石油仪器公司战略梳理报告.ppt

石油仪器公司战略梳理报告,机密,目 录,三、上海中油发展战略,二、石油仪器行业分析,四、上海中油法人治理结构方案,一、上海中油发展战略结论综述,上海中油战略发展四大结论,使命：上海中油未来应坚持“致力于为客户提供最优性价比的石油勘探仪器和服务”的使命；发展远景：上海中油未来应以“成为世界级的石油勘探仪器制造商”为发展远景，凝聚公司员工；战略目标：上海中油遵循从“中国录井行业的领导者”，到“中国最大的石油勘探仪器的制造商”，最终成为“世界级的石油勘探仪器制造商”的步骤，逐步提升企业的竞争实力；核心竞争力建设：要实现公司的发展战略，上海中油必须建设四个方面的能力，即市场拓展能力、技术开发能力、快捷服务能力和成本控制能力。,目 录,三、上海中油发展战略,二、石油仪器行业分析,四、上海中油法人治理结构方案,一、上海中油发展战略结论综述,录井行业的现状给中油的发展提供了很好的契机，中油应该抓住机会，在录井行业开创领导品牌,录井技术发展滞后，与国外先进技术相比有差距,现有录井技术还不完全能满足勘探开发的需要,行业内部尚无统一的录井技术标准,录井服务队使用的仪器普遍老化，需要更新,国内的技术开发侧重于对引进技术的推广应用，而不是对新技术本身的研究，因此与国外先进技术相比，国内录井技术还有很大差距。,除一些具体的技术难题外，及时性、高精度和高稳定性也是用户越来越关注的产品特性。,各录井公司都有自己的技术标准，相关技术指标差异较大，形成了很高的技术壁垒，不利于企业间的技术交流。,在录井行业内部需要的仪表数量总体上保持稳定的背景下，中油推广产品主要依赖用户在产品上的更新换代。,录井行业现状,录井行业的现状给中油的发展提供了良好的契机。中油可以抓住录井技术发展相对落后，行业内部还没有形成领导性品牌的时机做大、做精录井仪表。并在注重新产品开发的同时，努力做好服务。,未来中国的录井行业将以技术创新为核心，不断寻求与国外同行业缩小差距的机会,人力型向机械自动化方向发展,现场测量由定性向定量化发展,数据采集向高精度方向发展,地层解释和评价趋向于现场结论,大力发展随钻录井技术，实时反映地下地层信息,高度实时网络化（远程通讯）,不断的技术创新为上海中油创造了发展和缩小同国外先进企业差距的契机,国际巨头均已向综合化、一体化和集团化的服务型公司发展，这给中油的发展提供了借鉴,一体化,综合化,集团化,在原有专业特长的基础上，不断扩充专业范围，逐步由专业化服务向综合服务发展,把科研、工程设计、产品研制生产、销售服务协同推广发展，实行科工贸一条龙服务,为更好地实施一体化和综合化战略，服务公司在组织形式上进行集团化重组，开始组建多学科综合服务公司,哈里伯顿、斯伦贝谢、贝克休斯和法国地球物理等国际著名公司都已发展成为综合化、一体化和集团化的服务型公司,以斯伦贝谢为例，可以看到国际巨头多元化的历程，而跨国公司的业务外包又给中油带来了合作的机会,20世纪60年代,专业化的测井公司,20世纪90年代中期,综合性的石油技术服务公司,3个研究中心和1个研究卫星城,智能卡等石油工业领域外的业务,全套油田勘探开发技术服务,物探,钻井,录井,测井,固井,井下作业,剑桥研究中心（钻井）,多尔研究中心（测井）,奥斯汀研究中心(信息技术),斯塔格研究卫星城,每年的科研投入占当年营业总收入的5.5，2000年为5.4亿美元。较高的科技投入使公司一直保持有强大的技术储备，并不断推出新的技术，在测井界独领风骚多年。,公司在提供服务时，把科研、工程设计、产品研制生产、销售服务协同推广发展，实行科工贸一条龙服务。,像斯伦贝谢这样的国际巨头在多元化的同时，必然有一些非核心的业务需要外包，这无疑又给上海中油提供了与国外公司合作的机会。,国际录井公司的业务体系通过以综合录井仪为核心，以录井服务和互联网在线服务为主导，以地域扩张为主要方式来展开,围绕综合录井仪的产品,SEISBIT 随钻地震系统（新产品）,定量气测仪表,录井服务和互联网在线服务,地质咨询服务,国际录井公司的产品以综合录井仪为主，包括相应的配件和软件,服务在国际录井公司的业务中占据了越来越重要的位置，是公司未来发展的主要方向,地域 扩张,国际录井公司的产品系列比较专一：DLS综合录井仪和相应的配件及软件,产品系列,DLS综合录井仪,DLS软件,相应的配件,仪器房,记录仪,气体检测器,传感器,地质及泥浆分析设备,国际录井公司力争在录井仪表行业做精、做强，而不是盲目多元化,服务是国际录井公司业务的重中之重，通过互联网在线服务，公司可以方便地与客户沟通，解决用户遇到的问题,用户可以通过终端联到国际录井公司的网上，输入帐号和密码后，就可以享受国际录井公司提供的服务,后端服务器提供动态更新的DLS数据库，方便、快捷、安全地提供文档与数据共享。,公司利用互联网构建了与客户交流地平台。,地域扩张是国际录井公司发展壮大的主要途径，公司在很多国家都设有代表处,亚洲,中国北京,新加坡,马来西亚吉隆坡,泰国曼谷,印尼雅加达,越南胡志明市,非洲,赤道几内亚马拉博,北美洲,美国休斯顿,墨西哥卡门城,南美洲,委内瑞拉 马拉开波湾,巴西 里约热内卢,特立尼达岛,欧洲,意大利米兰,国际录井公司的代表处遍及全球五大洲13个国家，其战略目标很清楚，即以单一系列产品抢占不同地域的市场，力争做全球最大、最强的录井仪表和服务公司。,目前国际录井公司在中国累计销售DLS综合录井仪已达32台，其中包括授权上海中油生产的7台。,上海中油和神开在录井仪表市场上形成双寡头竞争的格局，但双方有很多共同客户，这种格局并不稳固，这为上海中油开展全系列产品提供了良好的机遇。,六普录井公司,SDL-9000综合录井仪,SK2000F及SK2000FC综合录井仪,江苏录井,DLS、SDL-9000综合录井仪,SK-2000系列 综合录井仪,SDL-9000综合录井仪,SK-2000系列 综合录井仪,华北石油局录井公司,很多上海中油的客户同时也是神开的客户。目前神开和中油的产品档次不同，双方形成错位竞争。但这种竞争格局并不稳固，中油应该密切关注神开的动态，在防止神开抢占自己市场的同时，逐渐蚕食对方的市场。,共同客户举例,神开,上海中油,神开,上海中油,神开,上海中油,从技术创新上来看，神开已经申报了多项专利，公司内部发表了12篇论文，并且2003年新产品 已占销售总收入的18，而中油在这些方面略显苍白,神开,中油,技术创新已经成为推动公司发展的主要力量,技术创新已经成为影响公司进一步发展的瓶颈,2002年申报11项专利，2003年申报3项专利,2003年公司内部共发表12篇论文,2003新产品占销售收入的18,目标：每年至少设计、开发1个具有国际先进水平的新产品并投入市场,专利1项,论文？,像钻井等新产品仍然没有销路,技术创新跟不上公司的发展，这给中油的可持续发展带来了极大的隐患,从服务网点上看，神开已在西北、西南和东北等地设立分公司和技术服务站，而中油建立分公司的设想还没有落到实处,神开在国内的服务网点,神开在产品的主要销售区域都建有分公司或技术服务站，有利于为用户提供快速、全面的技术服务，从而提高客户的满意度,从资本运作上看，神开出资数千万元进行并购，为公司的迅速扩张打下了基础，这为上海中油提供较好的借鉴作用,上海神开石油化工设备有限公司,上海神开科技工程有限公司控股 60,上海电气集团总公司参股 20,原企业经营者参股 20,上海第一石油机械厂,上海第二石油机械厂,上海石油仪器厂,上海石油化工机械技术研究所,主要从事钻井防喷器及其控制系统的研究与制造,生产石油钻采井口装置,并购使神开进入了钻井等相关领域，神开不仅得到了产品，而且得到了相应的销售渠道,从神开的发展历程可以看出，兼并收购是未来企业扩张的主要模式。企业在并购中不仅得到了新产品，节省了研发时间，而且得到了产品的销售渠道，赢得了市场。,与竞争对手相比，上海中油的产品型号和产品系列仍比较少，这为下一步公司向全系列产品拓展创造了条件,神开,中油,相关多元化的多系列产品,围绕综合录井仪的单系列产品,综合录井仪(4种型号),综合录井仪(4种型号),色谱系列(5种型号),色谱系列(4种型号),传感器系列(19种型号),传感器系列(10种型号),地质仪器(5种型号),地质仪器(3种型号),辅助设备(2种型号),辅助设备(2种型号),钻井仪表(5种型号),测井仪表(3种型号),软件(2种型号),钻井仪表,专用设备(9种型号),SLZ-2综合录井仪,气测录井仪(2种型号),SLZ-1地化录井仪,SLQ-1气测录井仪,SK系列数控测井仪（3种型号）,其它系列测井仪（4种型号）,SCL-1型连续测斜仪）,显示屏系列产品,SML深度编码盘缆仪,相关多元化的多系列产品,二十二所,在综合录井仪方面，中油与神开势均力敌，双方瞄准不同的目标市场，形成错位竞争的局面。二十二所处于明显劣势。,在产品系列方面，神开目前已经形成了录井、钻井、测井等多系列、多型号的产品格局。二十二所在录井和测井等方面也有一些新产品，而中油的新产品钻井仪表仍处于尝试阶段，目前尚无销路。,作为上海中油可参照的标杆企业，西安石油勘探仪器总厂已经围绕测井、钻井和地震装备形成了多系列产品,SKC2000增强型数控测井系统,SKC9800数控测井地面仪,ERA2000成像测井仪,SSQ-B数控射孔取芯仪,SKSD-B数控生产测井地面仪,SMJ-D中子寿命测井仪,DEV43XA井斜测井仪器,SB2000聚能补偿声波测井仪,七参数生产测井仪,70系列下井仪,CN241补偿中子测井仪,无枪身射孔弹,GYZ4000高精度多道遥测地震仪,SWJ2涡流型加速度检波器,YD-1型水中压电检波器,LYD-1陆地压电检波器,SQJ8系列高频率地震检波器,SN7C系列超级地震检波器,SN-4数字地震检波器,DFJ3可调地面三分量地震检波器,ZJ3沼泽检波器,SDB2000爆炸机,DCT-A地震电缆测试仪,井间地震层析成像系统,ZJ50D电驱动钻机电气控制系统,ZJ40DB电驱动钻机电气控制系统,电磁涡流刹车控制系统,ZJ30DB电驱动钻机电气控制系统,YSZC-99有线随钻测量仪,ZDX-1 电子多点测斜仪,SZD2001随钻测量仪（）,MCC系统,SYZ5260TCJ系列测井车,SYZ5140TCJ系列测井车,SYZ5100TCJ测井车,工程系列仪器车,SYZ5070XYQ地震仪器车,SYZ5170TCJ系列测井车,资料来源：西安石油勘探仪器总厂网站,无论是在资产总额和销售收入上，还是在利润总额和新产品价值上，西安石油勘探仪器总厂都是上海中油努力的方向,资料来源：中油公司财务报表，ISI EMERGING MARGETS网站,一些地质录井公司纵向一体化以后，变成了中油的竞争对手，这给中油带来了新的威胁,上海中油,录井公司,纵向一体化,一些地质录井公司经过录井仪表引进、联合研制生产和独立研制开发几个阶段以后，逐渐完成了纵向一体化的过程，从而形成了能与上海中油竞争的另一股力量,录井公司既研制仪表又使用仪表，科研与生产紧密结合有利于持续改进录井仪表的性能录井公司能够及时响应石油勘探过程中出现的对仪表改进的要求录井公司在石油勘探过程中有很多机会与国际上的录井公司合作，能够及时把握录井技术的发展方向,优势,客户还是对手？,数据表明，石油仪器行业的增长势头明显，预计到2005年，行业总规模将达到3850亿元人民币,2002年中国石油与天然气行业IT投资额为50亿元，石油仪器投资额约为IT投资额的一半，即25亿元,油气开采业2003年销售收入增长速度为27%,2003年起，石油行业开始复苏，并且进入新一轮的89年的增长周期，增长速度约为每年1520,预计到2005年，我国仪器仪表行业的销售收入总额将达到1800亿元，由此分解到石油仪器行业约为50亿元。,由此预测：2005年，中国石油仪器行业的销售收入总额将达到：3850亿元,数据来源：中国统计年鉴，CCID,若按2003年油气开采行业的增长速度27%计算，到2007年录井仪器的市场规模将达到3.07亿，而整个石油仪器行业的规模将达到60亿元,目 录,三、上海中油发展战略,二、石油仪器行业分析,四、上海中油法人治理结构方案,一、上海中油发展战略结论综述,上海中油公司使命,具有良好性价比的产品是上海中油公司得以成功起步并且迅速发展的主要因素之一。中油公司通过不断的进行技术进步和优化内部管理为客户提供最优性价比的石油勘探仪器仪表产品和服务。,最优性价比的产品和服务,同等价格下提供更高技术含量和性能的产品,同等技术含量和性能的产品价格更低,使命：致力于为客户提供最优性价比的石油勘探仪器和服务,为客户提供最优性价比的石油勘探产品是过去上海中油成功的关键，未来这将是指导上海中油工作的基础,高端,中端,低端,从世界范围内来看，真正的高端产品仍然来自国外品牌，一台进口综合录井仪的售价在50万美元左右。,国内低端市场主要被神开占据，一台SK2000综合录井仪的售价仅为100万人民币。,中油以每台250万人民币的价格牢牢地占据了国内综合录井仪的高端市场。良好的性能价格比是中油产品的最大卖点。,对国际上的高端市场来说，在相同性能的基础上，中油的产品拥有价格优势。,对国内低端市场来说，在相同价格的基础上，中油的产品具有更好的配置和更高的性能。,产品良好的性价比是中油得以成功起步并且迅速发展的主要因素之一。中油公司应该不断优化产品的性价比，力争为客户提供最优性价比的产品和服务。,上海中油公司发展远景,发展远景：成为世界级的石油勘探仪器制造商,世界级的技术。公司的技术创新能力将在世界范围内处于领先地位，并成为支持公司可持续发展的核心能力。,世界级的规模。公司将成为世界上生产规模居前列的石油勘探仪器制造商，全球范围内的市场占有率要超过30。,世界级的品牌。公司将逐步拓展国际市场，在世界范围内打造自己的品牌，继而成为世界范围的知名品牌。,公司将专注于在石油勘探仪器行业进行相关多元化，如测井仪表等，而绝不盲目进行非相关多元化。,公司将专注于石油勘探仪器的研制及相关的服务，力求成为业界最佳的制造商。,世界级,石油勘探仪器,制造商,上海中油公司的战略目标：到2007年实现销售收入0.9亿元，利润900万，2010年销售收入2.5亿元，利润2501万元,上海中油的目标计算方式，20042007年按年增长率30，20082010年按年增长率40，销售利润率10计算。,为了有效的激励员工能够实现战略目标，同时保证企业实现更大的发展，上海中油将设立3个销售额：保底销售额、任务销售额和目标销售额,2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年,47,707,139 62,019,281 84,130,503 109,369,654 153,117,515 214,364,521 300,110,330,41,484,469 53,929,809 70,108,752 91,141,378 127,597,929 178,637,101 250,091,942,37,336,022 48,536,828 59,592,439 77,470,171 108,458,240 151,841,536 212,578,150,目标 销售额,任务 销售额,保底销售额,目标销售额是公司经过努力争取可以完成的销售额，完成目标销售额公司将给予重奖；任务销售额是公司在正常情况下应该完成的销售额；保底销售额是公司可以接受的销售额底线，如不能完成保底销售额公司将予以处罚,单位：元人民币,通过对比中油、神开以及油气开采行业近年来的增长态势，可以判定中油2004年的销售增长率将达到40,预测根据：国内GDP维持平稳增长势头，石油行业的增长与GDP增长正相关全球范围内化工新建产能低于需求的增长 国内对石化产品的需求远超过其生产能力油气开采业03年增长速度为26.9%，04年仍会保持强劲的增长势头竞争对手保持了48的年增长率中油年增长率为37，03年更是达到了78.8%。,2007年公司具备到香港创业板上市的条件，并根据时机谋求上市,香港H股,香港创业板,国内A股,资产,股本总额不少于人民币5000万元,要求一：市值二十亿港元，主营业务销售收入5亿元，三年现金流入达到一亿元 要求二：市值四十亿港元，主营业务销售收入5亿元，有一千个股东，不需考虑现金流,上市的市值要求在4600万港币以上，且上市前国内注册资本必须在1000万元以上,利润,公司成立时间须在3年以上，最近3年连续盈利,免利润要求,无盈利要求,其它,持有股票面值达人民币1000元以上的股东人数不少于1000人，向社会公开发行的股份不少于公司股份总数的25%；如果公司股本总额超过人民币4亿元的，其向社会公开发行股份的比例不少于15%,具有规范的法人治理结构及较完善的内部管理制度，有较稳定的高级管理层最低公众量为5000万港元或已发行股本的25,公众持股量要占到总股本的20%以上，且公众持股的股份市值要有3000万港币以上大股东与公司的管理人员、董事加起来的持股量不能少于35%上市时公众股东至少有100名,上海中油全面目标体系,41.5;4.1;30.8;,2004年,2007年,2010年,91.1;9.1;60.2;,250.1;25.0;117.6;,4%；10；8；,7%；30；8；,5%；80%；,5%；90%；,5%；85%；,财务目标,客户目标,运营目标,学习和发展目标,目标体系,销售收入利润资产规模,项目细分,市场占有率,成本费用利润率新产品销售比率技术研发投入,培训费用/工资总额员工满意度,10%；35；8；,单位：百万元人民币,53.9;5.4;38.5;,2005年,5%；15；8,5%；82%；,70.1;7.0;48.2;,2006年,6%；20；8,5%；84%；,23.3%(录井),客户满意度,90%,1.3%(石油仪器),1.4%(石油仪器),1.5%(石油仪器),2.4%(石油仪器),92%,94%,95%,98%,上海中油公司人力资源规划,2007年,30%；30%；40%；,50%；,1:1.5:2.5,人员数量,年龄结构,知识结构,人员结构,项目,人员总数人均销售收入,指标,30岁以下30-40岁40岁以上,本科及以上员工比例,管理人员、技术人员与业务人员比例,130人70万元,2003年,32%；11%；57%,37%,1:1:2.9,65人49万元,人才需求,补充员工数量,16人/年,2010年,30%；40%；30%；,60%；,1:1.5:2.5,250人100万元,40人/年,（管理人员）,（3人/年）,（8人/年）,（技术人员）,（6人/年）,（12人/年）,（业务人员）,（7人/年）,（20人/年）,上海中油业务发展战略,目标,坚持录井行业的研制，成为中国录井行业的领导者，销售收入和利润达到录井行业第一,大力拓展石油勘探相关仪器市场，成为中国石油勘探仪器行业销售收入和利润最大的企业,国际收入和国内收入各占50，成为世界级的石油勘探仪器的制造商,实施策略,加大录井技术的开发力度，产品由中端向高低两端拓展，同时向录井服务拓展，向市场提供全系列的录井产品和服务,在巩固录井行业的基础上，开始加大多元化力度，逐步向相关的石油勘探仪器领域拓展，力求达到录井业务销售收入和相关仪器销售收入各占公司销售收入的一半,加大国际市场的开拓力度，提升产品的技术含量，降低产品产品成本，成为世界级的石油勘探仪器的制造商,上海中油战略选择框架,钻井、测井等相关仪器,竞争领域,竞争产品,竞争手段,录井仪业务发展战略：向录井领域全系列扩展，成为中国录井仪器行业最大的企业,上海中油公司现有产品主要集中在中端的整机产品和备品备件，而在服务和高端、低端产品方面尚没有形成规模。上海中油要想成为中国最大的录井仪器企业，就必须进入各个领域，提供全系列的产品。在提供全系列产品的同时，要注意根据客户的具体需求，而不仅仅是提供各种档次的产品。,产品宽度,产品档次,高端,中端,低端,生产,中油公司可以根据录井仪表在石油行业的价值链上的位置，逐渐向测井、钻井和地震等领域拓展,预探,评价,产能建设,石油行业价值链,钻井,录井,勘探仪表,从价值链的分析可以看出，录井仪表只是石油勘探过程中所使用的众多仪表的一部分。中油公司在做精做强录井仪表的基础上，向以测井、钻井，甚至地震仪器为新兴产品的相关多元化产品系列拓展，从而为公司提供新的业务增长点。,油气勘探开发,地质普查,地质勘探,测井,试油,试采,分析,整机产品主要是在目前综合录井仪、色谱仪和地质仪的基础上，不断扩充气测、地化等录井仪和测井、钻井及地震领域的仪表,综合录井仪,气测录井仪,地化录井仪,各类钻井参数仪,氢焰色谱仪,热导色谱仪,快速色谱仪,录井,钻井,色谱,地质,碳酸盐测定仪,荧光分析仪,碳酸盐测定仪,测井,电阻率测井仪,放射性测井仪,声波测井仪,地震,各类地震检波器,公司将围绕录井、测井、钻井和地震生产各种类型的仪器仪表，同时也提供相应的零配件。,从现有的售前、售中和售后服务向提供石油勘探仪器解决方案的服务转型，将有助于上海中油综合能力的提升,售前咨询和培训,现场安装、调试和指导,售后故障维修和巡检,客户服务体系,通过快速、便捷和优质的客户服务体系，公司一方面可以有效地提高客户满意度，牢牢地控制住老客户；另一方面也可以频繁地接触客户，了解最新的技术发展动态和用户需求的改变，从而及时有效地采取应对措施，改进产品的质量。,产品售前、中、后服务体系,石油勘探仪器咨询和培训,石油勘探仪器解决方案,整机服务方案,石油勘探仪器行业的关键成功因素由客户资源与网络、产品可靠性、快速的客户服务能力、技术先进性和成本优势组成,客户资源和网络,产品可靠性,产品先进性,快速服务响应能力,成本优势,成功关键因素,良好的客户资源和网络是市场的保证，在石油勘探仪器行业，客户关系往往会对选择产品产生较大的影响,由于现场使用的产品故障会直接影响施工的正常进行，因而产品可靠性是客户选择产品的重要条件之一,技术先进性会对客户带来更大的价值，所以技术先进性也是客户选择产品的重要条件,由于现场的故障需要尽快的解决，所以 快速的客户服务能力成为客户选择的重要因素之一,成本优势会最终转化为价格优势，在同样的配置和性能下，客户希望能够以更低的价格购买,原 因,通过对行业成功关键因素的分析，上海中油应着力加强四项能力建设,客户资源和网络,产品可靠性,产品先进性,快速服务响应能力,成本优势,市场开拓能力,技术开发能力,快捷服务能力,成本控制能力,成功关键因素,上海中油应加强的四项能力,上海中油现有关键能力的分析和评价,关键能力,技术开发能力,快捷服务能力,成本控制能力,市场开拓能力,具有一支能力突出的研发人才队伍，在进行产品研发的同时，应进行前瞻技术的开发,建立高效的客户跟踪系统和产品档案，较强的服务人员队伍，在做好产品故障维修和服务的同时，要具备售前和预防服务意识和能力,通过内部的高效管理，形成较强的成本控制能力，确保产品的价格优势,具备良好素质的市场开拓队伍，并建立良好的客户资源网络，具有较强的客户关系能力，拥有一批忠诚度较高的客户,公司现状评价,对公司的要求,差,好,公司现状,缺乏复合型技术管理人才，没有形成全面的技术开发队伍，没有开发出支撑公司增长的新产品,仅仅依靠公司的良好的服务意识，缺乏明确的服务管理体系，现有服务的成本管理意识不强,内部管理薄弱，没有建立明确的成本控制体系，成本有较大的降低空间,仅仅依靠销售人员及公司管理人员与客户良好的个人关系，缺乏具有综合素质的销售人员，没有建立系统的市场开拓方式,上海中油的核心竞争力建设策略市场开拓能力提升,市场信息搜集,客户关系管理,客户满意度评测,在进行市场开拓的同时，要注重加强对市场信息的搜集工作，具体包括客户信息，竞争对手信息，行业信息的搜集和分析，充分了解和把握客户的具体需求，为公司重大决策和营销策略制定提供依据,主要工作,具体措施,实施部门,建立客户档案，明确各方客户的决策者、影响者的名单及行为习惯，客户的购买的产品数量，客户的资信及相关信息，制定明确的客户关系管理方案。进行客户分类，明确界定公司的大客户和优质客户，根据具体客户的不同类别，制定相应的客户管理方案。,进行客户满意度调查，通过客户满意度调查结果的分析，不断改进产品和服务质量,市场部负责，技术部和工程部参与,市场部负责，工程部和计划财务部参与,市场部负责，工程部参与,上海中油的核心竞争力建设策略市场开拓能力提升（续）,销售规范建立,销售队伍建设,制定长短期的营销规划，制定销售管理政策，制定销售考核制度，提升销售回款，明确销售预算，控制销售费用,主要工作,具体措施,实施部门,扩展销售人员的规模进行系统的销售人员培训，提高销售人员的自身素质开展职务轮换，培养具有综合素质的销售队伍建立有效的销售人员激励机制,市场部负责,市场部负责，人力资源部参与,上海中油的核心竞争力建设策略技术开发能力,产品需求调研,研发管理体系,与外部机构合作,加强对产品需求的调研工作，具体包括客户产品需求信息，现有产品的不足，技术发展趋势的把握，通过对产品需求信息和技术发展趋势的搜集和分析，充分了解和把握产品的开发方向，为公司产品开发决策提供依据,主要工作,具体措施,实施部门,建立明确的产品研发管理制度，实行项目经理制，将产品的市场收益与研发人员的收益有效挂钩，提高员工的工作积极性。制定技术发展规划，明确前瞻性技术、新产品技术和产品改进技术的合理组合，提高公司整体技术能力。,与外部相关高校建立合作关系，借助高校力量进行前瞻性技术开发与跨国公司进行合作，进行新产品的开发与客户的相关机构合作，进行疑难问题的技术攻关,技术部负责，市场部和工程部参与,主管技术的副总负责，技术部参与,主管技术的副总负责，技术部参与,上海中油的核心竞争力建设策略技术开发能力（续）,技术研发队伍建设,技术标准的制订,逐步建立技术人才梯队，形成公司高中低三级人才的合理构成建立有效的技术人才吸引和激励机制，确保技术人才队伍的稳定加强技术人员的培训力度，确保技术人员的快速成长,完善公司的技术标准体系，并通过不断提高技术实力，积极参与行业技术标准的制定鼓励技术人员撰写和发表相关技术论文，提高公司的技术影响力,技术部负责，人力资源部参与,技术部负责,主要工作,具体措施,实施部门,上海中油的核心竞争力建设策略快捷服务能力,故障分析与反馈,服务网络建设,服务管理体系建设,在进行维修和服务的同时，要加强对故障分析能力，对常见故障进行分类，并反馈到技术和制造部门，为产品改进提供依据,逐步拓展服务网络，在客户较为集中的区域建立分公司，提高对客户服务的响应速度，最终形成公司全国性的服务网络,建立高效的服务管理流程和服务标准，制定对服务质量的监控措施，确保公司的服务能够做到高效、快捷积极探索公司产品的服务模式，最终使公司的服务成为公司新的经济增长点,工程部负责，技术部和制造部参与,工程部负责，市场部和财务部参与,工程部负责，市场部参与,主要工作,具体措施,实施部门,上海中油的核心竞争力建设策略快捷服务能力（续）,客户培训,服务队伍建设,充分了解客户的具体需求，制定有效的培训方式和培训方案，做好公司产品使用的售前、售中和售后培训工作探索和组织一些基础性的和前瞻性的培训，力求使培训成为公司的一项收入来源,扩展服务人员的规模进行系统的服务人员培训，提高服务人员的自身素质开展职务轮换，培养具有综合素质的服务队伍建立有效的服务人员激励机制,工程部负责，技术部和市场部参与,工程部负责，市场部和技术部参与,主要工作,具体措施,实施部门,上海中油的核心竞争力建设策略成本控制能力,采购成本控制,全面成本控制体系建设,5S管理,加强采购成本的控制工作，采购要实行招投标机制，做到货比三家，逐步降低采购成本,建立全面成本控制文件，从技术开发、采购成本、生产现场管理等多个方面全面控制成本,通过5S现场管理，营造良好的现场环境，降低产品的废品率，进而节约产品制造成本，创造产品成本优势,制造部负责，财务部参与,财务部负责，其他部门参与,制造部负责，工程部参与,主要工作,具体措施,实施部门,上海中油的核心竞争力建设策略成本控制能力（续）,内部管理效率提升,提高财务管理力度,采取扁平化的管理方式，提高内部管理和运营效率，降低管理费用，通过高效运营降低公司运作成本,加强公司的财务管理力度，充分利用财务工具，使财务分析和财务控制成为公司的管理工具和成本控制工具，从而提高公司的成本控制力度,总经办负责，其他部门参与,财务部负责,主要工作,具体措施,实施部门,上海中油应从产品品牌着手，逐步建立并塑造世界级的品牌,注册上海中油的产品商标，并在产品上予以标示，逐步树立上海中油公司的产品品牌,通过提升产品的质量，降低产品成本，扩大公司销售规模，成为中国石油仪器行业的领导性品牌,与跨国石油仪器公司，例如贝克休斯、哈里伯顿、斯伦贝榭等合作，凭借成本优势成为跨国公司的OEM商，打入国际市场,在OEM的基础上，与跨国公司合作推出联合品牌进军国际市场，在时机成熟的条件下，以自有品牌进入国际市场,逐步加大自有品牌的推广力度，扩大产品销售规模，谋求技术和成本两方面的优势，最终成为石油仪器行业的世界级品牌,无品牌，借用中油的品牌,上海中油应该通过建立良好的客户口碑和树立良好的社会形象来提高自身的知名度和美誉度，打造世界级的品牌,优质的产品,便捷的服务,良好的客户口碑,政府的攻关,教育的投入,媒体的宣传,良好的社会形象,知名度与美誉度的不断提高,世界级的品牌,上海中油应该努力提炼内部文化的精髓，不断吸取外来文化的精华，以原有的情义、责任、精诚和追求为基础，打造基于业绩和效率的温情文化,吸取外来文化的精华追求业绩和效率，尊重并遵守制度和流程，希望个人能够随着公司的发展而得到提高,提炼内部文化的精髓人际关系良好，凝聚力很强，对公司的忠诚度较高，追求稳定中求发展,基于业绩和效率的温情文化,责任,追求,情义,精诚,主要内容,成果,负责人,10月第3周 10月第4周11月第1周11月第2周,重新评价公司发展战略,市场环境与公司现状分析,未来五年战略与财务目标修正,汇总总结修改,根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司发展战略,.宏观经济环境与行业环境分析，包括竞争对手的分析.公司业绩，市场竞争地位分析,.判定公司未来五年战略目标及措施.年度财务目标预测.主要资源需求预测,.按照总经理的意见作修改.和前一年战略规划的差异及总结,总经理，公司战略规划小组,主管战略规划的副总、主管市场的副总、主管财务的副总,总经理、主管战略规划的副总、计划财务部,总经理、公司战略规划小组,公司发展战略,市场机会威胁分析报告公司经营业绩与竞争地位分析报告,公司战略规划和年度计划初稿,公司战略规划和年度计划讨论稿,总经理,总经理,总经理,总经理、董事会,上交,数据输入,各相关部门提供关键业绩月报、季报、三年年度财务报告,经济增长相关行业供给需求及政策变动数据行业竞争状况数据公司经营业绩，竞争地位数据,公司战略规划制定和修正流程（每年1011月份完成）,战略规划的实施及控制流程,战略规划分解与细化,战略规划的实施与控制,主要内容,成果,负责人,将战略规划分解成公司的年度经营计划，并制定市场、开发、制造等各部门的年度、季度和月度的工作计划初稿,按各部门的工作计划来实施公司的战略规划，并分月度、季度和年度来对各部门的工作进行考核，严格控制计划的执行过程,总经理，主管市场、技术、生产等各部门的副总,公司的年度计划和各部门的年度工作计划初稿,、各部门工作考核报告、偏差分析报告和下年度经营计划调整建议,总经理,总经理,上交,数据输入,公司战略规划和年度计划讨论稿、各相关部门提供关键业绩月报、季报,各部门年度、季度和月度工作计划,年度经营计划确定与落实,各部门对公司的年度经营计划和各部门的工作计划进行讨论，修改、确定后将计划逐层落实到人,总经理，主管市场、技术、生产等各部门的副总,确认后的各部门工作计划和落实细则,总经理,主管市场、技术、生产等各部门的副总,战略规划制定与修正,详见公司战略计划的制定和修正流程,公司年度经营计划和公司各部门计划初稿,上海中油战略行动计划,时间,主要工作,负责部门,加强内部管理体系建设以全面推广产品销售为契机，对录井仪表行业市场进行调研，明确产品开发重点开始与高校进行接触，以录井技术为起点，进行联合研发,在客户聚集地建立分公司，推出和开展录井服务业务录井仪表开始向低端和高端市场延伸完成进入其它石油仪器行业的可行性研究，争取做OEM的机会,产品开始相关多元化，与高校的合作开始有新产品推出和跨国公司进行技术合作，做OEM寻找战略投资者和目标收购公司，熟悉资本市场的规则和上市程序,录井仪器在国内市场占有率达到40确定战略投资者和目标收购公司，通过资本运作全面进入其它石油仪器领域资本运作，基本达到上市要求，并开始进行上市运作,总经理牵头各部门配合,市场部工程部,技术副总 战略部门,战略部门,2004年 2005年 2006年 2007年,目 录,三、上海中油发展战略,二、石油仪器行业分析,一、上海中油发展战略结论综述,四、上海中油法人治理结构方案,公司最终股权结构方案,现有上海中油股权结构,中油测井服务公司 45,员工和外部自然人持股 55,最终的上海中油股权结构,中油测井服务公司 30,倪振 34,策略投资者 20,员工持股 16,公司股权结构方案实施步骤,中油测井服务公司 40,倪振 34,策略投资者 16,员工持股 10,第一步,第二步,中油测井服务公司 40,倪振 25,策略投资者 25,员工持股 10,中油测井服务公司 30,倪振 34,策略投资者 20,员工持股 16,第三步,上海中油股权结构实施步骤,第三步,股本总额,主要工作,股权结构,1000万,5000万,中油测井服务公司40策略投资者25员工持股10倪振持股25,将公司股本由原来的1000万扩充为2500万；策略投资者转让9的股权给倪振，倪振个人股权达到34,第二步,2500万,中油测井服务公司40策略投资者16员工持股10倪振持股34,将公司股本由原来的2500万扩充为5000万；中油测井服务公司转让10的股权给策略投资者和员工，策略投资者股权达到20，员工持股达到16,中油测井服务公司30策略投资者20员工持股16倪振持股34,第一步,议价收购外部自然人股；将公司股本由原来的200万扩充为1000万；引进策略投资者，重新按照上述标准进行股权分配,第一步公司股权结构调整方案,第二步公司股权结构调整方案,第三步公司股权结构调整方案,乐与上海中油公司同仁共同提升上海中油公司的管理能力！,