《如何打造企业持续赢利模式》 .ppt

如何打造企业持续赢利模式,第一讲企业现象剖析,1.企业是一个自然历史过程2.企业现象面面观 3.管理错位的一些表现 4.企业发展的两种力量5.企业的三种类型 6.企业的四种层次,发展轨迹,阶段,O,M1,M2,M3,M4,M5,M6,企业发展轨迹图,1.1 企业是一个自然历史过程,Time时间,Stage阶段,成型期,成长期,成名期,成熟期,创业夭折,成长陷阱,壮志未酬,未老先衰,O,1.1 企业发展的四个典型阶段,1.2 企业现象面面观,各级目标混乱，决策失误频繁领导随心所欲，企业缺乏信用普遍漠视人性，激励无法到位内部纷争不断，团队人心涣散重复雷同错误，员工筋疲力尽拒绝新生事物，缺乏创新动力,企业普遍存在“等、推、混”三种现象,1、简单vs.复杂;2、人治vs.法治；3、集权vs.分权；4、家族vs.社会；5、眼前vs.长远；6、变革vs.稳定；7、自信vs.盲信；8、科学vs.艺术；9、经营vs.管理。,自我区,超我区,感性区,理性区,1.3 管理错位的一些表现,Time,力量,规范性,随意性,以人为中心的管 理,O,T,以制度为中心的管 理,以业绩为中心的管 理,以发展为中心的管 理,1.4 企业发展的两种力量,1.5 企业的三种类型,虎型企业熊型企业猴型企业,1.6 企业的四种层次,出卖劳力制造产品树立形象制定标准,1.6 企业发展的不同层级,四流企业：卖劳力,三流企业：卖产品,二流企业：卖技术,一流企业：卖品牌,超一流企业：卖规则,承接加工，降低成本,开拓渠道，提升销量,技术领先，快人一步,品牌建设，追求增值,改变规则，跳跃发展,第二讲 用G管理模式给企业做CT,G管理模式简介 管理模式的定义 管理模式深入讨论 什么是G管理模式,2.1 管理模式的定义,Management system:管理系统（内化）Management model:管理模型（外化）,管理模式的定义,管理模式是从特定的管理理念出发在管理过程中固化下来的一套操作系统。,2.1 管理模式深入讨论,案例 A.酒后驾车的故事 B.沙皮狗的故事 C.罗森塔尔博士实验【解析】1.什么是管理模式?（固化）2.什么是好的管理模式?（适应性）3.什么因素决定管理模式?（动力）,2.1 什么是G管理模式？,案例六只猴的故事【解析】人制度创新 引出：A.个体团队人 B.游戏规则制度 C.领导者创新,G管理模式以多维博弈人性假设、资源可微分与积分假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力、经济力、知识力、文化力四种内在场力分析为线索，沿着“人制度创新”基本思想路线，通过构造G当量管理等级评价体系，使企业达到管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。,2.1 G管理模式的完整定义和理论体系,现,表,在三,外,三,的,图1-1 G当量结,现,表,在三,外,三,的,图1-1 G当量结,互,找出存在的问题及解决途径,企业管理水平提高,化,演,的,力,场,表现形式,理论基础,目标,管理模式的场变演化,管理的四种场力,多维博奕人性假设,管理最优境界,G管理模式,动,变,量,个,G管理模式的三个变量：人、制度、创新,G当量指标体系,G当量数学模型,G当量评价体系,实证分析,测评管理指数,指标生成的简化研究,G管理模式运营系统,2.1 G管理模式理论体系图,2.1.1 G管理模式的理论框架,管理最优境界理论G管理模式三大假设,G当量（G-Equivalent）,理论篇：四种力量演化生成的七种典型管理模式,思想篇：人制度创新,运作篇：IOS-X 操作系统,G管理模式实战操作系统,G管理模式12个子模式,X管理模式,管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。“老太太、医生、梦中情人演示”进一步，再增加一些要素会怎样？,1.多维博弈人性假设（Game Man）,2.1.2 G管理模式的理论基础:三大假设,2.资源可微分与积分假设,3.有限目标假设,2.1.3 G管理模式的核心思想:人+制度+创新,人,制度,创新,O,A,B,C,D,OD=人制度创新,G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：,2.1.4 G管理模式对企业管理场态的PECK分析,权力（P）经济力（E）知识力（K）文化力（C）,2.1.5 4种内在场力形成7种典型管理模式研究,A型管理模式：老板型权威管理模式狮子式B型管理模式：职能型行政管理模式骆驼式C型管理模式：技术型专业管理模式骏马式D型管理模式：市场型权变管理模式狐狸式E型管理模式：团队型自主管理模式群雁式F型管理模式：文化型柔性管理模式海豚式G管理模式：标准型场变管理模式巨龙式,管理模式=理念+系统+方法人制度创新,G=f（e，p，k，c）,2.1.5 四种内在力量和七种典型管理模式,1.诞生期2.幼儿期3.童年期4.成长期5.成熟期6.稳健期7.新生期2.1.7 七个发展阶段与七种典型管理模式的关系,2.1.6 G管理模式对企业发展七个阶段的划分,2.1.8 G管理模式评价模型：G当量,GMSO管理测评是全球唯一的定量描述管理水平的测评体系；GMSO管理测评是全球唯一运用纯管理指标评价管理水平的测评体系；GMSO管理测评是全球唯一将管理测评与管理持续改进融为一体的测评体系；GMSO管理测评是全球唯一建立在一整套管理理论 体系基础上的测评体系；GMSO管理测评是全球唯一由中国人创立和发起的管理测评体系。,GMSO管理测评可以使测评对象真正了解自己的管 理水平并 找到持续改进之路；GMSO管理测评可以使测评对象更具有信誉和品质保证并成为 进入目标市场的通行证；GMSO管理测评可以使测评对象对管理行为人的评价更加科 学、准确；GMSO管理测评可以使测评对象成为全球卓越管理俱乐部的终 身成员；GMSO管理测评可以使测评对象受到全球范围更广泛的认可并 具有更强的竞争优势。,2.1.8 G当量管理测评的优势,2.1.8 G当量管理测评的主要结论,在中国：企业像企业家企业家反身管理成为企业发展的首要前提。,组织结构不合理资源配置不到位制度执行不得力团队文化不统一,2.1.9 G管理模式IOS-X运作模型,理念系统Idea system,运营系统Operation system,策略系统Stratagem system,场变创新系统(X)field-change system,X 企业管理模式,管理理念系统,治理结构系统,组织运行系统,完善升级系统,管理策略系统,重新定义企业,理念系统Idea,运营系统Operation,策略系统Stratagem,场变创新Xfield-change,2.1.9 G管理模式IOS-X操作模型,2.1.10 G管理模式的PRE-PASS管理循环的,界定问题 P(problem),寻找原因 R(reason),揭示本质 E(essence),制定方案 P(project),组织实施 A(action),检讨反馈 S(self-criticism),完善提高 S(step by step),是否完善,yes,no,诞生期：产品定位陷阱草率进入危机 幼儿期：股权收益陷阱获益危机 童年期：组织运行陷阱领导权危机 成长期：企业扩张陷阱控制危机 成熟期：管理控制陷阱人性危机 稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机 新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机,2.企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机,诞生期,幼儿期,童年期,新生期,稳健期,成长期,成熟期,2.股权收益 陷阱：获益危机,3.组织运行陷阱：领导权危机,4.企业扩张陷阱:控制危机,5.管理控制陷阱:人性危机,6.官僚体制陷阱:组织活力危机,7.理念创新陷阱:重新定义企业危机,1.产品定位陷阱:草率进入危机,企业发展,发展阶段,陷阱,卡桑德拉信息,2.2企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机,2.2 企业的7个发展阶段12个子模式,1.诞生期：企业家精神企业创新驱动模式2.幼儿期：成长环境股权资源优化模式、贡献利益分享模式3.童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式4.成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性决 策模式、信息情报快速反应模式5.成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模 式、人力资源动力模式6.稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式7.新生期：企业再造企业全面再造模式,2.2 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业定期诊断,第一阶段诞生期,第三阶段童年期,第四阶段成长期,第五阶段成熟期,第六阶段稳健期,第七阶段新生期,Y,X,企业创新驱动模式企业家平台,股权资源优化模式贡献利益分享模式,环境设计,载体设计,互为客户式网络组织结构模式,思想设计,信息情报快速反应模式资源导向型理性决策模式企业柔性战略模式,系统技能设计,人力资源动力模式全程核心能力营销模式超常规作业模式,文化理念设计,企业文化扩张模式,企业再造设计,企业全面再造模式,第二阶段幼儿期,2.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱草率进入危机诞生期：企业家精神企业创新驱动模式,企业诞生期的特点与管理陷阱分析:问题表现1.缺少规划2.心急气躁3.事无巨细、缺少头绪分析原因1.创业者主观因素2.诞生期带来的客观原因管理方向：1.2.3.4.5.6,2.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱草率进入危机诞生期：企业家精神企业创新驱动模式,对建立企业创新驱动模式的思考3C1.顾客（Customer)2.竞争（Competition)3.变化（Change)企业创新驱动模式概述G管理模式认为：维持是用老办法解决老问题；保守是用老办法解决新问题；改善是用新办法解决老问题；创新是用新办法解决新问题。,2.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱草率进入危机诞生期：企业家精神企业创新驱动模式,企业创新驱动模式模型1.企业家创新的驱动源系统2.企业家反身管理系统3.企业核心能力创新系统4.企业场变创新系统5.企业创新驱动模式的最优境界,2.2.2 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机幼儿期：股权收益陷阱获益危机幼儿期：成长环境股权资源优化模式、贡献利益分享模式,幼儿期的特点企业幼儿期管理陷阱分析股权资源优化子模式的介绍 1.股权结构的矛盾 2.构建有效的股权结构 3.股权结构调整优化的思路贡献利益分享模式介绍 贡献利益分享模式的基础:企业经营成果 贡献利益分享模式的形式:企业内外部贡献利益分享【企业贡献利益分享定律】：企业内外部贡献利益必须平衡，且企业内外部各利益相关者的贡献与利益分享应呈同比例增减。郭咸纲,2.2.3 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱领导权危机 童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式,企业应随着生命周期阶段的变化相应调整企业的组织结构形式组织结构的重新设计是避免童年期管理陷阱的最佳方案童年期企业管理陷阱的主要表现（）信奉机遇，疏于准备。（）轻视对手，高估自己。（）以小搏小，蛇吞大象。（）盲目扩张，贪心不足。导致企业童年期陷阱的主要原因童年期管理陷阱解决方案设计,2.2.3 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱领导权危机 童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式,互为客户式网络组织结构理念理念一：互为客户理念理念二：资源主导组织结构形式理念理念三：网络化运行理念互为客户式网络组织结构特点1.以人为本2.不同组织结构类型并存，资源决定主导组织类型 3.网络组织自律成为组织运行的基本规范4.以信息为基础 5.柔性网络组织,2.2.3 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱领导权危机 童年期：组织结构互为客户式网络组织结构模式,互为客户式网络组织结构构建系统：“18381工程”“1”一个组织理念：组织单元互为客户关系。“8”八大管理平台：战略决策平台、技术研发平台、生产作业平台、营销网络平台、财务运营平台、人力资源平台、物流控制平台、后勤保障平台。“3”三个衔接系统：管理指挥系统、组织沟通系统、信息反馈系统。“8”八项组织原则：愿景统一原则、运行有序原则、层级清晰原则、沟通及时原则、授权到位原则、灵活权变原则、统一指挥原则、权责对等原则。“1”一个完整统一高效稳定的组织结构。,2.2.4 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式,成长期企业的特点 1.发展速度快 2.以最低成本获取足够多的资金来源 3.大量使用自有资本企业成长期管理陷阱分析 1.急功近利是企业过度扩充导致危机的思想根源;2.组织内相关职能部门工作严谨度不够,在重大决策上的参谋作用未能发挥,管理者的驾驭能力亦不足;3.企业规范化管理还未真正形成;4.由于管理还不够成熟,同时又缺乏专家的指点,因此掉进陷阱难以自拔。,2.2.4 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式,成长期的管理危机 领导权危机 扩张过速如何解决成长期的危机1.建立企业柔性战略模式,使企业赢得竞争战略上的优势。2.建立资源导向型理性决策模式,以利于柔性战略的执行。3.建立信息情报快速反应模式,为柔性战略和理性决策的制定与实施提供充分有效的支持条件。,2.2.4 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式,G管理模式解决成长期危机的三个管理模式柔性战略模式：G管理模式认为，企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与信息的交换，这样企业就会立于不败之地。企业柔性战略模式的四个部分 战略思想 资源与能力分析 战略方向的选择 战略的实施与控制,2.2.4 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式,G管理模式解决成长期危机的三个管理模式资源导向型理性决策模式 G管理模式认为，科学决策首先是理性的。同时，企业的各级各类人员都应该成为决策的主体。任何企业的资源构成及状况均是不一样的，决策时应以资源为导向。任何脱离资源导向的决策都不可能是理性的，也是不会成功的。资源导向型理性决策的主要四个步骤 1.资源的准备 2.制定可能的决策方案 3.各方案的分析和比较 4.最后方案的选定,2.2.4 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式,G管理模式解决成长期危机的三个管理模式资源导向型理性决策模式决策陷阱 维持现状的陷阱 维护历史的陷阱 确认证据的陷阱 决策框架的陷阱 过分谨慎的陷阱决策误区 决策观念上的局限性 决策过程中的问题 问题的本质,2.2.4 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式,G管理模式解决成长期危机的三个管理模式资源导向型理性决策模式决策能力透支 本末倒置，缺乏产品竞争意识 独断专行，缺乏制约监督机制 不自量力，缺乏核心竞争优势决策面临的当前形势 企业决策直面冲击和挑战 企业决策创新大势所趋,2.2.4 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成长期：成长期：企业扩张陷阱控制危机 成长期：管理思想企业柔性战略模式、资源导向型理性 决策模式、信息情报快速反应模式,G管理模式解决成长期危机的三个管理模式信息情报快速反应模式：企业家是企业的司机，信息是企业的方向盘，信息预警系统是企业的红绿灯。不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；对信息预警系统麻木的管理者就会擅闯红灯、酿成大祸。信息情报快速反应机制：一步到位信息情报快速反应系统的特征：自动反应 快速反应 准确反应,2.2.5 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式,企业成熟期的主要特征（1）管理体系已建立，企业依靠制度进行规范化管理与运作。（2）人力资源有较大提高，企业更多地依靠团队而不是个人寻求发展。（3）企业发展速度趋缓。成熟期企业面临的主要问题（1）以技术创新、产品创新求市场突破的问题。（2）以管理创新激励企业新动力的问题。（3）如何激发团队的问题。,2.2.5 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式,成熟期的人性危机和管理困境陷阱 在公司人员方面易陷入人性危机 在公司动作方面易陷入常规化管理困境企业在成熟期的使命：建立核心能力 为了企业可持续地发展，进入成熟期的企业必须完成自身系统技能设计的使命，促进企业在作业系统、营销系统、人力资源系统等方面全面成熟，快速形成企业自已的核心能力，创造竞争优势。在企业的成熟期，核心竞争力和核心能力的加强和发展必须成为企业重点解决的问题。,2.2.5 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式,核心能力是企业的特殊能力，具有如下一些特征：（1）价值优越性。（2）异质性。（3）难模仿性（4）不可交易性（5）难替代性构成核心能力的知识体系主要体现在四个方面，四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。（1）公司员工的知识和技能（2）公司的技术开发和创新能力（3）公司的管理和生产经营能力（4）公司创造品牌和运用品牌的能力。,2.2.5 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式,在急剧变化的环境下企业要在市场竞争中生存与发展，必须在建立企业发展核心能力的同时增强企业发展动力，通过核心能力与发展动力的互动最终建立企业的竞争优势。动力问题是成熟期企业的突出问题G管理模式认为，人力资源管理是解决企业发展动力问题的关键。核心能力+企业发展动力=竞争优势影响企业发展动力的主要因素（1）竞争（2）企业战略（3）创新（4）企业文化（5）核心员工与知识性员工（6）员工培训,2.2.5 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式,G管理模式解决成熟期危机的三个管理模式超常规作业模式*常规作业只能使企业缓慢发展，超常规作业则可使企业快速成长，达到 经营最优境界。*超常规作业的中心是加快资金流、信息流、物流、人才流的循环。*超常规作业的基础是常规作业，否则超常规作业就会给企业的经营埋下隐患。,2.2.5 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式,G管理模式解决成熟期危机的三个管理模式全程核心能力营销模式*传统管理中营销的主战场是市场，而G管理模式认为营销的主战场是从产 品的设计到进入市场的全过程。*G管理模式的营销模式是“全程核心能力营销”。*全程核心能力营销使企业从营销产品转变成营销企业。,2.2.5 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式,G管理模式解决成熟期危机的三个管理模式人力资源管理是解决动力问题的关键*人资源是建立企业竞争优势的基础；*解决企业发展的动力问题是人力资源管理的重要任务；*企业发展的动力源是人；*人性化管理是人力资源管理解决企业发展动力问题的必然选择；*战略性人力资源管理将成为人力资源管理的核心内容；*以客户为导向解决人力资源管理问题；*企业文化将成为人力资源管理的重要组成部分；*人力资源外包将成为企业快速提高人力资源管理水平的一个重要手段；*造就员工的忠诚与献身是人力资源管理的重要目标。,2.2.5 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机成熟期：管理控制陷阱人性危机 成熟期：管理技能超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式,G管理模式解决成熟期危机的三个管理模式人力资源动力模式G管理模式基于多维人性假设，主张企业的制度要适度张扬人性。G管理模式通过专业资深职位制度、个人生涯设计制度等使企业中的人力资源发挥最大的效用。,2.2.企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机 稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式,稳健期特点（1）钱越来越多地花在控制系统、福利措施和一般设备上；（2）人们越来越强调做事方式，而不问所做的内容和原因；（3）人们越来越拘泥于传统、注重形式；（4）企业内部越来越缺乏创新机制；（5）越来越多的人信奉“别兴风作浪、少惹麻烦”,2.2.企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机 稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式,稳健期陷阱分析（1）过于自傲自满，欠缺危机意识。（2）组织运行和制度化虽然严密，但缺乏创新文化的配合，导致活力丧失。（3）思想的僵化必然会带来行为的保守。（4）不加强学习，就不能审时度势，无发展意识，就会不进则退。稳健期陷阱的问题解决思路 企业内部变革 企业外部变革 企业文化扩张模型,2.2.企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机稳健期：官僚体制陷阱组织活力危机 稳健期：企业文化理念企业文化扩张模式,企业文化扩张模式G管理模式认为，企业就是一个文化场，管理场植根于这一文化场之中。企业文化可以移植、但不可以仿制。企业可移植文化是企业最大的无形资产，也是企业最重要的财富。,2.2.7 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机 新生期：企业再造企业全面再造模式,G管理模式认为，企业虽然具有与纯生物机体相似的特性，但又有社会经济组织自我改造、自我发展的特性。企业进入新生期，既是企业前一阶段生命周期发展的终点，同时也是企业获得重新发展机会的新生期。企业重获新生就必须要进行全面再造。企业创新和全面再造，是企业新生期发展的根本出路。,2.2.7 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机 新生期：企业再造企业全面再造模式,新生期企业特点（1）业绩下降，企业发展动力不足，出现贵族化气息。（2）效率下降，行动迟缓，体现官僚化特征。（3）战略迷失，缺乏创新和前进动力。（4）适应性差，与当前文化和环境脱节。新生期企业管理陷阱分析（1）理念创新陷阱（2）企业定位陷阱（3）资源解读陷阱,2.2.7 企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机新生期：理念创新陷阱重新定义企业危机 新生期：企业再造企业全面再造模式,企业全面再造的目标（一）形成企业的核心能力1.优胜性2.不可模仿性3.异质性4.持续性5.扩展性6.潜在性7.整体性(二)达到经营最优境界和管理最优境界 管理最优境界是管理主体和管理客体在G管理模式下的管理场中经过博弈后形成的一种管理主体与管理客体互动、和谐、有序、统一、高效的管理境界。G管理模式认为是管理最优境界表现形态是经营最优境界,2.3 卡萨德拉信息与企业危机预警系统的建立,卡萨德拉信息企业信息预警系统的建立企业信息情报预警系统指标体系的建立信息预警单项预警线信息预警处理系统,1.重新定义企业的环境(生存模式)2.重新定义企业的资源(股权模式)3.重新定义企业的产品(利润模式)4.重新定义企业的市场(营销模式)5.重新定义企业的优势(竞争模式)6.重新定义企业的团队(领导模式)7.重新定义企业的人才(组织模式)8.重新定义企业管理者(授权模式)9.重新定义企业的能力(战略模式)10.重新定义企业的发展(再造模式),2.4 场变系统：重新定义企业的10个方面,重点解决的难题：（1）对企业所处管理模式类型的滞后性缺乏认识；（2）思想僵化，满足现状；（3）缺乏危机意识与发展意识；（4）对现代管理方法缺乏认识；（5）企业没有发展后劲；（6）企业的核心理念跟不上社会意识的发展。,2.4 场变系统：重新定义企业的10个方面,领导意识 团队文化分配机制运行方式资源能力权力结构,2.5企业诊断的六大要素,强化基础管理,建立管理模式,实现管理升级,Time,O,七大工程12项工作,2.6 G管理模式三个场变阶段,升级轨迹,2.G管理模式三个场变阶段重点解决的管理难题对企业管理的未来做到胸中有数；准确定位管理模式场变阶段；使企业具备导入先进管理模式的心态准备。,2.G管理模式三个场变阶段管理模式场变进化是一项复杂的系统工程，要想取得实质性成果，各型管理模式就必须 第一、针对自身特点，适时进行全面再造。第二、力求实现场力的良性变化。第三、突出重点，持续推进。第四、理念先行，工具配套。,2.6 管理者经历的三个阶段,亲力亲为阶段；有所为有所不为阶段；核心是授权，授权有三个条件无为而治阶段。企业家要做“第三只鸟”,2.6 G管理模式实施步骤,阶段二,阶段三,时间,阶段工作重点,全面e化管理模式扩张品牌扩张资本扩张,阶段一,制定管理方针三大纪律、八项注意现场管理百事通统一语言系统,结果,寻求管理最优境界、成就世界卓越企业,18381工程培育核心能力制定发展战略配套相应策略,3-6个月,12-18个月,24-36个月,2.成功创业的一些忠告,第三讲 诊断企业的基本工具和方法 企业管理的101种工具企业诊断的望、闻、问、切企业症兆的判断与把握财务透析与现场观察,3.1企业诊断的基本工具和方法,什么是企业诊断的“望”字决？作为一个企业，当它面临困境、出现危机时,不可避免地在企业外在形态上有所体现，“通过现象看本质”是“望”字决的精髓。什么是企业诊断的“闻”字决？通过倾听诊断企业。什么是企业诊断的“问”字决？有目的地询问。什么是企业诊断的“切”字决？给病人号脉。,3.1企业诊断的基本工具和方法,什么是问题解决不当症？将必须优先解决的问题拖到最后才处理。什么是5wh解析法？what（对象）why（目的）where（场所）when（时间）who（人员）how（状态）,3.1企业诊断的基本工具和方法,什么是德尔斐（Delphi）法？把委托提出的咨询内容写成若干条含义明确的问题，分发给不同的专家；专家们在互不通气的情况下对问题作出书面的回答，送交组织者。把回收的专家意见进行定量的统计归纳；将结果反馈给专家们，每个专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者；如此经过三四轮的反馈过程，从而得到比较集中的意见。什么是SWOT诊断？优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机遇 Opportunities 威胁 Threats,3.1 PRE-PASS管理循环表,制表人：审核人：汇总人：时 间：时 间：时 间：,