirements,DevelopTest Strategy,DevelopResourceEstimate,DevelopRequest forProposal,SelectSubcontract,Contract BookBaselined&Approved,SystemRequirementAllocated,DevelopProjectPlan,DevelopSub teamProjectPlan,Subcontractor/SupplierAlignment,ConductProjectBusinessReview,BaselineContractBook,UpdateProjectCommitmentStatus,CommitmentStatus,120,Implementation Phase,TechnicalSubsystemDesign,TechnicalSubsystemImplementation,SubsystemIntegrationand Test,SubsystemIntegrationand Test,System Test Readiness,Complete NextLevelTechnicalRequirements,AllocateBusiness/ManufactureSystemRequirements,DesignReadiness,Prepare forField Test,121,Implementation Phase,CommitmentStatus,FieldTest,Pilot Builds,CoordinateLaunchPreparation,Conduct ProjectBusinessReview,Ready forControlledIntroduction,Update ProjectCommitmentStatus,Ready forFieldTest,122,Launch&Maintenance Phase,CommitmentStatus,Slip LimitedQuantity andAssess FieldResults,Conduct ProjectBusinessReview,Conduct ProjectLessons Learned,OngoingMaintenance,VolumeDeployment,Update ProjectCommitmentStatus,CommitmentStatus,CustomerSatisfactionData,CustomerProblemReports,123,Launch&Maintenance Phase,CommitmentStatus,DevelopUpgrade Plan,Conduct ProjectBusinessReview,ConductProductLessonsLearned,UpgradePlanApproved,Update ProjectCommitmentStatus,End of Life,ExecuteUpgrade Plan,ConductProductCancellationLessonsLearned,UpgradeTrigger,Product/PlatformRoadmap,124,项目和产品的关系,任何一个系统集成项目都或多或少的包含开发过程，但是根据项目类型和公司定位不同，开发过程的特征也不一样,125,项目和产品的关系,一般来说，客户化开发关注业务需求，而技术难度不高，大多是应用级的定制，开发周期较短核心产品开发关注质量，技术难度高，开发周期长从项目中抽象和归纳出通用产品，逐步增加复用程度，提高项目收益。形成产品的关键点？,管理多项目,接口先行，要事优先,127,扮演交警角色的管理者管理多个项目,管理者工具箱中遗漏的工具团队和个人的时间管理个人时间管理直觉管理及其局限性,128,汉堡包的悖论可靠性的问题,订购汉堡和获得汉堡可靠性的管理凭直觉的工作场所,129,程序化的工作场所及其形式,为什么要程序化如何通过形式推行程序化低劣的程序化：官僚主义有价值的约束中间满意点,130,任务分派对你的工作进行分类,为什么分类？什么是任务工作过程的类型,131,检查你自己的工作量,你的工作超负荷了吗？大量加班大量时间浪费一个人做他人做的事经常延迟交付质量经常不令人满意经常更换工作优先级别有些人比别人更为勤奋，从而导致别人的怨恨较低的团队士气,132,摆脱危机,你的工作过多吗？工作超负荷超负荷工作的情感需求突出问题,133,团队时间管理尽可能简单，但不要过分简单,为你自己营造空间时间管理的延展尽可能简单时间管理的复杂性,134,纵览全局职责与团队,闲散时间悖论访谈技巧验证你的估算团队工作超负荷练习判断你是否存在麻烦的其他方法,135,优先级的困惑,如何做出承诺待办事项列表的陷阱生产率悖论优先级设定的问题优先级设定和把关优先级设定和目标设置危机条件下的优先级设定,136,效率为先的配置分区管理的重要性,严密的管理系统效率悖论计划评审技术分区管理如何进行分区管理,137,跟踪管理,关于跟踪分区管理和跟踪保持跟踪严密的责任清单日常工作的严密管理严密的任务跟踪任务的规模和可信度项目的跟踪排序策略使用计算机管理软件的时机跟踪使管理完整,138,如果对管理系统进行变更,为重大变革记时可靠的团队,项目选择,Its your choice not your ability shows what you are.,140,问题,实施项目的最终目标是？企业的利润来源？代给客户什么价值？,141,理解经济形态区分,高科技产业，是一个由理工科系的人所主导的产业学理工的人，左脑特别发达，理性思维、逻辑推理的能力强，学习与模仿的能力也强。这种人所主导的产业，很容易形成同质化竞争,142,如何实现利润,系统集成类项目的一个重要特征就是客户化的需求，但是这将导致项目的成果可被复用的程度不高，项目成本居高不下任何产业只有通过复用才能逐步提高生产率水平，逐渐获得利润但是什么可以被复用？,143,复用和积累,复用和积累不是无意识产生的，它是需要有意识、有计划、甚至必须投入才能得到的复用什么？,144,企业战略,项目的选择策略和企业的发展战略紧密相关企业战略决定了：企业选择作什么项目，不作什么项目企业需要建立什么能力来竞争优势来获取项目,145,何谓企业战略,企业发展怪圈不同领域，无限尝试，永追市场热点不研究市场