软件项目管理(2).ppt

chapter_0,0,软件开发项目管理,信息管理系汪维清,chapter_0,1,软件项目过程,顾客,顾客,需求,满意,产品,输入,输出,产品实现,?,chapter_0,2,软件工程,软件开发,项目管理,过程改进,chapter_0,3,教材书,软件项目管理案例教程 第2版韩万江等编著机械工业出版社,chapter_0,4,软件开发项目管理,第 0 章软件项目管理概述,chapter_0,5,本章要点,一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理三、项目管理知识体系（PMBOK）四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程,chapter_0,6,哪些活动是项目？,上课 野餐活动集体婚礼社区保安开发微软的操作系统每天的卫生保洁 神州飞船计划,?,chapter_0,7,项目定义,项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。,chapter_0,8,项目的特征,有明确的目标项目之间的活动具有相关性:一个项目里有很多彼此相关的活动限定的周期有独特性：在一定程度上，项目与项目之间没有重复性，每个项目都有其独自的特点资源成本的约束性：每一项目都需要运用各种资源来做为实施的保证，而资源是有限的 项目的不确定性：在项目的实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化,chapter_0,9,项目与日常运作,上课 野餐活动集体婚礼社区保安开发操作系统每天的卫生保洁 神州飞船计划,日常运作,项目,chapter_0,10,项目与日常运作的区别,项目是一次性的，日常运作是重复进行的，项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的，项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理；项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性的。,chapter_0,11,软件项目的特殊性,逻辑实体：软件是一种逻辑实体，不是具体的物理实体，它具有抽象性相互作用的系统变更渐近明细,chapter_0,12,实现项目目标的制约因素,工作范围成本进度计划客户满意度,chapter_0,13,软件项目实例,社保系统目标：实现社会保险管理的七大保险功能时间：1年资金：2万资源：人、设备、资料等等,chapter_0,14,本章要点,一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理三、项目管理知识体系 PMBOK四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程,chapter_0,15,项目管理背景,项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起了广泛关注。1957年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，把维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了2年。,chapter_0,16,项目管理背景,生活中的项目生日聚会野餐活动集体婚礼社会中的大项目微软的操作系统阿波罗计划神州飞船计划,chapter_0,17,项目管理定义,项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。,chapter_0,18,项目管理图示,战略管理,项目管理,运作管理,对一个组织的管理而言，主要包括三个部分“战略管理”、“运作管理”、“项目管理”战略管理是从宏观上帮助企业明确和把握企业的发展方向运作管理是对日常的、重复性工作的管理项目管理是对一次性的、创新性工作的管理,chapter_0,19,软件开发项目管理定义,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。,chapter_0,20,本章要点,一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理三、项目管理知识体系（PMBOK）四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程,chapter_0,21,关于PMP(Project management Professional),PMP(Project management Professional)是项目管理专业人员资格的缩写，它是美国项目管理学会（Project Management Institute,PMI）开发并组织负责组织实施的一种专业资格认证。成为PMP是一个挑战，认证本身可以为个人的事业发展带来很多的好处。该项认证已经获得世界上100多个国家的承认，可以说是目前全球认可程度很高的项目管理专家认证，也是项目管理资格最重要的标志之一，在国际上已经树立了权威。在世界很多国家，特别是西方发达国家，PMP已经被认为是合格项目管理的标志之一。,chapter_0,22,项目管理知识体系（PMBOK）,项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）是PMI组织开发的一套关于项目管理的知识体系。它是PMP考试的关键材料，它为所有的项目管理提供了一个知识框架。项目管理知识体系（PMBOK2004）包括项目管理的九个知识领域、5个标准化过程组织及44个模块。九个知识领域分别是：项目集成管理（Project Integration Management），项目范围管理（Project Scope Management），项目时间管理（Project Time Management），项目成本管理（Project Cost Management），项目人力资源管理（Project Human Resource Management），项目沟通管理（Project communication management），项目风险管理（Project Risk Management），项目质量管理（Project Quality Management），项目采购管理（Project Procurement Management）,chapter_0,23,九个知识领域,1 项目范围管理 保证项目的完成，并仅完成全部要求的工作。而保证不会偏离项目，造成资源浪费的过程。立项：证实项目开始 范围计划编程：制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础 范围定义：将项目可交付成果分为几个小的，更易管理的部分 范围核实：项目范围的正式接纳 范围变更控制：控制项目范围的变化2.项目时间管理 确保项目按时完成的过程：流程定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。流程排序：确定各流程间的依赖关系，并形成文件。工作时间估计：估计每一项工作所需要的时间段。制定进度计划：分析工作顺序，工作工期和资源需求，编制项目进度计划。进度控制：控制项目进度计划的变化。3.项目成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况：资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的概况。费用估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。费用控制：控制项目预算的变更。,chapter_0,24,九个知识领域,4.项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化：风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能性。风险应对措施的开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。5.项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述 信息计划编制：确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。信息发布：即时将所需的信息提供给项目收益人。执行情况汇报：收集并发布执行情况信息，包括现状汇报，进度测量和预测。行政收尾：产生，收集和发布阶段定型或项目完成的信息。6.项目质量管理 项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。,chapter_0,25,九个知识领域,7.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者，发起人、客户、个体贡献者和其它方组织的计划编制：确定，编制和分配项目任务，职权和报告关系 人员招聘：获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。队伍开发：为加强项目执行开发个人或团体技能。8.项目采购管理 项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为:采购计划编制：决定何时采购何物。招标计划编制：编制产品需求和鉴定潜在的来源。招标：依据情况获得报价，投标，或建议书。选择来源：选择潜在的卖方。合同管理：管理与卖方的关系。9.项目综合管理 项目综合管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。本课程叙述的焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。,chapter_0,26,PMBOK的9个知识领域的关系,chapter_0,27,5个标准化过程组,chapter_0,28,本章要点,一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理三、项目管理知识体系（PMBOK）四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程,chapter_0,29,项目管理的5要素,技术（Technical)方法（Methodology）团队建设（Team Building）信息（Information）沟通（Communication：80%jobs):,chapter_0,30,战略上的范围,从战略上看，有效的项目管理集中于3个P上人员(People）“人员”是项目最为宝贵的财富，软件项目也是如此，它为软件人员定义了招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、企业文化培养等关键实践域。问题(Problem)：项目经理的一个重要任务就是发现问题和解决问题。明确该项目的目的和范围，选择合适的解决方案，定义技术和管理的约束，进行成本估算，有效的风险评估，适当地划分或给出意义明确的项目进度等都是需要解决的问题。过程(Process)：单纯注重项目管理技术本身，是无法对项目管理能力有实际提高的，过程管理是项目管理的任务。,chapter_0,31,战术上的范围：三角形,三角形的三个边是相互影响，任何一边发生编号都会影响到其它两边。,chapter_0,32,本章要点,一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理三、项目管理知识体系（PMBOK）四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程,chapter_0,33,过程定义,所谓过程，简单来说就是我们做事情的一种固有的方式。我们做任何事情都有过程存在，小到日常生活中的琐事，大到我们的工程项目没有经验的人对过程不了解，就会有无从着手的感觉。下面两个图可以形象的说明过程在软件开发中的作用。,chapter_0,34,不关注过程图示,chapter_0,35,关注过程图示,chapter_0,36,过程管理,过程管理，就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地发展。,chapter_0,37,过程管理和项目管理关系,chapter_0,38,过程管理和项目管理关系,项目管理用于保证项目的成功，过程管理用于管理最佳实践。这两项管理不是相互孤立的，而是有机地紧密地结合的。,chapter_0,39,本章要点,一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理三、项目管理知识体系（PMBOK）四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程,chapter_0,40,软件项目管理过程,软件项目管理不同于其它项目管理，有很多特殊性。软件是一个特殊的领域，远远没有建筑工程等领域规范化。软件目前有很大的发展空间，经验在项目管理中占有很重要的作用，理论和标准还在发展中。为实现项目目标，使软件获得成功，需要对软件项目的范围、可能的风险、需要的资源、实现的任务、成本、以及进度等做到心中有数。而软件项目管理可以提供这些信息，它贯穿于项目的始终。,chapter_0,41,软件项目管理过程,chapter_0,42,项目初始,项目初始确定项目的目标范围，包括开发和被开发双方的合同（或者协议），软件要完成的主要功能，以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。,chapter_0,43,项目计划,项目规划是建立项目行动指南的基准，包括对软件项目的估算、风险分析、进度规划、人员的选择与配备、产品质量规划等，它知道项目的进程发展。,chapter_0,44,项目执行控制,项目 结束,项目执 行控制,项目 计划,项目 初始,项目管理过程包括测量实际 的进展，并与计划进程相比较。同时发现计划的不当之处。,chapter_0,45,项目结束,主要工作是适当地作出项目中止的决策，确认项目实施的各项成果，进行项目的交接和清算等，同时对项目进行最后评审，并对项目进行总结。,chapter_0,46,本书的组织结构,chapter_0,47,小结,项目、项目的特征项目管理知识体系 软件项目管理过程,