红蜻蜓诊断最终版－修改稿.ppt

越飞越高XX集团考察诊断报告,北京XX企业顾问有限公司2002年9月北京 温州,第2页,目 录,前 言2XX专业申明5第一章 尽职调查说明6第一节 咨询项目背景6第二节 项目实施组织9第三节 项目尽职调查.13第四节 诊断报告意义16第二章 逆风起飞 顺风飞翔：XX的现状分析22第一节 历史回顾22第二节 发展战略.27第三节 企业文化34第四节 领导风格42第五节 组织结构45,第3页,目 录,第六节 运营系统54第七节 人力状况73第八节 核心技能78第三章 越飞越高：打造持续、稳健、高速发展的XX84第一节 发展前景.85第二节 未来发展的困惑91第三节 XX未来发展的建议 97致谢120,第4页,前言,作为XX集团有限公司（以下在本报告中统称“XX集团”）聘请的专业咨询机构，北京XX企业顾问有限公司（简称“XX”）非常荣幸能够为XX集团提供企业考察诊断的专项咨询服务，我们同时也期待着通过这种服务过程建立起双方长久、稳定和优势互补的战略合作伙伴关系。本报告为XX考察诊断咨询服务的文本性成果，XX项目组期望能够与XX集团领导，就报告的内容、立论、观点、分析、建议、结论等各个方面进行认真研究讨论。在双方达成共识的基础上，本报告将作为XX下一阶段咨询工作的基础性材料。,第5页,XX专业声明,本报告系XX项目组按咨询行业专业工作程序和方法，在充分研究XX集团的尽职调查资料之基础上，结合XX集团具体情况独立提出。本报告所有分析和结论都并不特别代表XX集团内部或外部任何个人的观点虽然XX在本报告中已经从专业角度仔细研究了XX集团发展战略涉及到的各个方面之问题，并提出了相应的咨询诊断意见，但XX自然拥有对本报告所提观点、结论、建议之评判权，和对下一步咨询工作推进方向的选择权XX假设在XX企业尽职调查过程中所获取的所有信息都是准确、真实和公允的，并以此作为本报告得以成立的基本前提之一XX不对由XX提供的各种内部资料、基础数据内容之正确与否或数字之准确与否作出判断，并自然假设这些资料的正确性和数据的准确性,第6页,第一章 尽职调查说明,第一节 咨询项目背景 第二节 项目实施组织 第三节 项目尽职调查 第四节 诊断报告意义,第7页,合作的基础,XX集团成立组建于1996年11月，集团核心企业XX集团有限公司为全国行业百强企业，在全国设有8大销售中心，46个办事处，近3000家销售终端。其主导产品“红蜻蜒”系列皮鞋荣获“中国名牌”、“中国真皮标志产品”、“国家首批免检产品”等多项称号。秉着“从距离中寻求接近”的理念，红蜻蜒寻求品牌和文化的接近，深入挖掘和宣传品牌的文化性、自然性、亲和性，并成立了全国首家鞋文化研究中心。集团创立以来已经取得了快速稳健的发展，已经建立了相当的品牌影响力，在经营过程中积累了丰富的商业经验并拥有了一批高级专业人才，为企业长远发展奠定了坚实的经济基础和经营基础。XX与XX集团公司领导于2002年4月在北京进行了初步接触，2002年8月再次会谈并展开了富有成效的讨论，XX认为XX集团是一个素质较高、具有发展潜力的企业。出于竞争的考虑和长期发展的要求，XX集团需要建立、规范和提升企业内部管理系统，同时在发展战略和资本运营上作更深一步及全方位的考虑和部署。双方本着形成紧密合作伙伴的愿望，决定以“XX集团考察诊断项目”为切入点，探询XX集团发展的瓶颈和亟须解决的关键问题，并为双方下一步的合作打下良好基础和指明方向。,第8页,XX集团与XX合作的战略意义,专业咨询机构的工作是以外部的、客观的眼光和相对超脱的心态来看待企业内部的问题，咨询公司的服务是对企业的一种智力输入行业特点决定了咨询公司的专业化程度相对较高，占有的资料相对较充分，可共享的资源相对较多，故而可以将其它行业和企业共性的东西形成对特定客户企业的有益补充与借鉴。一般而言，学者研究经营管理理论，咨询公司解决经营管理技术，而企业家则完成具体的经营管理实践XX由我国著名学者温元凯教授于1997年11月创建，是一家新型的由熟悉国际资本运营、企业跨国运作及中国企业现状专家组成的专业咨询顾问公司，拥有丰富的无形资产和广泛的社会资源XX致力于向客户提供发展战略、人力资源、市场营销、组织结构、流程再造、资本经营等专业咨询服务，自成立以来已与百余家企业和十多个非盈利机构成功地进行项目合作，赢得了客户与业界的高度认同XX为XX集团提供的专业咨询服务将不仅仅是起到“智者在侧”的作用，也将不仅仅局限于针对某一具体项目的服务成果，更重要的是双方通过全面合作而建立起一种长期资源共享型的战略伙伴关系,第9页,第一章 尽职调查说明,第一节 咨询项目背景 第二节 项目实施组织 第三节 项目尽职调查 第四节 诊断报告意义,第10页,项目实施组织,由XX集团钱金波董事长和XX温元凯教授组成项目指导委员会，XX高级合伙人李文斌先生出任项目质量总监，XX高级合伙人陈红卫先生出任项目董事，精心挑选各具专长、经验丰富且熟悉企业考察诊断咨询的专业人员，组成XX“XX集团考察诊断咨询”项目小组项目指导委员会、项目董事、质量总监确定项目目标和方向，保证及调动资源供应，支持项目推进对项目实施过程提供指导和监督授权项目小组和项目支持小组开展工作项目经理策划项目推进与控制项目进程指导及安排项目小组日常工作项目小组、项目支持小组尽职调查与专业访谈、收集数据和信息分析并确定问题、构造模型与应用咨询工具提出建议和方案、实施与协助实施,第11页,XX“XX集团考察诊断”项目主要人员,项目首席负责人、我国著名学者、XX董事长兼总裁温元凯教授。中国第一部企业破产法的提案人，曾以一本中国大趋势风靡全国，家喻户晓，成为中国改革风云人物。曾任中国科学技术大学化学系主任、安徽省教育委员会副主任、中国全国人民代表大会代表与主席团成员。进入纽约华尔街五年的投资银行工作经历，著书闯荡华尔街，详细阐述当今世界资本运营和投资银行运作项目董事陈红卫。XX高级合伙人，法国巴黎第一大学MBA，曾在大中型企业和外企从事企业管理、市场工作，具备专业的理论水平和多年的实践经验,专长和经验包括企业创新发展战略、市场营销、人力资源等方面项目质量总监李文斌。XX高级合伙人，副总裁，北京大学经济学学士，中国社会科学院金融学研究生，有多年企业包括中外合资企业工作经验，曾参与考察过上百家中国企业，并牵头进行过几十个咨询顾问项目，专长和经验包括企业发展战略、股份制改造、上市培育财务顾问等项目组成员赵彦贵。工学学士，曾在企业和研究机构担任项目助理、科技评估师、战略与政策研究员，具有丰富的人力资源管理咨询、战略咨询经验项目组成员刘宁、张屹、赵文华。XX管理顾问，分别具有硕士或学士学位，专长包括财务管理、资本运营、股份制改造、人力资源、企业文化等,第12页,项目组织框架图,项目董事XX高级合伙人陈红卫,项目执行小组XX咨询顾问赵彦贵、刘宁、张屹、赵文华,项目质量总监 XX高级合伙人李文斌,第13页,第一章 尽职调查说明,第一节 咨询项目背景 第二节 项目实施组织 第三节 项目尽职调查 第四节 诊断报告意义,第14页,尽职调查内容,XX集团的历史与发展XX集团企业经营现状XX集团产品开发、产业拓展与资金运作情况XX集团企业管理现状XX集团人力资源现状XX集团现行发展战略与实施情况XX集团主要股东、管理层、一般员工代表对企业过去发展战略的分析评价及对未来发展战略的认识其它与本咨询项目工作有关的情况,尽职调查方法,本次尽职调查主要采取面对面的访谈、XX集团内部资料分析、小组会议、专题座谈等咨询工作方法，访谈对象涉及XX集团各个职能部门和部分下属企业，实地考察两家XX专卖店，分析资料范围涉及XX各种内部经营管理和统计资料。,第15页,尽职调查实施（人数、部门）,XX项目组于2001年9月13日进驻XX集团，至9月18日结束尽职调查工作访谈涉及的部门为XX集团人力资源部、企划部、财务部、企管部、质管办、开发部、计划调配部、和广东分公司及上海公司访谈人员包括集团决策层、职能部门经理、子公司高层管理者与一般经营人员、技术骨干、后勤人员等，共计25人次，座谈会20余人次访谈统计数据详见下表,集团高层,广东公司,上海公司,人力资源部,企划部,财务部,企管部,3,2,1,2,3,2,2,3,人次分布,部门分布,行政事业部,质管办,1,1,开发部,计划调配部,营销公司,3,2,第16页,第一章 尽职调查说明,第一节 咨询项目背景 第二节 项目实施组织 第三节 项目尽职调查 第四节 诊断报告意义,第17页,本报告思路与主要内容,本报告为XX第一阶段咨询工作的文本性成果，其主要撰写思路为第一章回顾双方合作的起因和项目第一阶段工作的目的，汇报前一阶段工作的主要内容和项目结论第二章采用专业咨询7S分析模型，对可能涉及到XX集团长期发展的各个方面提出诊断意见和基本分析第三章在对宏观环境、行业环境(采用PORTER模型）的简要陈述的基础上，从专业角度研究并提出XX集团围绕企业发展面临的困惑和需要解决的主要问题最后初步提出XX集团下一阶段项目的主要范围和内容，为双方进一步的合作提出针对性的建议,第18页,XX咨询方法论,第一手资料分析-XX资料数据库-各种渠道的内部资料-各种专业刊物和相关资料,特殊渠道资料采集-国际咨询公司合作伙伴-跨国公司高层主管-相关领域研究专家-相关专业研究机构,案例整理和编辑-资料数据分类处理-案例编辑汇总,案例分析及评点-案例相关分析-案例重点分析-案例评点,深度访谈-XX集团高层领导-XX集团中层主管-XX集团基层代表,XX项目研究的一般方法与内容,第19页,诊断专业工具说明：本报告第二章采用7S分析模型，通过分析7个变量构成的独立网络，判断各个变量的有效程度，以及相互之间的宏观关系，从而发现影响企业发展的关键因素,第20页,本报告主要结论,XX集团已经成功完成企业原始积累，目前面临二次创业的发展定位和战略升级的重大抉择，巨大的机会与潜伏的危机并存有所为与有所不为：XX集团必须全面调整和重新制定未来若干年内具有前瞻性的、务实的、可操作的企业发展战略规划造钟与报时：XX集团目前的企业组织与管理形式和内容在一定程度上存在着阻滞企业实现可持续发展的隐患，必须结合公司未来发展战略对集团组织结构、管理流程、决策机制、指挥系统等方面实施变革借力与借势：充分重视资本运营的效率，巧妙借势，占领行业制高点文化融人：XX集团的人力资源管理问题将成为制约企业在更高层面上实现二次飞跃的巨大瓶颈，业已形成的XX企业文化需进一步加以明确，并渗透到企业运营的各个方面,第21页,今天永远是落后的，创新将是XX发展的主旋律,观念创新 崛起于温州的XX集团，“亲缘、血缘、地缘”为XX集团的发展产生了不可磨灭的作用，但今日的XX集团也正如温州其它成功企业一样，面临“三缘”带来的的苦恼和阻碍：如何平衡任人唯贤和举贤不避亲，如何化解血缘带来的负面影响，如何突破温州地域模式的束缚，以上问题已成为XX集团需要着重考虑的方面。XX认为，XX集团应采取扬弃的方针，不盲目全盘否定，既吸取旧有模式中成功的一面，又要对一些阻碍XX集团未来发展的因素予以放弃。面对影响企业发展的重大问题，XX集团高层领导应敢于取舍思想创新 在我们访谈过程中，我们深深体会到XX人的自豪感，对未来的憧憬，虽有危机感但普遍认识不足。鞋行业过去的几年，是“品牌对杂牌的围剿”，在此背景下，高举文化品牌大旗的XX脱颖而出，占得先机。然而展望未来的鞋行业，我们预计，将是“品牌对品牌的战争”，战斗将愈加残酷。希望XX集团应当做好充分的准备，不能有丝毫的懈怠，树立“二次创业、迎接挑战”的思想，永远保持、发扬“一次创业”时期的奋斗精神，危机感永存！体制创新 在市场的海洋中航行，如何规避风险、在惊涛骇浪中永不沉没，企业的机制将起到至关重要的作用。如今温州模式的民营企业（包括XX集团），都在努力结合企业自身特点和行业特点，进行体制创新。但是XX集团与现代企业管理体制仍有较大差距，在这方面仍有大量的工作，如完善法人治理结构、企业决策机制科学化等诸多方面。建立适于自身的体制将是XX集团长期的任务，也是保证XX集团基业常青的重要前提,第22页,第二章 逆风起飞 顺风飞翔：XX的现状分析,第一节 历史回顾 第二节 发展战略 第三节 企业文化 第四节 领导风格 第五节 组织结构 第六节 运营系统 第七节 人力状况 第八节 核心技能,第23页,飞速发展的XX,指标,1995初创时期,今日的XX,国家中型企业，控制18家各级子公司、员工4261人的跨地域集团公司资产2亿多元2001年实现销售收入8亿3千万元覆盖全国的近3000家营销终端产品荣获“中国真皮标志产品”和“国家首批免检产品”称号，2002年荣获“中国名牌产品”称号，成为中国7大鞋业知名品牌之一,永嘉XX鞋业有限公司规模很小，员工不多资产仅500万元1995年实现销售收入3千万元营销区域只有湖南、湖北两省默默无闻的XX,公司规模总资产销售收入营销网络产品声誉,7年辛勤与汗水,第24页,数据来源：XX集团公司提供,1995-1997年是XX集团的创业期，销售量由1995年的3000万元增长到1997年的2亿1千万元，营销网络扩张到一定规模1997和1998年是XX集团对其营销网络进行整合与规范化管理时期，销售额增长幅度不大，但管理有所提高，并开始了专卖店建设1999-2002年是XX集团进入飞速发展的时期，随着营销网络进一步扩大和专卖网点的迅速铺开，销售额由1999年的4亿3千万元增长到2001年的8亿3千万元，2002年预计突破10亿,第25页,历史的脚步：荣誉大事记,资料来源：XX集团公司提供（未全部引用）,第26页,借助于XX企业生命周期曲线模型，可以发现XX集团目前正处于发展的青春期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,19951997年前的XX集团,19971998年的XX集团,19992002的XX集团,XX集团目前所处位置,？,XX飞翔目标的选择,第27页,第一节 历史回顾 第二节 发展战略 第三节 企业文化 第四节 领导风格 第五节 组织结构 第六节 运营系统 第七节 人力状况 第八节 核心技能,第二章 逆风起飞 顺风飞翔：XX的现状分析,第28页,理念领先贯穿XX的发展历程,面对创业初期市场低水平无序竞争的局面，企业创始者选择和执行了品牌差异化战略，以鲜明的文化特色使XX品牌从众多竞争者中脱颖而出,通过不断探索和实践，XX逐渐形成了“低价位、大市场”的战略理念，立足于二、三级市场构筑了自身的营销网络，实现了销售额和市场份额的快速增长,企业领导人敏感地意识到，在企业扩张到一定规模时，只有规范营销管理才能有效地规避销售风险，所以适时地规范了营销管理体系（办事处和专卖店建设）,企业领导人充分认识到，目前XX的管理体系需要全面提升，但人才的匮乏成为最大瓶颈。所以陆续邀请具有专业背景和丰富经验的人才担任企业高层管理职务，并加强对中层管理队伍的充实和培养,未来发展目标,第29页,XX制定的十五规划发展目标和发展模式,发展目标：成为中国驰名商标和中国名牌 品牌美誉度、客户满意度同行第一，投资回报率处于同行前列“十五”期末达到主营业务收入20亿元，业务总收入25亿元 发展模式：以全球视野为导向，融合地域文化，遵循自然规律，建立企业文化体系、形成系统化的企业管理理念和经营哲学，完善决策、控制和指挥系统，不断转变思想观念、锐意创新，以制度创新、技术创新为核心动力，建立和完善人才工程和名牌工程（市场创新，阳光工程），实现主业资金流、信息流、物流的优化配置，主业核心能力不断向上游和下游延伸，拓展和培育新的业务领域，实现核心业务流程的提升，培育新的核心竞争力，实现资本经营XX认为公司制定的“十五规划”是一份基于对企业内部形势和外部环境信息进行研究后得出的体现企业近期目标并指导企业持续发展的纲领性文件，展现了开拓奋进精神,第30页,文本和现实的差距（一）,XX认为“十五规划”作为公司经营战略还应当提升的方面文本对公司外部竞争环境和内部管理环境分析不足。在充分显示了企业成功经验的同时对企业面临的问题没有深入分析，肯定了公司的市场倾向而忽视了战略所要求的必须的支持体系建设，使文本要求和实际工作产生脱节文本中战略目标的分解由于没有建立在周密严谨的分析基础之上，看起来更象是一厢情愿的想法；同样，文本也没有根据企业现实情况给出具体的实施措施文本具体给出了各子公司的发展方向，却没有明确集团公司在战略执行过程中应处的地位和起何等作用。这表明公司在战略上的不统一和不突出对核心竞争力的再认识：“十五规划”文本肯定文化品牌“XX”和市场网络“绿草地”是XX集团两大核心竞争力，同时指出应加强研发能力和质量控制能力的建设，使其成为XX集团未来的另两大核心竞争力。这一规划正好指出了XX集团现在的两大薄弱环节，也是制约XX集团进一步发展的不足之处，但没有提出如何整合资源达到塑造核心竞争力的建设性意见,第31页,文本和现实的差距（二）,目前XX基础管理体系的各个方面还十分薄弱，十五发展战略中没有明确提出相应的战略性调整方向：XX集团现有的组织结构刚刚具有集团化管理架构的模样，管理模式也正由粗放向精细转变，二者并不能满足企业十五发展战略的需要。同时因为“十五规划”没有明确集团公司定位，所以公司管理层对XX集团现有组织结构和管理模式的调整在多大程度上体现了战略的指导性是值得推敲的人力资源：集团公司虽然进行了相当程度的管理团队建设与后备人才培养和储备工作，但现有的整体员工素质还不能完全适应公司发展战略的要求。而激励机制的不完备和某些缺失导致公司虽有核心价值观却不能有效地激发员工的奋发精神运营系统：公司对市场变化的快速反应是公司取得成功的一个重要原因。但对市场导向的过度依赖，导致整体运营系统的这种对市场的快捷反应存在偏离公司战略规划指导的可能,第32页,XX集团管理团队对企业发展战略的认识,XX管理团队对目前的公司发展战略是否明确：80的高层管理者认为公司目前的发展战略基本明确，而另外20高层管理者认为公司目前的发展战略比较模糊60的人觉得公司做了3年的发展规划，其他40认为是5年XX管理团队认为目前的公司发展战略需不需要进行调整：40的高层管理者认为公司发展战略应做出较大调整，20认为应该重新制定，20认为需要稍做调整，还有20没有明确表态，但没有一个人选择“目前公司发展战略不必调整”XX管理团队是否清楚地知道公司发展战略的制订过程：40的人相信是董事会论证通过，20的人认为是 决策者自己决定的，尚有40根本不知道公司 发展战略是如何制订出来的,第33页,本节结论：发展战略的确定是XX二次创业的起点,通过访谈和对调查问卷结果的分析，XX发现XX集团管理团队对企业发展战略的认识既有共识又有分歧公司高级管理层一致反映出对内容明确的、思想统一的战略的迫切需求，认为具备高度可操作性的整体战略对解决公司未来发展方向和落实实际运作具有非常重大的意义。尽管因为管理者所处位置和角度不同而对战略有不同的认识，但整体的价值趋向是一致的XX集团成功的发展历程融合着企业领导人领先的战略意识和管理团队优秀的执行能力。但历史的成功并不能表明企业领导人已将其领先的战略意识进行了完备、周密的系统化工作，从而形成一整套的、系统的、全面的规划以指导具体工作XX集团发展到现阶段，面临未来高度的不确定性，依靠历史经验和某种对市场的本能反应已不能包打天下。此时，制定和完善企业发展战略、确定指导原则就是XX集团必须要做的事,第34页,第一节 历史回顾 第二节 发展战略 第三节 企业文化 第四节 领导风格 第五节 组织结构 第六节 运营系统 第七节 人力状况 第八节 核心技能,第二章 逆风起飞 顺风飞翔：XX的现状分析,第35页,地域文化、产品文化、高层理念巧妙结合，缔造了蓬勃的企业文化,企业文化的基础：从温州本地传统文化中汲取精髓,企业文化的双翼：“鞋文化”与品牌建设的交相辉映,企业文化的灵魂：创业者的思想境界和人格魅力,XX企业文化,XX的企业文化由地域文化、产品文化、高层理念三种核心文化相互碰撞、融合而成，它们对XX的茁壮成长提供了源源不竭的动力，下面将对这三个文化要素的形成和贡献分别加以论述,第36页,地域文化为XX企业文化的孕育提供了丰富的养料,温州人的文化传统、心理背景和价值取向 温州只是一个中小城市，但八十年代却成为国内重要的创新中心，创造了享誉海内外的温州模式温州企业竞争力强大而不竭的源泉来自于自身的文化力量温州人具有很强的重商意识和艰苦奋斗的传统，拥有开放的胸襟和开阔的视野，从而培育出了一种创新和开拓精神，表现出强烈的先锋精神独特的人文环境、商业氛围和生活传统奠定了一批优秀温州创业者的人生态度和价值取向，并且为这种理念的实践创造了有利的环境XX的发展历程，正是这种先锋精神的真实体现。在事业的开创过程中，企业领导者将这些优秀文化传统的精髓逐步融入企业的价值体系中，使之成为XX企业文化的一个重要组成部分,第37页,产品文化全面提升了XX的竞争力,精耕细作“鞋文化”，抢占行业制高点面对业内“产品同质化、营销手段单一化”的竞争格局，XX立足长远，创造性地以“鞋文化”为切入点，为“XX”品牌注入了有活力、有特色、有亲和力的文化元素，从而带动了经营思想的又一次飞跃。“鞋文化”作为XX不可再生、不可仿制的的专有资源，必将为XX的可持续发展做出重大贡献“鞋文化”的理念已全面渗透到企业各个方面：在营销模式上，XX体现的是整合营销的思路，网络建设和文化传播相辅相成，共同助推XX的品牌竞争力；在员工队伍建设和店面设计上，XX体现的是对顾客的人文关怀；在产品设计上，体现的是产品的舒适自然和灵巧轻便在战略上对“鞋文化”的高度重视和不断完善，使得集团上下对“鞋文化”的认识由浅入深、由表及里，逐步领会到品牌的文化内涵对于XX的重要性，“鞋文化”所浓缩的文化诉求自然成为了XX企业文化的独特组成部分,第38页,高层理念升华了XX的企业文化,创业者的价值观和人生理念XX能够实现跨越式发展，创业者的个人境界至为重要，其人生坐标和思想火花无疑会在其开创的事业上留下深深的印记XX的决策者以一种平和、冷静、顺势而为的心态经营市场和企业，追求高效和合作。体现在市场定位上，就是积极发掘市场空间，而非盲目跟进；体现在产品制造上，就是与生产协作单位紧密合作，价值共享；体现在营销渠道上，就是与代理商的利益、风险共同体的建立；体现在企业的社会属性上，就是XX对社会公益事业的回馈；XX决策者这一管理风格落实到企业上，体现出的正是“从距离中寻求接近”的企业理念，由此可以看到，在XX身上，少了些浮躁和仓促，多了几分沉稳和自如XX高层是这些思想的倡导者和推动者，而这些思想在实践的检验中也得到了广泛的认可，并由全体XX人不断加以完善，将其逐步地内化到了XX的企业文化中；另一方面，XX的领军人物对事业的理解和追求所折射出的人格魅力，集聚、吸引了一批志同道合的优秀人才，使得企业文化得以成形并渗透到XX的机体中,第39页,XX志在千里，企业文化还需完善（一）,企业文化产生的基础和机制还需改进 在XX规模尚小之时，人员少，价值定位单一，很容易达成默契，企业文化自上而下来贯彻、推动无疑是正确的选择；而现在，XX已进入规模化、集团化发展阶段，企业内各阶层注重自我价值的实现，参与意识增强，希望企业文化能体现出自身一定的声音。企业文化最重要的作用，就是加强员工对企业理念和行为的认同感，因而，如果企业文化产生的基础和机制能有一定转变，建立通畅的信息系统，加强不同群体之间的内部沟通、解释和反馈，确保XX的企业文化在集团中的穿透力和辐射面，而不是割裂开来，各行其是，将会进一步改善企业文化的导向作用商业和文化的融合仍然大有空间 XX的品牌理念已初具模样，初步实现了经营的特色化，但文化潜力并未充分挖掘。目前，XX品牌的文化属性主要体现在亲和与自然上，辅助的表现方式是“鞋文化”的展示与宣传，如果能将一些传统和现代的审美情趣和设计风格体现在产品的款式上，并辅之以相应的传播和引导，将进一步实现文化力的商业化，推动XX的文化品位形神兼备,XX立志要做百年老店，要成为广受尊重的现代化大型企业，也正是基于这一前提，XX的企业文化还应在开放性、系统性、亲和性方面迈出更大的步伐,第40页,XX志在千里，企业文化还需创新、融合和机制保障（二）,全国性和地域性文化之间的冲突 XX作为全国性的知名品牌，自然应具备海纳百川的气魄，不论是从人才的任用、市场的拓展、资源的配置，这些方面高层一直具有清醒的认识。尽管温州文化总体上是一种开放性的文化，但地域文化总会不自觉地表现出一定的封闭性，会对一些新人新事有所排斥，这显然会对企业的持续创新和吸引优秀外部人才造成一定的负面影响。这就需要企业加强思想观念的革新和制度、举措上的保障企业文化的优化与深化不足 XX已成长为一家中型的企业集团，经营理念、管理风格和价值取向也随之发生了一定的变化，而要使这一新的经营思想和企业文化获得全体员工的认同和共鸣，必须有相应的机制和制度作为保障。当前，XX的企业文化基本上体现的是传统的作风和习惯，更新不足，变革中的XX需要注入充满激情和开放精神的企业文化；另一方面，XX弘扬企业文化的方式主要是自上而下的宣传和倡导，而制度化的引导和示范还显不足,领导层与下层的情感纽带不牢固。如何让企业文化深入人心、鼓舞人心，如何加强对员工的教育和培训，以及如何让员工理解公司战略和价值追求，是提高XX凝聚力和向心力的关键,第41页,本节小结：XX企业文化缺乏制度支持,XX认为，XX已经形成了自身独特的企业文化，确立了一系列影响员工思维和行为方式的语言和思维框架，树立了统一的企业形象和标识：“从距离中寻求接近”是企业经营理念的反映，“文化、自然、亲和”是企业核心价值观的提炼，尤其在营销上有着充分的体现。良好的企业文化背景，有力地促动了企业超常规、跨越式的发展同时，在企业文化建设方面，问题也很突出，主要体现在两个层面：缺乏有力的制度保障。在企业文化倡导和实践过程中，将“鞋文化”作为企业文化的主体部分，而忽视了核心价值观的贯彻和有针对性的制度保障，导致员工对企业文化的认同度不高；同时，对原有企业文化与企业发展需要二者的协调性缺乏应有的评价，固有的思维模式影响了企业经营管理理念和战略思路的突破在面向未来的企业文化建设方面，相关的论证、充实和保障工作还不够充分，高层对于如何构建面向未来、适应发展的理想企业文化，并没有形成清晰的蓝图，企业文化的与时俱进还显不足有鉴于此，XX企业文化的建设重点应放在企业文化的创新、融合和机制保障,第42页,第二章 逆风起飞 顺风飞翔：XX的现状分析,第一节 历史回顾 第二节 发展战略 第三节 企业文化 第四节 领导风格 第五节 组织结构 第六节 运营系统 第七节 人力状况 第八节 核心技能,第43页,自成一体的领导风格为XX注入活力（一）,创业者的高瞻远瞩 不论是逆境下的起飞，还是顺风下的高速飞行，XX的创业者始终保持着一份难能可贵的冷静、执着和睿智，从战略的高度不断地审时度势、审视自我、突破自我，坚持以我为主、自我完善、思想前瞻、行动先行，从而使得XX在不同发展阶段保证了正确的导向和有力的助推。这一点在XX各个重大历史时点上均有充分反应：XX创立伊始，就确立了独特而有效的市场定位和竞争策略，走上了正确的发展道路；在XX的市场高速成长之时，决策者见微知著，察觉到营销网络的管理与发展不能匹配，及时对营销网络进行整合和规范，确保了营销体系在高度竞争、高速发展的市场环境下的平稳、有效的运转；随着XX集团化、集约化进程的推进，决策者又适时地从外部引入职业经理人，不断提升管理团队的专业化、职业化，保证了管理链条的完整和管理效率的提高强调以鞋文化诉求体现企业价值和品牌价值XX的决策者敏锐地意识到，文化是企业与市场、社会、员工实现互信互惠的润滑剂和催化剂，也是企业打造核心竞争力的重要途径。因此，在XX的经营思想中，强调运用文化杠杆，将文化融入企业生产、开发、管理、企业文化和营销各个环节，综合发挥文化力的作用，不断提升企业价值XX品牌的创立者，积极挖掘品牌的文化内涵和亲和力，并通过文化研究、文化传播的方式不断增强品牌的文化含量和人文精神，从而显著提高了品牌的市场号召力和形象认知度,第44页,自成一体的领导风格为XX注入活力（二）,管理团队对市场的高度关注、高速反应和高效经营 XX自成立之初管理团队就紧紧抓住了同业市场的变化和需求，包括对同行业企业和对目标消费群的高度关注，并采取有针对性的措施迅速做出反应。如企业创业初期针对市场同质中低档产品，打出以文化为背景的品牌，以区别于市场同类产品；在XX产品的研发上，企业根据当期国内外市场产品的销售行情，由设计开发部及时推出适销样式，满足了市场的需求，保证了XX经营业绩的连年高速增长以信任为基础的管理模式 XX创立以来，管理团队彼此之间以信任为分工协作的联系纽带，充分发扬了白手起家、艰苦奋斗的创业精神，一手抓生产，一手抓营销，大力开拓市场，以专注的工作和默契的配合实现了XX的高飞。当然，管理团队彼此间的高度信任无形中也淡化了制度联系纽带的作用，而这也是XX管理体系建设需要改进的方面以人和诚信为目标的经营模式 XX的决策者将自身置于经济大循环和产业链进行价值判断，因而体现出对产业发展的高度责任感和企业发展的长远追求。在目前市场信用环境恶劣的背景下，XX对于供应商和代理商仍然始终信守人和诚信的信条，坚持互信双赢，与其共享利润空间，而不是依据自身的强势地位将市场压力转嫁给协作伙伴。正是这种人和诚信的经营模式，为XX赢得了坚强有力的同盟军,第45页,第一节 历史回顾 第二节 发展战略 第三节 企业文化 第四节 领导风格 第五节 组织结构 第六节 运营系统 第七节 人力状况 第八节 核心技能,第二章 逆风起飞 顺风飞翔：XX的现状分析,第46页,业务的高速成长带动公司组织规模不断扩大,组织规模的演变历经7年艰苦创业，XX从一个只有500万资产的永嘉XX鞋业有限公司，发展成为以XX集团有限公司为核心的跨地区、跨行业的企业集团XX集团有限公司下设12个职能部门、下辖18家控股子公司，在全国拥有八个销售中心、46个办事处，近3000家专卖店、店中店和专柜，营销网络遍布了全国除海南和台湾的30个省、市、自治区,第47页,XX集团组织结构,股东会,董事会,监事会,经理层,总裁办,人力资源部,财务部,基建部,行政事务部,企业策划部,设计开发部,企业管理部,外贸部,质管办,打假办,企业文化中心,永嘉鞋业,温州鞋业,营销公司,上海鞋业,广东鞋业,近6年产量年增50以上，产品质量得到市场广泛认可，四大公司逐步形成分工和优势,第48页,营销公司组织结构,营销公司,相关职能部门,现有组织结构之积极面XX追求哑铃型的组织结构目标：即做强营销与研发，做精生产营销上，组建营销公司并配置强有力的专业团队，构筑了功能健全、信息通畅的市场网络研发上，注重发挥营销、生产、品牌文化的协同作用生产上，不断推进规模化和集约化进程，并逐步强化各公司的专业分工和各自优势,各销售片区,华东一部,华东二部,东北部,华北山东部,西南部,西北部,华南部,华中部,设计开发部,总代理,其他部门,下设46个办事处，近3000个市场终端，411人的营销团队，市场通达除海南、台湾外的全国一、二、三级市场,下设6个设计方向分工的设计小组，60人的设计力量，年设计能力25003000款，其中进入市场的有1000多款,第49页,集团公司与集团其他成员的关系,集团公司,12个职能部门,分公司,营销公司,广东鞋业,上海XX置业,永嘉鞋业,温州鞋业,上海鞋业,加入集团的协作企业,行政纽带,资本纽带,协作合同,资本托管层,控股层,核心层,协作层,60%股权,51%股权,其他控股公司,第50页,集团管理模式架子初步搭起，但组织结构和治理结构还需完善（一）,法人治理结构不完善XX的股东会和董事会高度重合，这对于建立健全的法人治理结构和保证决策的科学化都是不利的，XX可考虑在适当的时候聘请独立董事或者引入战略投资者，改善治理结构XX集团股东普遍在总部或子公司兼职，难以兼顾日常经营管理和重大决策两大职能，这就要求进一步明确界定股东在XX未来发展中的角色投资决策机制不完备。XX的投资决策程序没有落实到位，决策过程中的个人主观意愿起主导作用，缺乏严谨的前期可行论证和决策的程式化，从而增加了决策的风险组织结构与发展战略要求不相适应 XX的取胜之道在于“从距离中寻求接近”、保持对市场的快速反应。在XX的“十五”战略部署中，对研发和营销提出了更高的要求，研发体系与营销体系需要再造一个更具实力的平台，这势必要求现有的组织结构和人力资源积极调整、适应，而目前XX的组织结构中，研发部门的运作机制还未健全，同时人力资源状况不能完全适应战略的要求，部分职能部门专业化水平还欠缺，这些方面都会带来战略实施上的短板,第51页,集团管理模式架子初步搭起，但组织结构和治理结构还需完善（二）,母子公司体制有待巩固XX集团紧密层、半紧密层企业的投资主体包括XX集团和自然人，同时自然人本身也是集团公司的股份持有者，尽管自然人只在集团公司享有分红，但双重持股仍然会使股东在权衡集团公司利益和子公司利益长短期利益时面临利益冲突；而某些子公司部分出资人股权的虚置也会带来法律关系的不确定性由于绝大多数集团公司股东在下属企业担任重要领导职务，集团公司对子公司的控制和影响可以直接通过个人发挥作用，也正是这种建立在以个人为母子公司联结途径的运作模式，使得XX集团母子公司体制的确立没有得到充分的重视，导致在制度设计上对母子公司间的关系和定位不明确，使集团公司指令的有效性打了折扣，从而会在一定程度上弱化集团公司对子公司的控制力度和控制效果,XX经营班子无疑是精诚团结的，但母子公司体制真正确立的基础在于良好的制度设计和机制保障，而现有母子公司体制的不成熟会带来潜在的利益冲突和降低现实的资源整合效率,第52页,集团管理模式架子初步搭起，但组织结构和治理结构还需完善（三）,资源整合的有效性不够战略规划上的缺位，导致了XX在部门设置、分工合作方面缺乏全盘规划，集团公司与子公司之间的管理对接不畅通，导致各业务单元在信息传导和管理流程上不能有效串联集团公司总部虽然已制订了一系列部门职能和岗位职责的规章制度，但没有充分落实到实施和相关的考核上，导致部门工作只能体现在业务操作上，而不是有效实施业务管理，其直接后果就是部门工作缺乏全局观，执行效率和反馈效率不高，同时影响业务水平的积累和提高高层从基层得到足够的和对称的有效信息不十分畅通，评价与协调、规划各个子公司的生产经营活动乏力，在一定程度上降低了资源整合的决策效率XX调查显示：XX的管理团队一致认为，公司现有的组织架构和管理模式与适应公司现阶段发展的需要有一定差距，进一步提升势在必行；同时，必须对现在的资源配置进行调整以符合公司的战略规划,第53页,本节小结：组织整体效率正在下降，结构不合理是主要原因,XX认为，XX的集团管理模式在形式上已初步确立，但在运行上还未切实到位，并未充分发挥集团的资源整合性和管理协同性两方面的优势，决策效率和执行效率都面临重大挑战。而引发这一问题的根本原因，就在于组织结构与发展的不适应性和重要流程的欠科学性XX集团哑铃型组织结构图中，营销体系体现十分充分，但哑铃的另一端，设计研发所受重视不够，而哑铃中间的生产体系方面，其组织规模呈膨胀的态势总体上，XX的组织效率有所降低，产业发展线与管理控制线之间出现了一定的脱节。当前，XX组织结构改造的重点在于：法人治理结构的完善、组织结构与发展战略的紧密结合、母子公司体制的落实,第54页,第一节 历史回顾 第二节 发展战略 第三节 企业文化 第四节 领导风格 第五节 组织结构 第六节 运营系统 第七节 人力状况 第八节 核心技能,第二章 逆风起飞 顺风飞翔：XX的现状分析,第55页,人力资源管理系统,运营系统的重要组成元素,运营系统,生产管理系统,财务管理系统,营销管理系统,研发管理系统,信息管理系统,人、财、物、信息是企业得以生存和发展的关键要素，运营系统就是维持以上要素在整个集团内部流通和运行的客观保障。运营系统具体包含生产、研发、财务、营销等