人力资源管理(第三版)黄维德..ppt

人力资源管理（第三版）黄维德 董临萍,第一章 绪论,第一节：人力资源概述 第二节：人力资源管理的历史和发展 第三节：知识经济时代的人力资源管理,第一节：人力资源概述,一、人力资源的定义、特点和内涵什么是人力资源?,人力资源的特点,人力资源的主动性,人力资源的实效性,人力资源的可再生性,人力资源的特点,人力资源及相关概念,人口、人力资源、劳动力和人才资源的关系,人力资源管理的内涵,微观定义：人力资源管理指企业内部对人的管理。（本书观点）,宏观定义：人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。,人力资源管理系统,二、人力资源管理在企业发展中的战略作用,人力资源管理在企业经济活动和长期发展中的地位呈提高的趋势。人力资源管理的功能也同样经历了一个不断提高的过程。,20世纪40年代,60 年代,70年代,80年代,90年代,工头,中层经理,企业最高领导层,管理者层次,人力资源管理在企业中的发展,一般员工,50年代,普通管理者,高层管理者,年代,传统人事与现代人力资源管理的比较,一、西方工业革命之后的人力资源管理实践,第二节：人力资源管理的历史和发展,19世纪,20世纪上半叶,20世纪中叶,20世纪30年代,20世纪50-70年代,当代人力资源管理的出现,人事管理的发展和产业关系受到重视,人际关系运动,科学管理和工作福利的诞生,野蛮控制员工的管理方法阶段,20世纪80-90年代,注重人力资源战略的时代,二、西方人力资源管理论的发展西方人力资本理论的提出1、舒尔茨的人力资本理论-什么是人力资本？,人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本。,-人力资本理论的主要内容：（1）人力资本对经济的重要作用（2）人力资本的范围-医疗和保健支出-用于培训在职人员的教育支出-用于正规的学校教育支出-用于社会培训项目支出-用于人力资源迁移的支出（3）最为重要的是教育投资（4）摆脱贫困关键是从事人力资本投资提高人口质量,2、贝克尔的人力资本理论-人力资本是今后收益的源泉，因此，教育就是人力资本的投资-注重分析微观的人力资源活动3、丹尼森的人力资本理论-传统经济分析在估算劳动和资本这两个要素对国民收入增长所作出的贡献时，还有大量的“余数”，这个“余数”既不是劳动的作用，也不是资本的作用，而是来自人力资本投资或教育的贡献。,西方人力资本理论的发展1、人力资本理论的传播2、形成多门经济学的分支学科（教育经济学、卫生经济学、家庭经济学、和人力资源会计）,西方管理理论的发展1、古典管理理论（1）工作角度：泰罗的工作管理制度（2）企业组织角度：管理过程的三个主要职能，及计划、组织和控制。代表人物：法约尔等。,2、行为科学理论3、人力资源开发理论,人力资源管理应当是一种开发性的管理，将人力资源挖掘出来，转化为巨大的生产力和社会发展动力。,-前期的人群关系思想研究-后期的行为科学研究,第三节：知识经济时代的人力资源管理,一、知识经济时代及其特点什么是知识经济？,亦称智能经济，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。,知识经济的特点：,促进人与自然协调、持续发展的经济,以无形资产投入为主的经济,2,世界一体化条件下的经济,3,以知识决策为导向的经济,4,1,二、员工及人力资源管理部门的变化,员工的变化（1）高知识文化（2）接受丰富的信息（3）多元化工作动力（4）独立性和差异化（5）高流动性,人力资源管理部门的变化（1）人力资源管理部门的角色（2）人力资源管理部门的工作（3）人力资源管理的外包化,三、知识员工的特点资产性自主性目标性挑战性需求既有共性又有个性化与多元化的特征流动性,四、知识经济时代的变革知识经济时代人力资源管理面临的挑战（1）全球化问题（2）组织变化（3）知识员工短缺,知识经济时代人力资源管理变革的表现1、战略性人力资源管理的兴起2、人力资源管理部门的结构重组3、人力资源管理业务外包的兴起4、信息技术的广泛应用eHR的逐步兴起5、与员工建立新型的“战略合作伙伴关系”6、全球化人力资源管理成为人力资源管理的重要战略,第二章 战略性人力资源管理,第一节：组织战略制定与执行第二节：人力资源管理与战略性竞争优势第三节：人力资源管理职能的战略管理,第一节：组织战略的制定与执行,一、战略与战略管理,战略管理：则是决定企业的使命和目标，选择特定战略，并通过特定的战术活动实施这些战略的过程。,二、战略管理的三个层次企业总体的、最高层次的战略。决定事业部门应在什么样的基础上进行竞争，已取得竞争优势。在职能部门中，实现公司和事业部门的战略计划。,第二节：人力资源管理与战略性竞争优势,一、战略性人力资源管理的内涵,战略性人力资源管理指企业为了实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。,战略人力资源管理的五个基本内涵1、人力资源的战略性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源2、人力资源管理的系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。3、人力资源管理的应变性，强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活4、人力资源管理的战略性，强调人力资源管理与组织战略的匹配。5、人力资源管理的目标导向性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标最大化。,二、战略性人力资源管理与竞争优势经营好企业的四大要素：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源人力资源是最重要的资源人力资源的以下特性决定其能够成为企业竞争优势：稀缺性、难以模仿性、附加价值性,第三节：人力资源管理职能的战略管理,一、战略性人力资源管理的三个层次,战术层次,战略层次,运作层次,二、人力资源管理职能的变革人力资源管理非核心事务外包信息技术全面支持 1、发布企业信息 2、薪酬管理 3、开展培训 4、员工满意度调查人力资源管理人员综合素质强化,三、人力资源战略与企业战略的结合,四、人力资源战略的新方向-雇主品牌什么是雇主品牌：,包括外部品牌和内部品牌。外部品牌：是在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到本企业来工作。内部品牌：是在现有的员工中树立品牌。,企业产品品牌与雇主品牌的比较,雇主品牌的价值：-竞争优势的基石-优秀人才的蓄水池-具有标杆作用，能留住核心员工-能产生财务成本优势-对企业品牌产生重要影响,第三章 人力资源规划,第一节：人力资源规划概述第二节：人力资源供给与需求的预第三节：人力资源规划的平衡第四节：人力资源信息系统,第一节：人力资源规划概述,一、人力资源规划的定义和作用人力资源规划的定义：,人力资源规划是一个企业或一个组织为实现其发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。,人力资源规划的作用第一、利于企业保持人力资源供求平衡及合理配 置，增强竞争力。第二、能够有效地控制劳动力成本。第三、促使企业发展和员工发展的相互匹配，提 高员工劳动积极性。第四、优化人力资源组合，提高员工工作效率。,二、人力资源规划的主要内容人力资源规划的两个层次,企业的人力资源总体规划,企业的人力资源具体规划,人力资源规划的主要内容,（续前页）,三、人力资源规划的程序人力资源规划的时间,一年或更短时间,三至五年,五年以上十年以下,短期,中期,长期,人力资源规划的步骤,四、影响人力资源规划的因素,内部因素,1、企业目标的变化2、员工素质的变化3、组织形式的变化4、企业最高领导层的理念,外部因素,1、劳动力市场的变化2、政府相关政策变化3、行业发展状况变化4、科学技术的发展,第二节：人力资源供给与需求的预测,一、人力资源预测的概念和特点人力资源预测,人力资源预测主要是对人力资源的供给和需求进行预测。,人力资源供求预测,人力资源预测的特点1、综合性的预测2、与组织的发展目标相联系3、预测的对象是人力资源的动态群体结构4、要兼顾组织发展与个人发展5、应注重经济效益,二、人力资源供给预测人力资源供给预测的步骤,内部供给预测,外部供给预测,总结,人力资源供给预测的方法,三、人力资源需求预测人力资源需求预测的步骤,现实人力资源需求预测,总结,未来流失人力资源需求预测,未来人力资源需求预测,人力资源需求预测的方法,管理部门预测法,德尔菲法,综合分析法,数学模型法,第三节：人力资源规划的平衡,一、人力资源供求关系的平衡二、人力资源总体计划和人力资源各 项子计划之间的平衡三、人力资源规划的监控和评估,第四节：人力资源信息系统,一、什么是人力资源信息系统？,人力资源信息系统（HRIS）是获得人力资源决策所需的相关和及时信息的由组织的方法。它通常利用计算机和其他先进技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据，来提高人力资源决策的效率。,四个特征：准确性、及时性、相关性、完整性,二、人力资源信息系统的内容完善的企业人力资源信息系统包括以下内容：1、关于企业战略、经营目标及常规经营计划 的信息。2、企业外部人力资源供求信息及对这些信息 的影响因素3、企业现有的人力资源的信息,HRIS中企业现有人力资源信息的主要内容,三、人力资源信息系统的建立人力资源信息系统建立的原则1、循序渐进的原则2、适用性与先进性相结合的原则3、核心管理层重视原则,人力资源信息系统建立的步骤,1、成立项目小组,2、研究现有系统，并制定信息的优先顺序,3、系统的设计,4、系统的运行,四、人力资源信息系统的作用,第四章 工作分析,一、工作分析概述二、工作分析信息收集方法三、工作描述和工作规范的编写,工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析主要包括：,一、工作分析概述,工作描述即“该职位是做什么事情的”主要包括以下几个方面:1.工作识别项目 2.工作概要 3.工作职责 4.工作环境 5.补充信息 6.工作说明书,工作规范即“什么样的人来做这些事最合适”主要包括以下几个方面:,工作,工作分析中的基本术语：,任务职责职位工作工作组职业职业生涯,工作分析在人力资源管理过程中的作用,（1）有利于人力资源规划（2）有利于人员招募与筛选（3）有利于绩效评估（4）有利于员工培训与开发（5）有利于合理确定工资报酬（6）有利于职业生涯规划,工作分析的步骤,（一）、利用已有的资料 优点：收集方便 成本低 缺点：可能与实际情况 之间存在差异,一、工作分析信息收集方法,（二）、问卷法 优点：收集信息快；调查面广；结果可数量化 缺点：费时；费用高；易受主观影响 有偏差,（1）一般性工作分析问卷法：,（2）指定工作分析问卷法,说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分，标在右侧的横线上）（1）和客户保持联系_（11）准备好各种推销工具_（2）接待好每一个顾客_（12）每天拜访预定的客户_（3）详细介绍产品的性能_（13）在各种场合推销本企业产品_（4）正确记住各种产品的价格_（14）讲话口齿清楚_（5）拒绝客户不正当的送礼_（15）思路清晰_（6）掌握必要的销售知识_（16）向经理汇报工作_（7）善于微笑_（17）每天总结自己的工作_（8）送产品上门_（18）每天锻炼身体_（9）参加在职培训_（19）和同事保持良好的关系_（10）把客户有关质量问题反馈给有关部门_（20）自己设计一些小型的促销活动_（21）不怕吃苦_,（三）、观察法 优点：更深刻地了解工作要求 缺点：不适用于某些工作（脑力的、紧急 或偶然的）,工作分析观察提纲,（四）、采访法（面谈法）优点：获得多重信息 缺点：耗时；成本高；信息失真,（五）、工作实践法 优点：第一手资料 缺点：不适用于危险的或高度专业化的工作,（六）、关键事件法 优点：揭示工作动态性；所得材料适用性强 缺点：耗时；难对一般工作行为形成总的概念,工作分析表,1.工作内容,2.职责范围,3.工作关系,4.工作要求条件,5.工作环境,三、工作描述和工作规范的编写,工作分析清单,工作描述实例,职位名称：设备科科长 直接上级：分管生产的副科长 岗位代码：ME-012(1)主要工作内容：与生产部门合作，负责全厂设备的维护和保养；生产中出现各种事故或意外时，建议和批准用于各种抢修项目的预算支出和拨款；根据工厂的有关规定（2）工作条件：50%以上的时间在室外工作；经常受气候的影响，现场工作条件比较差（3）社会环境：设备科有副科长一名，科员三名。需要经常交往的部门是生产部、财务部和工程部。（4）聘用条件：每周工作40个小时，法定假日放假；基本工资1200元/月，职务津贴每月100元；本岗位为企业中的中层管理岗位，可晋升为副厂长或厂长。,工作规范实例,职位名称：培训科长 职位代码：HR-024 直接主管：人力资源部经理 直接下属：培训讲师、培训管理专员 职位概述：从事人力资源潜能开发、人员培训、组织发展和绩效评估等工作。工作职责：拟订并及时修正公司的各项培训制度，推动公司内部人力资源潜能开发及培训工作；制定公司内年度培训计划 教育：获得工程、企业管理、人力资源管理或其他相关专业本科学士学位（含或高于）学历证书;参加过外资企业人力 工作经历：具有35年的人力资源管理与开发或职业教育方面的实际经验；具有35年年企业管理经验 技能要求：英语口语、写作能力好。能阅读本领域英文资料；良好的沟通、表达和组织能力，能带动团队工作的能力，并能在压力下工作；较高的电脑操作技能,工作说明书实例,一、岗位标识信息 岗位名称：信息主管 隶属部门：制造部 岗位编码：直接上级：制造部经理 工资等级：直接下级：信息管理工程师、统计专营 可轮换岗位：信息管理工程师 分析日期：二、岗位工作概述 做好信息中心的日常管理工作，确保业务计划的完成；主持公司各种数据的统计与汇总，为决策提供服务；做好公司计算机软、硬件工作 三、工作职责与任务 1.日常管理，包括对下属实施职权范围内的管理。2.数据统计、分析，包括带领下属使用计算机进行的数据的收集、更新、汇总、归类、分析。四、工作绩效标准 1.确保信息中心业务计划的完成；,工作说明书实例（接上表）,2.准确及时地进行数据的采集与分析，为决策提供依据；五、岗位工作关系（1）所受监督：在工作安排、任务分配（含日常性及临时性工作安排）方面，接受制造部经理、主管制造系统副总经理的监督和指导（2）所施监督：在数据采集、统计与软、硬件维护方面（3）合作关系：公司各部门共同协作为局域网的正常运行提供支持，为各部门提供 六、岗位工作权限 1.对所属人员工作岗位的临时调动权 2.对所属人员的工作指导权 七、岗位工作时间 在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点 八、岗位工作环境,工作说明书实例（接上表）,工作在办公室进行；温度、湿度适宜；照明条件良好；一般无相关职业病的发生。九、知识及教育水平要求 1.计算机软、硬件应用知识，网络管理、维护知识 2.印刷电路板基本知识 十、岗位技能要求 1.熟练进行计算机的使用和维护 2.一定的软件开发能力 十一、工作经验要求 大学本科以上学历，计算机或相关专业，三年以上专业工作经验 十二、其他素质要求 任职者需具有健康的体魄，充沛的精力，责任心强、仔细、耐心等个性特征，无性别要求。,第五章 员工招聘,一、员工招聘概述二、员工招聘准备三、员工甄选四、录用与评估,一、员工招聘概述,员工招聘是指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职担任一定职位工作的系列活动。目的有三：1.满足组织的现实需要 2.满足组织的未来需要 3.满足组织的效率需要,员工招聘的一般步骤,二、员工招聘准备,（一）招聘计划分析组织的人力资源需求 确定招聘原则 员工招聘决策,（二）招聘预算 招聘广告预算 有关差旅费预算 招聘测试预算 中介服务预算 文件与办公用品预算 人工成本预算,$,确定招聘方式,（一）内部招聘的方法和对象来源,内部招聘对象的主要来源：,3,内部招聘的主要方法,（三）外部招聘的对象来源,1.刊登广告2.职业中介公司3.猎头公司4.校园招聘5.亲友介绍6.自行应征7.网络招聘,准备招聘工具,（一）招聘表格 一般包含以下内容：（二）招聘软件,发布招聘信息,（一）招聘信息发布的原则 第一，面广原则 第二，及时原则 第三，层次原则（二）招聘信息发布的时间 招聘日期=岗位用人时间-招聘周期-上岗培训周期,三、员工甄选,员工甄选是指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人员。,员工甄选的意义,从所有应聘者中挑选出合格的员工对于构建和维持一个成功的组织体系十分重要。尽管新员工今后在组织中还要接受各种各样的培训以提高其素质和能力，但有时候雇佣到有才能的员工比培训、管理那些平庸的人更有益于组织。除此之外，有效的人员甄选还可以降低员工的辞退率、为组织节省费用、保证员工和组织都能良好发展。,员工甄选的标准,面试,（一）面试的准备工作（1）确认工作描述和工作规范的内容，澄清不明确的 地方（2）确认面谈的目的、时间和地点（3）认真阅读应聘者的所有背景资料（4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题（5）设计问题的提问方法并考虑面谈中可能遇到的 问题（6）准备需要提供给应聘者的资料（7）制订面试所需要的表格,（二）面试的类型 1.结构型面试和非结构型面试 2.单独面试和集体面试 3.答辩会,（三）面试者的技巧 1.充分的面试准备 2.问题的设计和发问的技巧 3.沟通技巧 4.把握面谈过程的技巧 5.结束面谈的技巧,（四）面试中所要注意的问题 1.避免无计划的面谈 2.选择合适的面谈场所 3.营造气氛 4.鼓励应聘者多谈 5.尊重应聘者 6.避免情绪化 7.认真倾听并记录面谈记录,！,（五）面试文件,心理测试,（一）智力测试（二）个性测试（三）职业能力测试（四）职业兴趣测试（五）特殊能力测试,霍兰德的职业倾向维度与职业类型匹配,知识技能测试,（一）综合知识测试（二）专业知识测试（三）辅助技能测试,情景模拟,（一）模拟公文处理（二）角色扮演（三）谈话,四、录用与评估,最终筛选与录用,招聘工作评估,（一）招聘成本评估,员工招聘的总成本,（二）录用人员评估 1.招聘完成比率：2.员工录用比率：3.应聘者比率：4.员工录用质量分数（见下页）,员工录用质量分数表,第六章 员工职业生涯管理,一、员工职业生涯概述二、胜任力模型与员工职业管理三、员工职业生涯规划四、员工职业生涯管理,一、员工职业生涯概述,职业人们为了获取经常性的收入而从事连续性的特殊活动。其内涵包括了以下四个方面：1.职业是社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角色2.职业是一种社会性活动3.职业具有连续性和稳定性4.职业具有经济性,新旧职业的变化,职业选择的要素,Text,正确的择业,员工职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化，即职业的升降及横向转变。,员工职业生涯的特点,影响员工职业生涯的因素,二、胜任力模型与员工职业管理,胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特殊及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。,胜任力的内容和结构,（一）胜任力洋葱模型,易于培养和评价,难以培养和评价,（二）胜利力冰山模型,知识、技能,价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、动机,水平面,例如：专业方面的技能,例如：客户满意、热情待人例如：自信、大方、干练例如：职业道德、意志坚定例如：工作动力、工作目标,（三）管理者胜任力模型 麦克利兰的研究表明，对于各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：,企业家通用胜任力模型,基于胜任力模型的员工职业生涯管理,对员工：胜任力模型是辨别自身能力与素质，判断 与选择职业生涯机遇的重要手段 对组织：胜任力模型可以从以下方面为人力资源管 理提供指导和帮助，实现人力资源的合理 配置，从而促进职业生涯的发展与管理。,三、员工职业生涯规划,员工职业生涯规划是指员工在充分了解自己的个性、动机、价值观、知识技能、以及组织环境的基础上，制定职业生涯目标并规划职业发展的过程。,员工职业生涯规划的意义 通过职业生涯规划，员工可以了解自身的优势和劣势，增加对组织的认知，明确自己在职业发展的各个阶段所需要的知识和技能，对自己的现在和将来有一个全面、系统的规划，从而增加自己职业成功的概率。而对组织来说，如果组织能够积极地为员工提供职业规划咨询，引导员工将个人职业发展与组织发展相协调，则可以提高员工对组织的满意度和归属感，提高员工的工作积极性，从而增强组织的竞争力。,员工职业生涯的阶段,员工的职业发展途径与发展轨迹,（一）员工的职业发展途径 1.纵向职业发展途径 2.横向职业发展途径 3.网状职业发展途径 4.双重职业发展途径,（二）员工职业生涯发展轨迹,斜线向上,向圆中心运动,圆周横向运动,斯恩的职业生涯发展轨迹示意图,员工职业生涯设计,员工职业生涯设计的原则,员工职业生涯设计的方法,员工职业生涯设计的步骤,1.员工自我评价,优缺点平衡表,态度偏向调查表,2.职业发展机会评估3.选择职业4.设定职业生涯目标5.职业生涯发展途径选择6.制定并实施行动计划7.评估与调整,四、员工职业生涯管理,（一）工作轮换：指员工在薪酬和职位等级大致不变的情 况从一种工作到另一种工作。（二）晋升：意味着职位的升迁，拥有更大的权利和更多 的薪酬。（三）降职：与晋升相反。（四）停滞：指一个员工较长时间地处在某一职位上没有 变动。（五）解雇和辞职：意味着退出组织,职业锚指当一个人做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。,识别功能,提升个人价值的功能,促进员工与组织相互接纳的功能,职业锚的类型：1.技术/职能型职业锚2.管理型职业锚3.创造型职业锚4.安全型职业锚5.自主型职业锚,员工职业生涯管理,沿金子塔型的组织结构向上爬,注重心理成就感,工作安全感为主的心理契约,现在心理契约以增强员工受雇能力为基础,（1）职业成功标准的变化,（2）雇佣心理契约的变化,（一）员工职业生涯理念的变化,（4）学习内容和学习方式的变化,（5）职业生涯管理主体的变化,（3）职业生涯运动模式的变化,以垂直运动为主,以水平运动为主,“知道怎么做”,“学习怎么做”,组织管理,个人管理,（三）员工职业生涯发展和组织发展相匹配,（二）员工职业生涯过程中的角色,国外员工职业生涯管理的新发展,（一）玻璃天花板效应 指员工不大可能得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时被一层玻璃挡着，可望而不可及。按停滞的原因来分，主要有三种：1.结构型停滞 2.满足型停滞 3.生活型停滞,（二）易变性职业生涯 由于个人兴趣、能力、价值观、及工作环境的变化，使得员工改变自己的职业。（三）弹性工作时间制 指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自己选择每天工作开始的时间和工作结束的时间，以代替传统统一固定的上下班时间制度。,第七章 员工培训,一、员工培训概述二、员工培训计划三、员工培训项目实施四、员工培训项目效果评估,一、员工培训概述,1、培训的定义 员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和锻炼，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。,2、培训的意义,有利于实现组织的发展目标有利于实现员工个人的发展目标作为普通学校教育的补充和延续完善企业文化,3、员工培训体系,人力资源需求,人力资源规划,绩 效 评 估,员工培训,实现组织的发展战略,员工职业生涯,组织内不同层次人力资源的培训,二、员工培训计划,培训计划的原则员工培训的特征员工培训种类培训需求分析设置培训目标确定培训对象和培训方法编制培训计划,1、员工培训计划原则,符合企业战略和经营目标要求的原则目标原则差异化原则激励原则讲求实效的原则效益原则,2、员工培训的特征,经常性超前性后延性连续性,3、员工培训种类,员工职业生涯发展培训 新员工入门和上岗培训员工上岗后的适应性培训员工转岗的培训专业技术人员培训管理人员培训员工退休前培训员工的专门项目培训 转变观念的培训专项技术培训专项管理的培训网络培训,网络培训优点：自主性、时效性、资源共享性、学习互动性、经济性缺点：及时交流性差、使用上存在一定困难、培训内容和方案有待完善,4、培训需求分析,培训需求方法员工培训需求分析组织培训需求分析,组织培训需求分析,员工培训需求分析,步骤：1.调查现状 2.预测组织未来的人力资 源需求 3.综合分析现有人力资源 供给，确定培训项目和内容 4.培训费用和收益预算、确定参与人数、时间等,步骤：1.员工培训意向调查2.评估分析员工的工作行为和培训意向,培训需求分析方法,现场观察问卷调查阅读技术手册和 相关工作记录访问专家绩效考察,三、员工培训项目实施,培训的实施-培训课程与教材的开发与管理-培训师资的开发和管理 内部讲师、外部讲师培训的成果转化培训费用管理-固定费用-变动费用,管理人员培训开发-替补训练-决策模拟训练-决策竞赛-敏感性训练-跨文化管理训练,四、员工培训项目效果评估,培训效果评估是指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。,1、培训效果的评估原则,将培训效果的评估贯穿到整个培训过程中。关注培训效果评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力。依据评估目标，选择相应评估方法。营造评估文化。,2、培训效果评估的开展,（一）确定评估标准 培训目标、成本、效率、资源利用（二）确定评估方法 访谈法、问卷调查法、直接观察法、测验、模拟法、档案记录分析法等（三）培训效果的层次分析 反应层次、学习层次、行为层次,第八章 人际沟通与冲突处理,一、人际沟通的基本原理二、组织内人际沟通三、人际冲突处理,一、人际沟通的基本原理,1、人际沟通的含义 沟通（communication），有时也被称为信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应的过程。可存在于机器与机器、人与人、机器与人之间,2、人际沟通的要素和程序,反馈干扰接受者译码渠道编码信息信息发送者人际沟通要素,人际沟通程序,沟通实现步骤：（1）确立概念（2）编码（3）传递（4）接受（5）译码（6）应用,3、人际沟通的种类,垂直沟通和水平沟通浅层沟通和深层沟通双向沟通和单边沟通口语沟通和非口语沟通,4、人际沟通的目的和作用,组织内人际沟通的目的-协调行动、传递信息人际沟通的一般作用-使成员认清形式、调动员工积极参与决策、稳定员工的思想情绪人际沟通的特殊作用-当组织出现某些特殊情况时，人际沟通的功效更加显著,5、人际沟通渠道,正式渠道 正式渠道是指由组织内部规章制度所规定的沟通方式。主要包括：按正式组织系统发布的命令、指示、文件、正式会议、法令、规章手册等。非正式渠道 非正式渠道是指以社会关系为基础，与组织内部明文的规章制度无关的沟通方式。沟通网络 网络是指一群人建立并保持联系，以便相互沟通的一种形式。分为正式沟通网络和非正式沟通网络。,正式沟通网络,链型,轮型,环型,Y型,全通道型,二、组织内人际沟通,1、组织内的人际关系（1）建立良好人际关系的意义提高员工的满意度增强员工的凝聚力提高员工的工作效率,（2）影响人际关系的基本因素人际吸引力 人际吸引力受态度的相似性、需要的互补性、兴趣爱好的一致性影响。时空接近性 空间距离的远近、交往的频率影响时空接近性。,（3）组织内人际关系的类型上下级之间的人际关系同事之间的人际关系,2、组织内人际沟通障碍,（1）上下级人际关系沟通障碍管理人员并未真正理解信息含义缺乏必要的信任感对沟通缺乏必要的重视沟通过程中信息过载下属心理因素,（2）同事关系人际沟通障碍沟通技能较差兴趣爱好的不一致组织气氛不和谐,三、人际冲突处理,1、冲突的定义 冲突（conflict）是指由于人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或者要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态。,2、冲突的种类,人际冲突和群体间冲突 人际冲突是指个人与个人之间的冲突，如上下级间的冲突；群体间冲突则是指部门与部门之间的冲突。,杜布林冲突划分,类型二（有害-实质型）,3、冲突产生的根源,人的个性问题争夺有限的资源价值观不同角色冲突职责规定不清组织风气不佳,4、人际冲突处理,传统处理方法 妥协、第三者谈判、拖延、和平共处冲突处理两维模型,第九章 员工激励,一、激励概述二、激励理论三、激励实践,一、激励概述,1、激励的含义广义激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。心理内部状态上，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大推动力量。从心里和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。人力资源管理角度，激励的核心是调动员工积极性。,2、激励的作用,激励有助于组织形成凝聚力激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性激励有助于员工保持良好的工作绩效,3、人的需要、动机和激励,（一）需要需要的特点：额社会性、个性和共性、不确定性、选择性需要的分类：,（二）动机动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机的产生取决于三个因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。,二、激励理论,（一）内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 奥得弗的ERG理论 麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论,马斯洛的需要层次理论,奥得弗的ERG理论,人最核心的三种需要：生存（Existence needs）关系（Relatedness needs）成长（Growth needs）需要层次的升级可越级，不一定要按生存关系成长的顺序,成就需要理论,人的需要由权力需要、友谊需要、成就需要组成权利可分为个人权利和社会权利成就需要处于核心地位,双因素理论,工作对人的吸引力是最主要的激励因素工作满意的反面是没有满意；工作不满意的反面是没有不满意保健因素：改善这种因素能消除不满意但不能带来满意 激励因素：改善这类因素能激发员工工作热情，提高生产率，带来满意,（二）过程型激励理论,佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论,佛罗姆的期望理论,激励力量=目标效价期望值激励力量是推动被激励者作出绩效的力量，即激励的动机强度。正确处理好努力、奖励与绩效之间的关系,亚当斯的公平理论,基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量横向和纵向比较 横向比较：自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人的比值作比较，只有相等时，他才认为是公平的。纵向比较：把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较只有相等时，他才认为是公平的。,三、激励实践,1、激励的过程激励周期模型,2、激励的类型,物质激励和精神激励正激励和负激励 正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励；负激励则是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。他人激励和自我激励,3、激励误区,激励就是奖励同样的激励可以适用于任何人只要建立起激励制度就能达到激励效果,4、激励的方法,（一）人性假设与激励方法的选择X理论 强调控制和监督Y理论 强调参与管理和精神激励,（二）物质激励,原则相称原则满足需要原则及时性原则效益成本原则,注意事项薪酬福利既是陈本又是投资金钱既是激励因素又是保健因素平衡好以绩效定薪和以资质定薪的关系,（三）精神激励,精神激励手段关怀激励支持激励信任激励情感激励形象激励榜样激励目标激励,注意事项每周一组织范围内的沟通每周一次上下级沟通建立员工兴趣小组,（四）生涯发展激励,常用激励手段用人之长协同目标管理参与管理,（五）知识型员工的激励,知识型员工一方面能充分利用现代科学技术提高工作效率，另一方面具备较强的学习和创新能力。,知识型员工激励机制,构筑收入基准，发挥货币的多重激励效应增加管理柔性，给与知识型员工更多自主性制定生涯计划，以自我实现需求开启知识型员工自我激励的发动机差异对待，制定个性化激励方案整体照应，平衡一致性与差异化,第十章 绩效评估,一、绩效评估的地位和作用二、绩效评估的过程三、绩效评估的方法四、平衡计分卡五、绩效评估面谈六、绩效评估结果的运用,一、绩效评估的地位和作用,1、绩效评估的意义2、绩效评估的基本作用3、绩效评估：从传统走向现代4、从事绩效评估的主体,1.绩效评估的意义,绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径,2、绩效评估的基本作用,绩效评估的反馈信息给人力资源规划的重新制定或调整提供了参考和依据绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据绩效评估的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作,绩效评估与人力资源管理的其他环节,3、绩效评估：从传统走向现代,提高员工绩效的障碍：组织领导的观念陈旧缺乏现代的绩效管理组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱员工没有参加绩效管理的机会不鼓励与员工工作绩效进行改进,接上页,任务绩效与周边绩效,1993年，Borman和Motowidlo提出绩效的二维结构模型，把绩效分为：任务绩效（task performance，也叫“作业绩效”）和周边绩效（contextual performance，也叫“关系绩效”或“关联绩效”）任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也是与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作只是密切相关的绩效周边绩效包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神等,周边绩效的五个维度,1、主动地执行不属于本职工作范围的任务2、在工作时表现出超常的工作热情3、工作时帮助别人并与别人合作4、坚持严格执行组织的规章制度5、履行、支持和维护组织目标,4、从事绩效评估的主体,按照传统的观点，当然是上级主管来评估下属的工作绩效上级主管作为唯一的评估者在许多情况下却不一定公正准确近年来，在从事绩效评估这个问题上，国外提出了360度绩效评估的新概念,360度绩效评估,1.定义：360度绩效评估，就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估,360度绩效评估,360度绩效评估关系,不同考评主体参与考评的优缺点,接上表,2、360度绩效评估的特点多角度分类评估匿名评估3、360度绩效评估的优点更多的信息渠道可信度高重视团队建设促进员工的个人发展,4、360度绩效评估的缺点工作量大，成本高信息和评分有时不一致若运用不当，则后果严重5、360度绩效评估的目的和时机目的：可以是对员工进行行政管理，也可以使服务于员工的发展，还可以是测定客户对企业产品或服务的感知和期望等时机：一般来说，如果企业内部员工的相互信任程度比较低，以及在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时，最好不要使用360度绩效评估,企业高层领导对绩效评估工作的管理,1、让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部 门的要求2、创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作绩效3、主持制定企业的绩效管理方针、政策和体系4、任命优秀的人力资源专家来主持绩效管理的具体工 作,二、绩效评估的过程,1、绩效评估的程序 2、绩效评估的准确性,1、绩效评估的程序,绩效评估的准备,确定绩效标准,绩效评估,绩效评估反馈,绩效评估的审核,绩效评估的准备：制定绩效评估的计划确定绩效评估人员准备绩效评估的条件公布绩效评估的信息确定绩效标准：具体性可测量性可达性目的性时间性,绩效评估的两个方面：员工自我评估评估者对被评估者进行评估绩效评估反馈的两种形式：绩效评估意见认可绩效评估面谈绩效评估的审核：包括审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面,2、绩效评估的准确性,效度与信度 绩效评估的效度，是指评估测量的准备程度；体现在正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、