赵曙明-战略人力资源管理.ppt

战略人力资源管理赵曙明 博士南京大学商学院院长、教授、博导美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授澳门科技大学研究生院院长,问题 的提出,1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发 展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理 问题？3、如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理 系统？4、如何基于战略对人力资源进行 系统整合和管理？,彼得德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,I、企业人力资源管理与企业可持续性发展,企业人力资源管理与企业可持续性发展（续）,II、企业人力资源管理与企业持续竞争优势,人力资源战略制定,企业战略目标,持续竞争优势,人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断,实施,实现,获取,人力资源战略与企业竞争优势,企业人力资源管理与企业持续竞争优势（续）,人力资源战略的难以模仿性：一 竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿;二 即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿：1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统；2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。,III、战略人力资源管理,战略人力资源管理内涵基于战略的人力资源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于战略的企业人力资源运行系统SHRM的最新发展,一战略人力资源管理内涵,“有规划的人力资源使用模式 以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的人力资源管理不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。,（续一）,双向的结合人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。,（续二）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（一）,（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二）,人事管理与人力资源管理的区别,成本,被动反应型,非生产、非效益部门,执行层,“进、管、出”,以事为核心,资源,主动开发型,直接带来效益和效率的生产与效益部门,决策层,工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等,以人为中心,管理价值,管理活动,部门性质,管理地位,管理焦点,管理功能,人事管理,人力资源管理,中国计划经济下人事管理的两大弊端：,人才的非流动性；人才的非价值性。,彼得德鲁克指出：,“信息革命的真正革命性影响 才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是信息，不是人工智能，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用。它是电子商务，即互联网作为推销渠道的出现。互联网作为一条主要的、乃至在世界范围内服务的、以及出人意料地管理与专业职位的主要销售渠道爆炸性的出现，这是10年前或15年前人们实际上始料不及的事情，他正在深刻地改变着经济、市场和产业结构；改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，岗位和劳动力市场。”,二基于战略的人力资源管理战略性人力资源管理模型,人力资源管理在战略管理过程的作用,使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它伴随着企业远景及价值观说明。目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。外部分析:是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。与人有关的机会与威胁：潜在的员工短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。内部分析：如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25的人实际是初中文化程度。,人力资源管理在战略管理过程的作用,人力资源管理战略的常见类型（一）,人力资源管理战略的常见类型（二）,人力资源管理战略的常见类型（三）,人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）,人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）,战略性人力资源管理,企业绩效,战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式以及旨在 使组织能够实现其目标的各种活动。,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,组织能力,不同人力资源战略下的组织能力分析,企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,组织的核心能力企业自主拥有的能为客户创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿的,人力资源与企业核心能力,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的,竞争优势的基本观点基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。,人力资源管理在提供战略性竞争优势方面所扮演的角色,竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。,人力资源管理通过两条途径为企业提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。人力资源管理重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。,构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。,思考一下,1、与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？2、人力资源管理在企业获取竞争优势中，应该扮演什么样的职能和角色？3、新经济时代对人力资源管理提出何种要求？,人的因素：与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径,就业安全感招聘时的挑选高工资奖励员工所有权信息分享参与和授权团队和工作再设计,培训和技能开发工作轮换、工作扩大化和工作丰富化象征性的平等主义缩小工资差别内部晋升长期观点对实践的测评贯穿性的哲学,三、组织战略（一）,人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：,组织战略（二）,人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：,组织战略（三）,战略匹配,战略弹性,战略人力资源管理制定的程序,战略分析：1、外部环境分析2、内部条件分析,战略制定：1、设定战略目标2、建立实施计划,战略实施：1、人力资源开发2、人力资源管理,战略评价：1、战略效果评价2、实施过程反馈,人力资源战略管理程序,人力资源战略分析,外部分析：宏观经济形势及其发展趋势、产业竞争强度与盈利潜力及其演变方向、科学技术发展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞争对手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在进入者的分析及现有的替代品生产者的动态，等等。内部分析：企业经营使命与目标、资源与能力状况、企业文化及其特点、企业员工的心理状况及其对未来的期望、等等。,人力资源战略制定,如何制定人力资源战略？1、确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的期望与理想综合确定。2、总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人。3、人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。4、实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它对人力资源战略的实施从政策上、资源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的条件。5、战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战略、运营战略等之间的综合平衡。,人力资源战略实施（一）,（三）员工的选拔 1、信度与效度 信度意味着不管是一种测试还是一种面试，使用该程序与重复该程序所获得的两次结果大致相同。效度是指程序预测出它应该预测出的内容。对于选拔程序来说，这就意味着，其测试或者是面试能够预测出应聘者在其申请的工作岗位上的绩效。与选拔相关的效度有几种形式：可预测性效度、同时性效度、内容效度。,员工的选拔（续一）,2、工作分析 工作分析是在选拔开始前通过识别完成一项工作所必需的知识、技能、能力及其他要求为做好良好的选拔而打下基础。有两种方法可以为工作分析收集信息：一个是访问工作承担者以及他们的主管；另一个是使用任务清单问卷来了解情况。还有一个系统可以用于工作分析，它以岗位分析问卷的形式出现。,员工的选拔（续二）,3、面试 改善面试有几点建议：如把面试所要评估的维度限于对该岗位非常重要的技能、能力和知识上。另一个建议是对面试官在面试前通过察看应聘者的申请书而掌握的信息量加以限制。通过限制这种信息，使面试继续成为一个独立的预测因子，避免了面试管通过其他渠道预先获得信息而产生偏见。另外，尽管使用专门的面试小组而在同时由多位面试官参与也许不会增加预测的力量，但是多位面试官的使用还是有助于改善可预见性的效度。,员工的选拔（续三）,4、行为性面试、测试和评估中心 行为性面试中也许要求候选者描述一下，在过去他是怎么应付某个特殊情况的。通过询问应聘者的过去经历，比使用假设情境中的问题更能获得预测性信息。还有若干种测试是适用于选拔的。常用测试包括：认知能力或者智力测试、人格测试、工作样本或者绩效测试以及诚实性测试。评估中心是为管理和监管方面的工作提供相对较高的预测效度的另一种选拔程序。评估中心是密集型的选拔程序，能持续12天，在这段时间内，多位评估人会在一个范围广泛的环境内观察应聘者的能力。,人力资源战略实施（二）,（四）应对员工过剩 1、人事调动和再培训 随着技术日新月异的进步以及技能过时的潜在可能性，再培训越发显得重要。许多公司为那些技能已经过时的管理者进行再培训。这种培训的最关键的成功决定因素就是管理者的自我效能的信念。即他们认为自己肯定能掌握新技术。IBM就是一个很好的例子，它为员工提供广泛的再培训的机会，使其能够在企业内部进行合理的调配。,应对员工过剩（一）,2、提早退休 在应对员工过剩时，企业经常提供提前退休激励，即那些不符合退休资格的员工可以接受能够提高退休福利的附加年金和奖金。这么做的主要考虑出于对公司人才库和提早退休者的影响。,应对员工过剩（二）,3、缩减企业规模和解雇 关于减员的重要发现 有许多公司对减员还没有做好充足准备；它们在开始的时候就没有做再培训和重新调配人员的政策准备，它们未能预见到以后逐步出现的人力资源的问题。减员后的六个月到一年内，主要指标并未有所改善：支出比率、利润、股东收益、股价等。“幸存者”患综合症是一种很普遍的现象。认识到减员会打破职业保障的加快劳动力流动的神话，尤其在白领中。以一种工作井然有序的方式在生产力、质量、有效方面做持续改进，把减少人手与计划好的变动整合起来。减员不是万能之策，它应被认为只是不断改善过程中的一部分。,缩减企业规模和解雇,对进行解聘的指导性建议 提早给出警报/宣布员工辞退 给予补偿和福利来缓和影响 使用公司外部安置的服务 提供再培训服务 公平和亲切地对待被解聘人员 确保善待留任人员 与工会保持合作 坚持完成对社区应尽的义务,人力资源战略实施（三）,（五）战略导向的绩效测量系统 绩效测量方法：（1）目标管理。目标管理通常以这样一个步骤作为开始。在这一阶段里，下属制定将在下一阶段完成的目标或目的。作为这个过程的一部分，下属具体规定量度，按照这些量度确定这些目标完成程度，并且大致制定出完成这些目标的行动计划。上级也为下级制定目标，然后与下属商谈以制定一个共同的目标。在下一阶段的末尾，目标的完成程度以及那些超出下属控制但能够影响目标完成的因素将被用来评价下级。,绩效测量方法（续一）,（2）图表评价尺度法 图表评价尺度法包括一个多重间隔应答尺度的表格，在这个表格中，含有简短描述锚的得分值。例如，一个7分的尺度可以用于评价某个员工的工作质量的项目。在这个评价尺度的底端，带有1分的空格被锚定为工作质量最低。而7分这个表格将被锚定为高工作质量。,绩效测量方法（续二）,（3）叙述法 叙述法就是由某个员工的上司所写的关于绩效的描述。由于雇员工作的独特侧面可能是高速个人化的，叙述法有时被用于高水平的专业人员和管理人员。,绩效测量方法（续三）,（4）行为锚定评价尺度法 绩效评价的最先进方法是行为锚定评价尺度法。对于每一个维度而言，评定尺度上的具体锚定分数是以可观察的行为的形式提供的。因此，评价者不会在形容词或者数字的尺度值的含糊意思方面被迫做出选择。由于评价者是在报告观察结果，而不是在推论一位雇员的心理过程，所以效度便增加了，偏见的可能性减少了。,绩效测量方法（续四）,（5）行为观察尺度法 行为观察尺度法是将行为锚定评价尺度法运用于可观察的行为，而这种行为与行为锚定评价尺度法一样，由关键事件发展而来，所以观察尺度法是行为锚定评价尺度法的一个变种形式。,绩效测量方法（续五）,（6）360度反馈 360度反馈系统中的评价者可以包括上级、同事、下属甚至一些主要的客户。通过每位参与者的评价，将得到一个更加全面的管理者开发需要的总的印象。另外，由于在360度反馈系统中的评价可以是匿名的，所以一个更加诚实的评价可能产生。360度反馈系统更适合许多当今组织互赖的特性，它们正在减少对集权化的控制和层级性决策的依赖。,人力资源战略实施（四）,（六）战略取向的报酬系统 1、传统的报酬系统 传统的基于职务的工资系统通常结合工作分析以决定完成这些职务所需要的知识、技能和能力。然后，工作分析的信息被纳入工作评价的过程中，它将决定每个职务在某个组织中的工资等级制中的相对地位。分数系统是一个很常见的工作评价方法，这种方法在可授报酬因素的基础上使用一本工作评价手册给每个工作打分。另一个工作评价系统是因素对比系统。为了决定可授报酬因素方面的差别，这个方法包括一种相对复杂的彼此直接对比工作的方法。杂种系统经常是分数系统和因素比较系统的某种组合，这种方法也被经常地使用。,战略取向的报酬系统（续一）,2、基于技能的工资 与传统的报酬方法相反，基于技能的工资或者基于知识的工资聚焦于个体而不是职务。实际上，对于基于技能的工资来说，员工从事许多工作并获得相同的与工作无关的工资比率。3、宽频工资 不同于技能工资，宽频工资保留了传统方法的某些元素，例如以工作为焦点和对于关键工作的工作评价的某些应用。但是，像技能工资一样，由于宽频工资旨在获得更大的灵活性，所以它对战略的实施可能是有益的。4、基于团队的工资 基于团队的工资经常这样被操作：先具体规定一个目标或者一个希望得到的结果，然后根据它的完成情况分配给所有的团队成员一份报酬。尽管目标可能是执行官的主观评价的某种形式，但是客观的目标或者结果通常都可以作为具体的规定，比如生产水平、成本节约或者项目完成。,战略取向的报酬系统（续二）,5、浮动薪酬 浮动工资计划的主要目的是在员工中建立一种同命运的感觉。浮动工资的第一种形式就是基本工资的某种增加，这通常叫“补贴”。基于公司绩效的奖金将构成一定形式的补贴浮动工资。第二种形式是风险工资。操作这种工资一般先要按照一定比例减少员工的基本工资，然后根据绩效返还其中的一部分，以及更多。第三种是“潜在的基本风险工资”，这种工资与第二种工资形式有联系。,人力资源战略实施（五）,（七）员工开发 培训是一个专业领域。它包括：定向培训、新员工的社会化、在职培训、学徒、教练、导师制培训、以计算机为基础的培训、计算机辅助教育和经验性培训。工作轮换也可以看作是管理开发方案的一个组成部分。,人力资源战略评估,人力资源战略评估程序,4实际效果与标准相符否,是,否,人力资源战略制定的方法（一）,（一）双向计划过程 在自上而下的过程中，人力资源战略制定的起点是环境分析，尤其是企业外部环境分析。企业环境分析通常是自上而下地进入企业的，往往由企业的管理层提供。在自下而上的过程中，人力资源行动规划是一个累积的过程。,双向计划过程,人力资源战略制定过程,双向计划过程（续）,续表：,人力资源战略制定的方法（二）,（二）并列关联过程 在环境评价阶段，要进行人力资源环境评价，应与企业战略制定过程同时分头进行，并相互借鉴。在这种并列关联的过程中，人力资源战略与企业战略同时制定，但它们却是并列、平行过程中的不同结果。,并列关联过程,人力资源战略制定与实施并列关联过程,人力资源战略制定的方法（三）,（三）独立制定过程 单独制定企业的人力资源战略，这种制定方法的准备及其思考过程都与总体企业战略没有必然的时间关联。它可能与企业战略计划同时进行，也可能在企业战略计划之前制定。,四、基于战略的企业人力资源运行系统,基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,人力资源开发与管理系统四大支柱：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链,人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,人力资源六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。,基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.基于关键绩效指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。,以内部顾客和外部顾客为导向的SHRM：以顾客基础、顾客需要、满足顾客需要的技术等条件来界定自己业务内容。,五战略人力资源管理的最新发展,辨识人力资源管理的客户人力资源管理的产品：直线管理人员希望获取具有献身精神的雇员；战略规划小组不仅要求战略规划过程中的信息与建设，而且在战略执行时还要获取HR方面支持；雇员则期望得到一整套有连贯性、充足性以及公平性的报酬及福利计划，公平的晋升机会。技术：筛选招聘需要专业技术，同时确保企业获取高素质的员工为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力；培训与开发需要技术,同时确保人力资本，创造更多企业价值，满足雇员与直线管理人员需要；绩效管理系统，既表明企业对雇员的期望，又确保雇员的行为与组织的目标一致，最后为所有客户带来收益。,战略性高层人力资源管理者角色变化：10年20年前HR高层主管主要处理行政事务：处理文件建立制度（如招聘、培训、考核、报酬等），而这些内容与企业战略方向没有关系了。最近几年，不再是单向的或双向的，而是与企业战略层一体了。要求高层者成为“关于人方面问题的专家”。高层HR应具备的能力,经营能力：了解企业并懂企业财务的能力，要能够帮助企业计算人力资源决策的成本与收益情况，还考虑非货币影响。专业与技术知识：人力资源实践最新的进展，以及不断地开发各种技术包括筛选技术、绩效评价技术、培训与奖励技术，不断地进行批判与创新。变革管理能力：组织问题诊断、实施变革、监测过程、结果评价，处理执行新计划新方案时产生的冲突，抵制与困惑。在对前500家企业调查发现，87企业将组织开发与组织变革作为高层HR的一部分。综合能力：综合利用其他三方面能力增加企业价值。“合理的知识结构合理的能力结构合理的素质结构”,中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后理性与人性的矛盾（理性权威的确立）创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户)如何解决中国企业的战略人力资源管理问题？,金蝶K/3-HR战略人力资源管理解决方案,提升组织能力 推动战略实施,创新,计算机芯片快餐业饮料罐3M的黄纸条鼠标药盒金蝶K/3-HR战略人力资源管理解决方案,标准之争,超一流的公司卖标准一流的公司卖品牌二流的公司卖技术三流的公司卖产品四流的公司卖劳动力,结束语,彼得德鲁克：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。,Thank you!,感谢大家！,