企业推行信息化工程.ppt

与时俱进，稳步推进信息化工程,实施信息化工程面临的问题,实施信息化的几点体会,信息化工程工作内容,2,3,4,5,信息化工程的目标和任务,1,企业信息化的战略战术,制造业信息化工程问题的提出,1、经济全球化以及我国加入WTO、社会主义市场经济的完善，企业面临生存、发展的机遇与挑战。2、国家信息化已成为覆盖现代化全局的战略措施，以信息化的思路进行工业化，发挥后发优势，实行跨越式发展战略。3、信息化带动工业化，改造传统产业，促进产业结构改造，大力促进国民经济信息化。4、企业信息化势在必行，时机也将逐步成熟。5、我国企业数量极大，种类极多，发展规模、水平极不平衡。6、信息化需要人力、物力、资金、技术的极大投入，无论从宏观，还是从具体企业来说，都是高风险工作。于是：研究企业信息化的战略战术就显得尤其重要。,管理分析,我国制造业企业管理分析,“信息化带动工业化”,管理多样化管理思想多样化管理模式多样化生产模式多样化信息技术运用多样化,管理持续改进组织改进技术创新制度优化,企业生产管理模式,研究不同生产模式的特点，优化生产模式参考模型,研究不同的管理阶段和过程对各类生产模式的适应性,跟踪项目,跟踪销售定单,不做项目,和定单跟踪,ETO面向订单设计,2023/2/21,现代企业生产管理模式的分类,面向订单的设计生产,面向订单的生产,大规模定制,大批量生产,面向装配的生产,离散生产,面向库存的生产,流程生产,面向项目的生产,企业信息化信息化战略战术 宏观视野,1、战略上持久战中国有企业1200万个（不算乡镇企业），如每个企业实现信息化的平均投资为200万元，则1200万个200万=24万亿元人民币（约3万亿美元），这是一个天文数字，不能短期达到的。信息技术是高技术，需要高技术硬、软件人才，若每个企业需要2个IT人才，则共需2400万人，目前我国IT人才充其量为300万人，软件人才更缺。人才的培养需要时日。信息化需要科学的管理基础，目前我国企业管理水平差异极大，管理基础的提高决非一蹴而就。2、战术上速决战对于条件成熟又迫切需要信息化的企业，则必须下决心快速实现信息化，以便参与国际竞争。,企业信息化的战略战术中观、微观视野,1、对任何行业中的企业，都有轻重缓急之分，都存在战略上持久战，战术上速决战问题。2、对一个企业来说，全面实现信息化是一个过程，仍然需要在战略上要树立持久战思想，而在战术上，即急需实现的内容必须集中兵力打歼灭战，速战速决，以便尽快见到效益。3、有区别才有战略。有所为有所不为，有所先为有所后为。,利用后发优势战略,1、客观上存在后发优势 国内国外企业信息化的成功经验与失败的教训。2、信息技术在突飞猛进，可以利用最新技术，一开始就从制高点开始而不必走人家的老路。3、发挥后发优势的关键是观念的变化，即在观念上要有创新思想，要勤于学习，要有信心走我们自己的信息化道路。破除迷信，解放思想，努力实现跨越式发展。,滚雪球发展战略,1、“滚雪球”发展是规律，信息化过程是“滚雪球”过程，只能逐渐滚大，而不是一次完成。MIS存在生命周期，一个一个生命周期的完成就是信息化的进程。2、滚雪球必须有牢固的雪球框架，其框架即是企业信息化的总体规划。3、企业高层领导必须亲自主持制订总体规划，这是如大厦的地基框架性的基础工作。,提高效益是硬道理,1、企业信息化的惟一目的是提高效益经济效益、社会效益、竞争效益、机会效益。2、注意企业信息化效益评价的困难性：直接的、转移的；当前的、长远的；明显的、隐含的；连续的、突变的；所以需要科学评价。,与时俱进，稳步推进信息化工程,实施信息化工程面临的问题,实施信息化的几点体会,信息化工程工作内容,2,3,4,5,信息化工程的目标和任务,1,企业信息化的战略战术,制造业信息化工程企业的管理目标以数据信息为基础，以计算机网络、数据库为手段紧紧的 抓住两个市场，优化企业运行模式以生产为中心，解决好生 产瓶颈问题，实行最佳生产实施计划成本与控制，实现两级控制，两级制约，促进三个转变：定性到定量；静态到动态；事后到超前实现全面质量计划与控制，进厂有检验，过程有控制，产品生命周 期有跟踪客户关系管理（CRM）、与供应链管理（SCM）与销售链密切结合，使正确信息按正确的时间、传送到正确的地点领导决策有根据，不断追求企业高效益,信息化工程的目标和任务,信息化工程的目标和任务,库存高,资金回收慢,工作效率低,生产成本高,经营费用过高,产品质量不稳定,基础管理差,岗位超员,采购成本高,决策慢,隐蔽的信息公开化分散的信息集成化集中的信息分散化,信息化工程的目标和任务,中小企业信息化工程的本质和目的信息化的本质:与企业目标结合成一个有机整体，信息化本身是企业目标的一部分目的：三高一低提高企业效率与效益提高产品与服务管理质量提高企业竞争能力降低产品设计/制造/营销/成本,信息化工程的目标和任务,企业信息化对经济发展的作用带动传统产业升级，增强企业技术创新能力和综合竞争能力加快CAD/ERP/企业集成等高新技术的应用以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跨越式发展的战略，振兴企业经济，拉动企业经济发展，提高企业的综合竞争能力。,与时俱进，稳步推进信息化工程,实施信息化工程面临的问题,实施信息化的几点体会,信息化工程工作内容,2,3,4,5,信息化工程的目标和任务,1,企业信息化的战略战术,实施信息化工程面临的问题,信息化工程的作用 信息化“鸿沟”是指国内企业与以美国为代表的企业之间信息化水平所存在的巨大差距。如何越过鸿沟，比较好的办法是统筹规划、重点突破、效益驱动、分步实施、示范企业取经，专家咨询，先将自己核心业务信息化，再缓步推进企业全面信息化进程。“以信息化带动工业化”是我国确立的经济发展战略之一，信息化和工业化都是推动经济发展的基本方式，是不断从较低级阶段向较高级阶段发展的过程。信息化的发展是建立在工业化基础之上的，并带动工业化的发展。因此，二者相互联系、互相促进、共同发展,目前企业存在的瓶颈问题,生产制造周期过长库存积压和缺件现象不稳定的产品品质成本的分析与控制制造资源的利用率没有得到充分发挥对灵活变动的需求无法适应,实施信息化工程面临的问题,对中小企业实施信息化的认识 范围：信息化是所有企业面临的共同课题，无论企业规模大小、效益好坏，国有还是非国有，技术装备档次高还是低，都可以根据本企业实际情况来实施信息化。动机：企业实施信息化工程决不是什么时髦工程，而是企业应对竞争求得发展的客观需要，搞信息化要从企业的实际需要出发，以深化改革，以解决实际困难产生效益为目的。,实施信息化工程面临的问题,企业信息化不是交“钥匙”工程 全权委托给开发单位，等待交“钥匙”实施信息化工程必定要失败企业的文化与先进管理模式密切的结合；软件产品与管理模式的密切结合。企业在信息化项目中要始终亲自参与，增加与软件公司的沟通，把自己的思路和要达到的目标及时传达给对方，这样才能保证信息化工程的顺利实施。,实施信息化工程面临的问题,企业信息化是一把双刃剑信息化只是企业的一种辅助工具，是企业改革的一个侧面。一方面用得好可以帮助企业增强竞争力；另一方面，一旦在战略上出现偏差就有可能造成投资浪费并且影响到企业的正常运营 企业实施信息化不能立竿见影 信息化是一种提升企业竞争力的途径，信息化短时间内不可能从本质上改变企业在市场中的竞争地位，并不能解决企业经营层面的问题。信息化需要一定的投入，而且信息化效果需要在一段时间的运营后才能显现，所以希望在短期内用信息化来解决经营问题是不现实的。,实施信息化工程面临的问题,企业如何实施信息化工程重点突破：企业有多个环节、资金有限，实施信息化工程要从核心业务入手，这样有利于信息化收到实效，并带动其他环节进一步实施实施信息化工程要与三改一加强紧密结合:与企业的改革改制改造相结合：充分利用企业现有软硬件资源,吸收国外先进技术,结合工厂实际进行业务流重组和技术改造基础数据的重要性:企业搞信息化时，必然要涉及到基础数据，这是实施信息化工程的基础。要重视基础数据，建立标准化体系,保证数据的唯一性。,实施信息化工程面临的问题,软件要与企业文化密切结合，是成功实施信息化的基础 两种截然不同的态度，一种是按照管理软件的要求重整企业相关业务流程，另一种是要求软件适应企业，根据企业的个性化需求来改进软件。当企业的管理水平相对成熟并先进时，可以不改变管理流程，而让商业软件进行改进来为企业管理服务。当企业的管理水平相对较低，通过实施信息化对企业进行改造和重组，可以让企业来适应先进的管理软件，以提高企业的管理能力和水平。,与时俱进，稳步推进信息化工程,实施信息化工程面临的问题,实施信息化的几点体会,信息化工程工作内容,2,3,4,5,信息化工程的目标和任务,1,企业信息化的战略战术,信息化工程工作内容,制造业信息化省市推广应用行动体系结构（三横七纵）,应用技术攻关,技术服务体系,应用示范体系,数控应用,企业CIMS应用,区域制造网络系统应用,MES应用,ERP应用,三维CAD应用,DBMS应用,实施信息化工程ERP技术的运用,企业信息化工程工作的内容,信息化工程工作内容,CIMS现代先进制造KM知识管理ERP企业资源计划PM 项目管理PDM产品数据管理 CAD计算机辅助设计 CAM计算机辅助制造 VM虚拟制造,EC电子商务CRM客户关系管理SCM供应链管理FM柔性 制造MES制造执行系统,数字化建模数字化预装系统动力分析结构分析,三维CAD应用空间对接机构结构锁设计,三维CAD技术的应用,离散式企业集成化系统的典型应用,离散式企业集成化系统功能结构,物料清单（Bill of material）定义：BOM是一种产品结构文件，它需要罗列出产品的所有 构成项目，并指明这些项目之间的结构关系。形式：单层、多层、模块化（计划）、矩阵式、和成本物料清单。名称：“配方表”、“配套表”、“产品结构表”、“详表”、“产品明细清单”。工厂日历（Factory Calendar）工厂日历也称为生产日历，说明企业各部门、车间或工作中心在一年中可以工作或生产的日期。工厂日历被用于作主生产计划和物料需求计划的投入和产出日期的计算。工厂日历是已经剔除了工厂的节假日的，以系统开始日期起的顺序天数。,基础数据管理,工艺路线（Routing）工艺路线：说明制造一个特定零件的加工或装配过程的文件。内容包括加工、运输、储存、检验的顺序，通常还包括需要的工时定额，及需要的机器、设备、工装、工作中心、工人的人数、和材料等。,物料清单,操作 10,操作 20,操作 30,物料项 20,物料项 10,物料项 30,基础数据管理,工艺路线,主生产计划为企业经营部门或生产规划部门拟定的生产工作的进度安排。制造定单用来制定和跟踪最终产品生产调度指令。粗能力计划是用来协调和验证企业生产计划可执行性。总装配计划是响应客户产品定制化订单需求,支持销售人员快速响应市场的需求。,主生产计划(MPS)的工作流程,物料需求计划的工作流程,原材料库存,零部件库存,编制物料需求计划,能力需求计划,制造数据,销售订单,主生产计划,零部件入库单,加工单,领料单,生产预测,请购单外协单,采购管理,为满足生产计划，制定和追踪零部件加工单制定和追踪外协加工单产生和审核外购件、原材料的请购单验证生产计划的可执行性：能力需求计划为零部件生产领料的准备：领料单使采购、外协、自制等，相互间之数量要求，自动达到刚好而及时的效果,为保证各工序的衔接，编制车间作业计划为车间、设备、班组的作业安排派工单为生产调度替换工艺路线和工作中心在制品查询提供各种角度之跟催讯息，有效掌控生产进度收集各定单各工序的实际完工情况，藉以求算工作中心之生产效率与生产统计掌握生产现场的领料/完工讯息，协助主管做决策,车间作业控制的工作流程,产品质量管理CAQ模块功能,产品质量管理系统的构成:质量文件管理、质量检验和试验、质量管理与控制、质量综合统计分析、计量器具管理.可以减少手工工作量，提高工作效率，提高质量统计分析的准确性为检验人员的工作安排：制定检验计划记录原材料、外协件、在制品、成品的入库、出库、和用户反馈的抽检、巡检、周检情况根据检验记录统计和分析质量情况提供对计量器具的采购、分配、周检、维护、报废和报损处理,企业资金集中管理的目的,资金是企业的血液，健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运做所进行的监督和控制，来达到加速资金运转，降低资金风险的目的。,企业财务管理目前存在的主要问题,虽然有严格统一的会计制度，但弄虚作假，信息失真有时仍然存在，上级对下级、总公司对子公司监控能力不足资金不能统一的调动，资金管理分散，监控不利缺乏完整的资金计划与预算的控制，执行不严格，偏差较大主导产品缺乏成本计划控制，成本核算不能得到控制集团内部信息传递不及时，途径不畅通,企业财务管理存在的问题的分析,企业还没有建立起全面的计划预算体系 手工编制和调整预算周期长，范围广、困难大；预算的控制和指导作用无法真正实现，形同虚设；无法进行预算的及时分析，以便采取相应的调整措施；集团预算的下达、审批、上报周期长；集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控；资金管理分散，监控不利 预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难；对分子公司的监督、控制、考核不力。企业资金体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下,成本居高不下，控制不利消耗无定额，支出无控制；没有建立责任成本体制，目标不明确；成本计算方法落后，成本信息不真实，定价无依据；对生产活动的所有环节进行有效的投入产出分析；无法满足集团内各下属单位多行业的成本核算要求；财务分析工作难以展开分析体系不完整；分析指标不全面；分析方式不直观；分析数据无法及时得到，分析结果失真，不具有指导意义；无法及时对下级单位的数据进行综合分析；,企业财务管理存在的问题的分析,企业集中财务管理目标与措施,一.目标建立全面的计划预算体系。对资金运做进行监督和控制。对成本和费用进行控制和分析考核。提供全面、完整、及时、灵活的财务分析。二.措施统收统支、统一调配备用金建立结算中心、设立内部银行大型企业集团筹建财务公司,充分利用成本计划与控制的管理模式生产的每一个环节都要受到计划成本的控制，不断地降低计划成本与实际成本的差异将间接成本及时准确的转化为直接成本将费用归集单位（责任中心）尽量化小核算体系在核算体的支持下，按责任分类归集废品数据成本计划有效地避免人为成本资料报告的疏忽错漏,企业成本计划与控制的管理模式,企业实用有效的财务分析方法,财务管理是公司管理的核心之一，而如何实现股东财富最大化或公司价值最大化又是财务管理的中心目标。任何一个公司的生存与发展都依赖于该公司能否创造价值。公司的经营管理者负有实现企业价值最大化的责任。出于向投资者解释经营成果和提高经营管理水平的需要，他们需要一套实用、有效的财务分析体系，以便据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。,企业实用有效的财务分析方法,企业实用有效的财务分析的名词解释,EVA：是由美国一家咨询公司 Stern Stewart发明并申请版权的。它是一种基于税后营业收入、产生这些收入所需要的资产投资和资产投资成本(或资本加权平均成本 WACC)的经营绩效财务评定方法。杜邦分析系统：为研究上市公司的成长性提供了一个有效途径。它将反映成长率的指标净资产收益率分解为销售净利率、总资产周转率和财务杠杆，通过细致研究这三项因素的变化来挖掘导致公司成长性变化的最终原因沃尔比重评分法：是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价。供应链操作参考模式（SCOR）：是指软件行业中，为指导集成商按合理的逻辑架构对某类程序进行设计而确立的一种开发模型，及功能性标准集合，其作用是能以此为据为依据对各种程序性能提出一系列的测度指标，开展性能评估。,产品成本对象：产品或生产批号或销售订单号分类：标准（定额）成本、目标（计划）成本、实际成本目标：计算出准确产品成本，便于决策者制定价格策略及产品发展策略；财务会计核算实际成本计算方法：品种法（分步法特例）；分批法（分步法在成本对象上的细化）；分步法（逐步分项结转、逐步综合结转、平行结转）成本动因：来自业务系统的各种定额及各种实际作业量以及成本系统自定义类型成本动因管理,成本对象产品成本,责任成本对象：各级成本中心分类1：产品在各级成本中心的单位成本定期的各成本中心总成本分类2：标准成本是定额、目标成本是计划、实际成本是核算目标：各成本中心不同成本类型的比较分析，考核各成本中心成本控制和执行情况责任成本是企业内部的成本管理，通过内部银行在总帐中反映是其中的一种方式，但不是最佳方式,成本对象责任成本,实际成本计算应分清各（批号）成品半成品的不同成本中心及不同成本目标确定量差与价差，分清责任量差：实际耗用标准价计算的成本与标准成本的差异，用来考核当前生产车间价差：实际耗用实际价计算的成本与标准价实际成本的差异，用来考核前序生产车间或采购部门不同废品原因的废品项目，按车间生产作业系统提供的废品原因数据计算废品成本，来追踪废品成本责任的界定,企业责任成本责任界定,企业责任中心分级,公司1(利润中心),公司n(利润中心),投资机构投资中心,内部管理部门（费,用中心）,销售机构收入中心,工厂1（成本中心）,采购部门（成本中,心）,内部管理部门（费,用中心）,车间1（成本中心）,车间n（成本中心）,工作中心1（成本中心）,工作中心n（成本中心）,工厂n（成本中心）,团集利润心,基于软总线架构的新一代ERP,企业快速建模与实施,基于软总线架构的新一代ERP,应用功能架构,计划预算层,业务运作层,资源管理层,反应控制层,核算考核层,应用基础层,基于软总线架构的新一代ERP,新一代ERP组件化设计技术,制造执行系统（MES）技术的应用,以提高企业自动化水平与经济效益、节能降耗与安全生产为目标，开发基于MES（制造执行系统）为核心的综合自动化系统，形成ERP/MES/PCS三层结构的综合自动化体系，面向形成流程工业企业的综合自动化应用示范，提高企业综合竞争力。主要技术内容包括：研究流程工业企业信息集成技术、实时数据库技术与远程故障诊断技术；开发面向典型流程企业的MES构件系统与网络化控制系统软件；实现流程工业的先进控制与基于多总线的开放式控制；面向流程工业，以产品化为目标，实施企业综合自动化推广应用，通过技术成果的转化实现产业化。,流程行业集成化系统的典型应用,流程行业集成化系统的功能结构,流程行业实时数据库体系结构,制造网络技术的应用,企业集成化技术的应用：企业推行企业集成化技术应用，实现设计制造一体化，缩短设计制造，降低设计制造成本，提高企业综合竞争能力。,企业集成化技术的应用,CAM技术的应用运用CAM技术，在计算机上完成工具模拟加工干涉的检查，提高了机床利用率，减少了人工干预，提高了产品质量。在运用CAM 技术的同时,在国有大中型企业技术改造推行数控技术应用，尽量采用国产化装置应用技术的研究，使数控技术应用推向一个新的阶段。,CAM技术的应用,与时俱进，稳步推进信息化工程,实施信息化工程面临的问题,实施信息化的几点体会,信息化工程工作内容,2,3,4,5,信息化工程的目标和任务,1,企业信息化的战略战术,企业成功实施信息化工程首要问题要做好业务流程的重组（BPR）BPR的要解决的问题：管理层次的重叠，人员多，管理费用大组织对外接触点不止一处，容易导致客户的不满意无效的工作环节较多，运转效率低下信息沟通渠道长，成本高，到之时机延误流程缺乏协调性管理，本位主义和利益分散主义比较严重，存在管理真空地带,实施信息化的几点体会,信息化工程要实施咨询监理监理机构应是一个信息服务企业，它是独立于用户方（业主）和开发方（项目承建单位）的第三方，但是站在业主的立场上。它受业主项目办的领导，它不直接对工程行使决定权，而是通过全面监督开发方建设的工程，从工程质量、进度、经费使用等多方面进等监督、检测、控制与跟踪，发现问题，及时、定期或不定期地向业主提出建议，作为业主的决策依据。,实施信息化的几点体会,实施信息化领导重视是关键企业领导高度重视是信息化建设的关键企业先期准备工作和自身队伍建设与人员培训 是信息化建设的基础 地方政府的领导和支持是信息化建设的保证 信息化建设要与建立现代化企业经营模式相结合 信息化建设要与企业技术改造相结合,实施信息化的几点体会,企业信息化要以人为本信息化的根本目的是以人为本.信息靠人去完成由人评价系统企业领导在企业信息化中遇到的挑战,战略性前瞻；务实性实施管理人员岗位的变化,责、权、利的影响习惯观念的冲突，新技术的应用,实施信息化的几点体会,充分的保护企业的现有软硬件资源统一编码,为信息化奠定坚实的基础运用商品化成熟软件与产学研密切结合,采 用快中间构件技术,实现企业信息化的集成快速实施信息化工程运用数据库挖掘技术,实现数据的整合和充分的利用,政府引导,实施信息化的几点体会,愉祝信息化工程圆满成功！谢谢！,