非财务人员的财务管理（中研博峰）(1).ppt

非财务人员的财务管理,目录,第一讲 经理人员使用的财务报表与利-本-量关系第二讲 常见经营决策的财务分析-决策相关成本第三讲 利润计划第四讲 大型企业的内部控制：利润中心与投资中心第五讲 系统设计：作业成本核算第六讲 公司法人治理与控制：财务控制的有用性和局限性第七讲 专题综合评分卡,第一讲经理人员使用的财务报表与利-本-量关系,本讲大纲,经理人员使用的财务报告成本习性：变动成本（可变成本）与固定成本贡献毛利与贡献毛利率经营杠杆与经营安全幅度利本量关系及其在经营决策中的应用保本点（损益平衡点）目标利润分析应用,经理人员使用的财务报表,以下是有关中华自行车公司的财务资料：销售收入（500辆自行车）$250,000减：变动费用 150,000贡献毛利 100,000减：固定费用 80,000净收益$20,000,贡献毛利是指销售收入减去变动费用。,成本习性,就成本习性而论，成本常被分为两类变动成本固定成本,变动成本,变动成本习性总变动成本按照作业量变化而增加或减少单位变动成本保持不变常见变动成本原材料，直接人工（计件工资部分），运费，销售佣金,变动成本,例：中华自行车公司，每一辆自行车的销售佣金为$30。单位销售佣金和总销售佣金如下：单件销售佣金销量总销售佣金,$30303030,110100200,$303003,0006,000,固定成本,固定成本习性总固定成本不受作业量变化的影响（也就是说，即使作业量发生变化，总固定成本保持不变）单件固定成本随着作业量增加而降低，随作业量减少而增加。常见固定成本工人的固定工资与福利，厂房的租金，厂房/设备的（直线）折旧，管理人员的工资与福利,固定成本,例：中华自行车公司厂房的月租为$9000。总的月租（固定成本）和单位固定成本如下：每辆自行车月租月租分摊的厂房租金,$9,0009,0009,0009,000,1101001000,$9,000900909,贡献毛利,销售收入（500辆自行车）$250,000减：变动费用 150,000贡献毛利 100,000减：固定费用 80,000净收益$20,000,贡献毛利首先用于支付固定费用，剩下的贡献毛利即为收益,贡献毛利,如果每月销一辆自行车，其亏损额为：$79,800总计 每单位 百分比销售收入（1辆自行车）减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$500300$20080,000$(79,800),$500300$200,100%60%40%,贡献毛利,如果每月销两辆自行车，其亏损额为：$79,600总计 每单位 百分比销售收入（2辆自行车）减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$1,000600$40080,000$(79,600),$500300$200,100%60%40%,贡献毛利,如果中华自行车公司每月销售量为400个单位，就可达到保本点。总计 每单位 百分比销售收入（400辆自行车）减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$200,000120,000$80,00080,000$-,$500300$200,100%60%40%,贡献毛利,如果中华自行车公司多售出一个单位（401辆自行车），净收益可提高$200。总计 每单位 百分比销售收入（401辆自行车）减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$200,500120,300$80,20080,000$200,$500300$200,100%60%40%,贡献毛利,每增销一辆自行车，公司的亏损额会减少$200或是利润增加$200。$200即是单件贡献毛利。单件贡献毛利是由于多销一件产品给公司带来的利益（缺损的减少或者是利润的增加）。,贡献毛利率,贡献毛利率为：贡献毛利销售收入中华自行车公司的贡献毛利率为$200$500,=贡献毛利率,=40%,贡献毛利率,400辆自行车 500辆自行车销售收入减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$200,000120,00080,00080,000$-,$250,000150,000100,00080,000$20,000,销售收入增加$50,000，贡献毛利增加$20,000。($50,000*40%=$20,000),本讲大纲,经理人员使用的财务报告成本习性：变动成本（可变成本）与固定成本贡献毛利与贡献毛利率经营杠杆与经营安全幅度利本量关系及其在经营决策中的应用保本点（损益平衡点）目标利润分析应用,保本点,如果中华自行车公司每月销售量为400个单位，就可达到保本点。总计 每单位 百分比销售收入减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$200,000120,000$80,00080,000$-,$500300$200,100%60%40%,保本点,保本点可解释为：总销售收入等于总费用（变动费用和固定费用）的那一点。总贡献毛利等于总固定费用的那一点。,保本点,一旦达到保本点，企业每多销一件产品，公司净收益的增长额为产品的单位贡献毛利。总计 每单位 百分比销售收入（401辆自行车）减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$200,500120,300$80,20080,000$200,$500300$200,100%60%40%,保本分析,达到保本点要求销售收入总额=费用总额或贡献毛利总额=固定费用总额。保本分析可采用两种方法：等式法贡献毛利法,保本分析：等式法,销售收入-（变动费用+固定费用）=利润 或销售收入=变动费用+固定费用+利润,在保本点，利润为零,保本分析：等式法,下面我们再用不同的方法来分析一下中华自行车公司的保本点总计 每单位 百分比销售收入（401辆自行车）减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$250,000150,000$100,00080,000$20,000,$500300$200,100%60%40%,保本分析：等式法,我们计算出保本点：销售收入=变动费用+固定费用+利润$500X=$300X+$80,000+0其中：X=自行车销售量$500=销售单价$300=单位变动费用$80,000=固定费用总额,保本分析：等式法,我们计算出的保本点：销售收入=变动费用+固定费用+利润$500X=$300X+$80,000+0$200X=$80,000X=400个单位,保本分析：等式法,我们也可以利用下面的等式计算保本点（以销售收入计）销售收入=变动费用+固定费用+利润X=0.60X+$80,000+0其中X=以美元计的销售总额0.60=变动费用占销售收入百分比$80,000=固定费用总额0.4X=$80,000X=$200,000,保本分析：贡献毛利法,贡献毛利法是等式法的一种变异形式。贡献毛利销售收入$80,000$200,=销售量保本点,=400辆自行车,保本分析：贡献毛利法,我们可计算以美元计的销售总额保本点 固定费用贡献毛利率$80,000 40%,=以美元计的销售总额保本点,=$200,000销售收入,目标利润分析,假定中华自行车公司想要知道必须销售多少辆自行车才可获得$100,000。我们可使用利本量公式来确定取得目标净利润数据所要求的销售量。,目标利润分析：本量利等式,销售收入=变动费用+固定费用+利润$500X=$300X+$80,000+$100,000其中：X=自行车销售量$500=单位售价$300=单位变动费用$80,000=固定费用总额$100,000=目标净收益,目标利润分析：本量利等式,销售收入=变动费用+固定费用+利润$500X=$300X+$80,000+$100,000$200X=$180,000X=900辆自行车,经营杠杆作用,实际销售收入500辆自行车销售收入（500辆自行车）$250,000减：变动费用 150,000贡献毛利 100,000减：固定费用 80,000净收益$20,000经营杠杆作用程度：$100,000$20,000,=5,经营杠杆作用,衡量企业固定成本的利用程度。关于经营杠杆固定成本相对于变动成本所占比例很高的公司中，经营杠杆作用最大。固定成本相对于变动成本所占比例很小的公司中，经营杠杆作用最小。,经营杠杆作用,衡量销售收入百分比变化如何影响利润。销售收入增长百分比10%经营杠杆作用程度5利润增长百分比50%,安全幅度,超过损益平衡销售的预计（或实际）销售量亏损出现前可降低的销售额总销售额-损益平衡销售额=安全幅度,安全幅度,鲁达公司损益平衡点为$200,000。如果实际销售额为$250,000，安全幅度为$50,000或100辆自行车。损益平衡销售额 实际销售额 400辆自行车500辆自行车销售额（500辆自行车）减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益用%可以更好的表示安全幅度安全幅度可表示为销售额的20%（$50,000/250,000),$200,000120,000$80,00080,000$-,$250,000150,000$100,00080,000$20,000,利-本-量分析方法的应用-例1,例1：中华自行车公司目前月销售500辆自行车。公司销售经理认为每月广告预算增加$10,000，其自行车销售量可增加到540辆。公司是否应该增加其广告预算。,利-本-量分析方法的应用-例1,目前销售量 建议销售量（500辆自行车）（540辆自行车）销售收入减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$250,000150,000$100,00080,000$20,000,$270,000,540辆*$500每单位=$270,000,162,000$108,000,540辆*$300每单位=$162,000,90,000,$80,000+$10,000广费用=$90,000,$18,000,销售收入增加$20,000，但净收益减少$2,000。,利-本-量分析方法的应用-例1,简捷的解决方法销售收入增加$20,000，贡献毛利总额增加$8,000（$20,000*40%=$8,000）贡献毛利增加额（$8,000）低于固定成本的增加额（$10,000）因此，净收益将减少$2,000,利-本-量分析方法的应用-例2,例2：中华自行车公司目前在考虑一个技改方案。如果该方案得以实施，产品变动成本将减为每件$200，但是，每月固定费用会增加到$280,000。那么，公司销量达到多少，两个方案的利润（或者亏损）会一样？(500-300)X-80,000=(500-200)X-280,000100X=200,000X=2,000,利本量（CVP）关系,中华自行车公司的月贡献毛利至少为$80,000才能保本。总计每单位百分比销售收入减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$250,000150,000$100,00080,000$20,000,$500300$200,1006040,利本量（CVP）关系,如果中华自行车公司多售出一个单位（401辆自行车），净收益可提高$200。总计每单位百分比销售收入（401辆自行车）减：变动费用贡献毛利减：固定费用净收益,$200,500120,300$80,20080,000$200,$500300$200,1006040,利本量（CVP）关系,CVP分析涉及下列各项之间的关系：,产品价格,单位销售量,单位变动成本,总固定成本,销售产品组合,量本利分析的假设条件,产品售价在整个相关范围内固定不变。成本在整个相关范围是线性的。多产品公司的销售组合固定不变。生产型公司的库存不变（生产量=销售量）,第二讲常见经营决策的财务分析-决策相关成本,本讲大纲,相关成本与沉没成本增加/削减部门贡献毛利法比较损益法生产或购买决策稀缺资源的利用联合产品的销售或继续加工,决策的成本概念,相关成本是指适用于与管理人员选择方案相联系的特定决策的成本。,确认相关成本,可避免成本是指由于选择了一种备选方案而可以（全部或部分）去除的相关成本。所有成本都是可避免的，除了：沉没成本-早已发生的成本，而且无论管理人员采取任何行动都无法避免。目前各备选方案相同的未来成本,确认相关成本,好，我已经汇集了与我们考虑的备选方案相关的所有成本。,太好了！我们首先需要做的是去除所有沉没成本。,既然我们去除了沉没成本，我们需要去除各备选方案相同的成本,现在决策要容易些了，所剩下的是可避免成本。,沉没成本不是相关成本,我们来看一下White公司,沉没成本并非相关成本,White公司经理想要一台效率更高的新机器替代机器新机器：标价年变动费用预期使用年限旧机器原始成本剩余帐面价值目前变卖价值年变动费用剩余使用年限,$90,00080,0005$72,00060,00015,000100,0005,沉没成本并非相关成本,White公司经理想要一台效率更高的新机器替代机器。White公司年销售额为$200,000。除了折旧，年固定费用为$70,000。这位经理是否应该购买新机器！,错误的分析,公司经理建议不要购买新机器，因为变卖旧机器会导致亏损：剩余帐面价值变卖价值变卖亏损该决策并考虑全部相关成本,$60,000(15,000)$45,000,正确的分析,我们来看看公司后五年的比较成本和收入继续使用购买新机器差额五年 旧机器 机器销售额变动费用其他固定费用折旧-新折旧-旧旧机器变卖净收益总额,$1,000,000,$200,000/年 X 5年,(500,000),$100,000/年 X 5年,(350,000),$70,000/年 X 5年,$90,000,旧机器的剩余帐面价值,$1,000,000(400,000),$80,000/年X5年,$-100,000,五年期间节省变动成本总额。（$100,000-$80,000)5年,(60,000),(350,000)(90,000)(60.000)15,000$115,000,-(90,000)-15,000$25,000,这两个数额表示立即销售旧设备的决策。,即使旧机器会出现$45,000的亏损，你是否会建议购买新机器？,正确的分析,让我们用更高效的方法去分析该决策。,正确的分析,我们只需要使用相关成本就可以进行分析：相关成本分析新机器带来的变动费用节省($20,0005 yrs.)$100,000净效应$-,$100,000-$80,000=$20,000变动成本节省,新机器的成本(90,000),旧机器的变卖价值 15,000,25,000,本讲大纲,相关成本与沉没成本增加/削减部门贡献毛利法比较损益法生产或购买决策稀缺资源的利用联合产品的销售或继续加工,增加/削减部门,增加或削减一个营业部门，如一种产品或一家商店是管理人员做出的最重要的决策之一。我们看看这一决策中应该使用的相关成本概念。,增加/削减部门,由于数字表受欢迎度下降，Lovell公司的数字表生产连续几年未有利润。公司去年的损益表见下页。,增加/削减部门,部门损益表数字表销售额减：变动费用变动生产成本变动货运成本佣金贡献毛利减：固定费用一般生产间接费用一线经理薪金设备折旧直接广告费厂房租金一般管理费用净损失,$120,0005,000 75,000$60,00090,00050,000100,00070,000 30,000,200,000$300,000 400,000$(100,000),$500,000,如果数字表产量下降，固定一般生产间接费用与一般管理费用将分摊至其他产品生产，因为这些费用属于不可避免。,增加/削减部门,部门损益表数字表贡献毛利减：固定费用一般生产间接费用一线经理薪金设备折旧直接广告费厂房租金一般管理费用净损失,$60,00090,00050,000100,00070,000 30,000,用于生产数字手表的设备无转卖价值或作其他作用。,200,000$300,000 400,000$(100,000),$500,000,增加/削减部门,部门损益表数字表销售额减：变动费用变动生产成本变动货运成本佣金贡献毛利减：固定费用一般生产间接费用一线经理薪金设备折旧直接广告费厂房租金一般管理费用净损失,$120,000$60,00090,00050,000100,00070,000 30,000,400,000$(100,000),$500,000,Lovell公司应该保留还是取消数字表生产部门？,贡献毛利法,决策规定Lovell公司应该取消数字表生产部门，只要节省的固定成本大于失去的贡献毛利。我们来看看这一解决方法。,贡献毛利法,贡献毛利解决方案取消数字表生产导致贡献毛利损失$(300,000),减可避免固定成本,一线经理薪金直接广告费用厂房租金净损失,$90,000100,00070,000,260,000$(40,000),我们应该取消数字表生产部门吗？,记住，无转卖价值的设备折旧与决策无关，因为其属于沉没成本，因而不可避免。,比较损益法,Lovell公司解决方案也可通过编制比较损益表的方法来取得，即比较因保留和取消数字式手表的生产部门而造成的不同结果。我们来看看这第二种方法。,比较损益法,比较损益解决方案销售额减：变动费用生产费用运费佣金变动费用总计贡献毛利减：固定费用一般生产间接费用一线经理薪金折旧直接广告费用厂房租金一般管理费用固定费用总计净损失,保留数字表生产部门$500,000,取消数字表生产部门,差额,120,0005,00075,000200,000300,00060,00090,00050,000100,00070,00030,000400,000$(100,000),$-60,000-50,000-30,000140,000$(140,000),$(500,000)120,0005,00075,000200,000(300,000)-90,000-100,00070,000-260,000$(40,000),注意已分摊固定成本,既然数字表生产部门出现亏损，我们为什么要保留该部门？,部分原因在于我们向产品分摊共同固定成本的方式。,我们的成本分摊会使一个部门的利润看起来比实际要少。,本讲大纲,相关成本与沉没成本增加/削减部门贡献毛利法比较损益法生产或购买决策稀缺资源的利用联合产品的销售或继续加工,生产或购买决策,对于某一项目是内部自行生产还是外部采购进行决策称作”生产或购买”决策。我们来看看Essex公司的例子。,生产或购买决策,Exxex自行生产目前某种产品中使用的部件457A。生产该部件的单位成本是：直接材料直接人工变动间接费用特殊设备折旧监督人员薪金一般生产间接费用单位总成本,$9513210$30,生产或购买决策,用于生产部件457A的特殊设备无转卖价值。一般生产间接费用基于直接人工小时进行分摊。单位总成本$30以年生产20,000个部件为依据。一家外部供应商同意供应这20,000个部件。我们是否应该接受这家供应商的供货？,生产或购买决策,外部购买价格,单位成本_,生产_,20,000个部件的成本,购买$500,000_,20,000 X$25买价=$500,000,直接材料$9 180,000,总成本,20,000 X$9 每单位=$180,000,直接人工 5 100,000变动间接费用 1 20,000设备折旧 3-,特殊设备无转卖价值，属于沉没成本。,监督人员薪金 2 40,000一般生产间接费用 10-,间接费用是不可避免的，因而属于不相关成本。如果放弃该产品，则只需重新分摊给其他产品。,30 340,000 500,000,我们是应该生产还是购买部件457A？,生产或购买决策,决策规则至于决定是否采纳外购方案，Essex公司通过去除以下成本得出部件生产的相关成本：沉没成本生产或购买部件所相同的未来成本,机会成本问题,由于追求某种行动过程产生的预知经济利益。不表示实际支出，也不记入公司的帐户。,特殊订货,Jet有限公司收到一份正常经营活动以外的一次性订单。Jet有限公司生产单一产品，单位变动成本为$8。正常单位售价为$20。一家国外经销商同意以每单位$10购入3,000件产品。年生产能力为10,000件，年固定成本总计$48,000，但公司目前仅生产和销售5000件产品。Jet公司是否应该接受这一条件？,特殊订货,Jet有限公司贡献损益表销售收入(5,000?$20)变动成本直接材料直接人工制造间接费用市场营销成本变动成本合计贡献毛利固定成本制造间接费用市场营销成本固定成本合计净收益,$20,0005,00010,0005,00028,00020,000,$100,000 40,00060,00048,000$12,000,特殊订货,如果Jet公司接受这批订货，净收益可增加$6,000。销售收入增加（3,000*$10）成本增加（3,000*$8 variable cost）净收益增加,$30,00024,000$6,000,我们可以更快的速度取得相同结果：特殊订货贡献毛利=$10-$8=$2收益变化=$2 X 3,000单位=$6,000,Jet公司是否应该接下这批特殊订货？,本讲大纲,相关成本与沉没成本增加/削减部门贡献毛利法比较损益法生产或购买决策稀缺资源的利用联合产品的销售或继续加工,稀缺资源的作用,公司常会面临决定如何利用稀缺资源的问题固定成本通常并不受特定决策的影响，因此管理层可侧重于使贡献毛利总额最大化。我们来看看Ensign公司例子。,稀缺资源的利用,Ensign公司生产两种产品，部分数据如下：单位售价减：单位变动费用单位贡献毛利目前月需求（单位）量贡献毛利率机器A1所需单位加工时间,1$6036$242,00040%1分钟,产品,2$5035$152,20030%半分钟,稀缺资源的利用,机器A1是稀缺资源，因为其他机器生产能力过剩。机器A1生产能力利用率为100%。机器A1的生产能力为每周2400分钟。Ensign公司是应该注重产品1还是产品2？,稀缺资源的利用,我们来计算一下稀缺资源机器A1的单位贡献毛利。单位贡献毛利单位产品所需生产时间每分钟贡献毛利,1$241.00 分钟$24/分钟,产品,2$150.5 分钟$30/分钟,应注重产品2.稀缺资源机器A1的利用价值更大，每分钟贡献毛利为$30，而产品1只有$24。,如果没有其他考虑因素，最佳计划是满足目前产品2的生产需求，然后利用剩余生产能力生产产品1。,稀缺资源的利用,我们看看该计划如何实施。分配稀缺资源（机器A1）产品2的周需求量单位产品所需生产时间生产产品2所需时间总计,2,200单位0.50分钟1,100分钟,可使用时间总计 2,400分钟生产产品2的时间 1,100分钟可用于生产产品1的时间 1,300分钟,单位产品生产时间 1.00分钟产品1的生产 1,300单位,稀缺资源的利用,根据计划，我们将生产2200个单位的产品2，1300个单位的产品1。贡献毛利如下：生产和销售量（单位）单位贡献毛利贡献毛利总计,1,300$24$31,200,产品,2,200$15$33,000,Esign公司的贡献毛利总计$64,200。,管理制约因素,只生产可出售产品。只生产可出售产品在瓶颈本身改进过程延长加班时间或另一个班次招聘新的工作人员或购买更多机器分包生产消除浪费提高生产过程效率,通过资源瓶颈寻找加工更多产品的方法,本讲大纲,相关成本与沉没成本增加/削减部门贡献毛利法比较损益法生产或购买决策稀缺资源的利用联合产品的销售或继续加工,联合产品成本,在某些行业，许多最终产品是通过单一的原材料投入生产的。由共同原料投入生产的两种或多种产品称作联合产品。生产过程中每一联合产品可确认为独立产品的点称作分离点。,联合产品,联合投入,共同生产过程,联合成本,分离点,独立加工,独立加工,单独的生产成本,最终销售,最终销售,最终销售,分摊陷阱,联合成本是实际发生的同时生产多种最终产品的共同成本。联合成本是基于每一产品相对销售价值或基于其他一些依据共同分摊到最终产品的成本。,销售或继续加工,联合产品成本与如何处理分离点之后的产品决策并不相关。在分离点，联合产品成本已经发生，是不可避免的。作为一般规划在分离点后继续加工联合产品总是有利可图的，条件是增量收入大于增量加工成本。我们来看看Sawmill有限公司的例子。,销售或继续加工,Samwill有限公司砍伐圆木，直接联合产品是半成品滚木和锯木。半成品滚木直接出售或继续加工成成品滚木。锯木也可直接出售给圆艺、批发商或继续加工成Presto圆木。,销售或继续加工,有关Sawmill公司联合产品的数据包括：分离点的销售价值继续加工后的销售价值已分摊联合产品成本继续加工的成本,滚木$14027017650,每根圆木,锯木$40502420,销售或继续加工,销售或继续加工的分析继续加工后的销售价值,滚木$270,每根圆木,锯木$50,分离点的销售价值 140 40增量收入 130 10,继续加工的成本 50 20,继续加工的利润（损失）80(10),我们是否应该继续加工滚木和直接出售锯木？,第三讲利润计划,本讲大纲,预算不同的预算销售预算生产预算直接材料预算预期现金支付直接人工预算间接制造费用预算期末成品库存预算销售和行政管理费用预算现金预算预算损益表及资产负债表预算的目的及国际因素,预算的基本架构,计划和控制,计划制定目标以及为实现这些目标而做的各种预算。控制管理层采取措施以保证达到目标,预算的优点,责任会计,对管理人员的评估应基于他们对其控制之下的项目的管理绩效。,选择预算期间,1997,1998,1999,2000,年度经营预算可以划分成季度和月预算。,经营预算,资本预算,连续或永续预算,预算往往是为时十二个月的预算，当月预算完成之后即推进一个月。,参与式预算体系,主管人员,主管人员,主管人员,主管人员,高层管理人员,中层管理人员,中层管理人员,Chart Title,参与式预算体系,预算委员会,设一个常务委员会负责：与预算相关的整体政策问题预算编制的协调,本讲大纲,预算不同的预算销售预算生产预算直接材料预算预期现金支付直接人工预算间接制造费用预算期末成品库存预算销售和行政管理费用预算现金预算预算损益表及资产负债表预算的目的及国际因素,总预算,销售预算,生产预算,销售和行政管理预算,直接人工预算,间接制造费用预算,期末库存预算,直接材料预算,现金预算,长期销售,资本预算,预算财务报表,销售预算,表明以后几个期间预算销售额（以单位和美元计算）的明细预算。,预算举例,皇家公司正在编制截止6月30日的季度预算。以下五个月的预算销售额为：四月20,000单位五月50,000单位六月30,000单位七月25,000单位八月15,000单位3.产品售价为每单位10美元。,销售预算,四月 五月 六月季度预算销售（单位）单位售价预算销售额（美元）,20,000,50,000,30,000,100,000,$10$200,000,$10$500,000,$10$300,000,$10$1,000,000,预计现金回收款,所有销售都为赊销。皇家公司的收款方式为：销售当月收70%销售次月收25%5%无法收回3月31日的30,000美元应收帐款余额将全部收回。,预计现金回收款,四月 五月 六月季度应收帐款-3/31现金回收款总额,$30,000,$30,000,四月份销售额 70%*$200,000 140,000 140,000 25%*$200,000$50,000 50,000,$170,000,五月份销售额 70%*$500,000 350,000 350,000 25%*$500,000$125,000 125,000,$400,000,六月份销售额 70%*$300,000 210,000 210,000,$335,000,$905,000,生产预算,销售预算已完成,生产预算,生产预算必须要足以满足销售预算，保证有足够的期末库存。,生产预算,皇家公司计划期末库存单位数要达到次月预算销售量的20。3月31日，共有4,000单位的库存。下面我们不妨编制一下生产预算。,生产预算,四月 五 月 六月 季度 销售量加：计划期末库存所需总量减：期初存货生产数量,20，000,26，000,10，000,30，000,4，000,50，000,6，000,56，000,46，000,10，000,30，000,100，000,5，000,35，000,5，000,105，000,6，000,29，000,4，000,101，000,从销售预算得出,五月份销售量 50，000 单位计划百分比 20计划库存 10，000 单位,3月31日期末库存,直接材料预算,在皇家公司，每单位产品需要5磅原材料。管理层要求每月库存相当于下一月生产量的10。3月31日，库存材料为13，000磅，材料成本为每磅0.40美元。现在我们来做一下直接材料预算。,直接材料预算,四月 五 月 六月 季度 生产数量每单位材料生产需求加：所需期末库存总需求减：期初库存需采购的材料,26，000,140，000,142，000,503，500,46，000,221，500,29，000,101，000,5,130，000,5,5,5,230，000,140，000,505，000,23，000,153，000,14，500,244，500,11，500,156，500,11，500,516，500,13，000,23，000,14，500,13，000,来自生产预算,次月生产的10,3月31日库存,七月生产销售量 25，000加：所需期末库存 3，000所需单位总数 28，000减：期初库存 5，000生产总数 23，000,六月期末库存七月生产数量 23，000每单位材料 5所需单位总数 115，000库存百分比 10六月所需期末库存 11，500,预期现金支付,皇家公司支付的价格为每磅0.40美元。每月购买材料当月支付一半；另一半次月支付。无折扣3月31日应付帐款余额为12，000美元。我们来计算一下预期现金支付。,预期现金支付,四月 五月 六月 季度应付帐款3/31 材料现金支付总额,$,12,000,$,12,000,四月份采购 50%x$56,000 28,000 28,000 50%x$56,000$28,000 28,000,五月份采购 50%x$88.600 44,300 44,300 50%x$88,600$44,300 44,300,六月份采购 50%x$56,800 28,400 28,400,$40，000,$72,300,$72,700$185,500,140，000磅 X$0.40/磅=$56,000,直接人工预算,在皇家公司，每单位产品需0.05直接人工小时。公司没有解雇政策，所有员工每周可得到40工时的薪酬。作为无解雇政策的交换条件，工人们同意不论工作时间多长，工资都为每小时10美元，（没有加班费）在接下去的三个月里，直接人工的费用将至少为每月1,500工时。下面作一下直接人工预算,直接人工预算,四月 五月 六月 季度生产数量直接人工小时所需人工小时保证的人工小时支付工时工资率直接人工成本总额$,26，000 46，000 29，000 101，000,来自生产预算,0.05 0.05 0.05 0.05 1，300 2，300 1，450 5，050,1，500 1，500 1，500,1，500 2，300 1，500 5，300,所需人工时或保证工时更多,$10$10$10$10,15,000 23,000 15,000 53,000,间接制造费用预算,皇家公司的变动间接制造费用为每单位成品1美元。固定间接制造费用为每月50,000美元，包括非现金成本20,000美元（主要是厂房资产折旧）。现在我们来做间接制造费用预算。,间接制造费用预算,四月 五月 六月 季度生产数量变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造成本总额 减：非现金成本间接制造费用现金支付,26,000 46,000 29,000 101,000,来自生产预算,$1$1$1$1$26,000$46,000$29,000$101,000,50,000 50,000 50,000 251,000 76,000 96,000 79,000 251,000,20,000 20,000 20,000 60,000,$56,000$76,000$59,000$191,000,期末成品库存预算,现在，皇家公司能够做完期末成品库存预算。在皇家公司，间接制造费用根据直接人工小时分配到产品单位数。现在我们来计算期末成品库存,期末成品库存预算,每单位生产成本 数量 成本 总额 直接材料 直接人工 间接制造费用 预算成品库存 期末库存单位数 单位成品成本 期末成品库存,5.00 磅$0.04$2.00,直接材料预算和信息,0.05小时$10.00 0.50,0.05小时$49.70 2.49,直接人工预算,$4.99,$4.99,季度间接制造费用总额$251,000 人工小时总需时 5,050小时,=49.70每小时(四舍五入),5,000,生产预算,$24,950,销售和行政管理费用预算,在皇家公司，销售和行政管理变动费用为每售出一单位0.50美元。固定销售和行政管理费用为每个月70,000美元。固定销售和行政管理费用包括10,000美元的成本-主要为当月非现金流出的折旧。,销售和行政管理费用预算,四月 五月 六月 季度销售量 100,000变动销售和行政 管理费率 变动费用固定销售和行政 管理费用 费用总额 减：非现金费用销售和行政管理费用现金支付,20,000 50,000 30,000,销售预算,$0.05$0.05$0.05$0.05$10,000$25,000$15,000$50,000,70,000 70,000 70,000 210,000 80,000 95,000 85,000 260,000,10,000 10,000 10,000 30,000,$70,000$85,000$75,000$230,000,现金预算,皇家公司维持16的自由信贷额度计75,000美元。保持最低现金余额为30,000美元。每月第一日借款，最后一日还款。四月份支付现金股息49,000美元。五月份购买设备143,700美元，六月份现金支付48,300美元。4月1日现金余额为40,000美元。,现金预算,四月 五月 六月 季度期初现金金额$40,000加：现金回收款 总现金余额减：支付 材料 直接人工 间接管理费用 销售和行政管理 设备采购 股息支付总额用于支付的现金过剩（不足）,170,000,210,000,预计现金回收款计划,40,000,预计现金支付计划,15,000,直接人工预算,56,000,间直制造费用预算,70,000,销售和行政管理费用预算,49,000230,000,$(20,000),因为皇家公司的现金余额维持在30，000美元，所以公司动用信贷额度借款50，000美元。,融资和还款,四月 五月 六月 季度用于支付的 现金过剩（不足）融资：借款 还款 利息 融资总额期末现金余额$,$(20,000),50,000,50,000$30,000,四月份的期末余额即为五月份的期初余额,四月 五月 六月 季度期初现金金额$40,000$30,000加：400,000总现金余额减：支付 材料 40,000 直接人工 15,000 间接管理费用 56,000 销售和行政管理 70,000 设备采购 股息支付总额用于支付的现金过剩（不足）,现金回收款 170,000,210,000,49,000,230,000,$(20,000),现金预算,430,000,72,30023,00076,00085,000143,700400,000$30,000,融资和还款,四月 五月 六月 季度用于支付的 现金过剩（不足）融资：借款 还款 利息 融资总额期末现金余额$,$(20,000),50,000,50,000$30,000,由于期末余额刚好为30，000美元，皇家公司本月不用还款。,$30,000,$30,000,四月 五月 六月 季度期初现金金额$40,000$30,000$30,000加：400,000 335,000 总现金余额减：支付 材料 40,000 72,300 72,700 直接人工 15,0