目标管理与绩效考核培训(1).ppt

目标管理与绩效考核,培训目的,1.理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3.熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4.知晓岗位责任考核系统的监管实施要点,是为了使您：,1.集团的经营目标分解到单位、部门和个人2.使员工理解自己的工作在整个集团运营中所起的作用3.使集团的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强集团的 凝聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对集团的归属感；员工 个人能力的提高可以为集团作出更大的贡献,实施岗位责任考核系统的意义,见图示,经营战略Business Strategy,资金战略Financial Strategy,技术战略Technical Strategy,人力资源战略HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功能层,HR平台,运作支持,.,目标与职责的清晰化,部门工作分析表,内容概述一、部门组织地位；二、部门岗位设置；三、部门工作目标；四、部门主要工作职责；五、部门的工作计划（略）六、部门的费用预算；（略）七、部门的资源需求;（略）,一、部门的组织地位,二、部门岗位设置,三、部门工作目标,（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。）,（一）目标,、目标写什么（来源）、目标写什么（定义）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点,、目标写什么？目标来源,工作分析,职责,优先资源(资源配置),商业计划和预算,影响机会(预计变化),商业情况（business conditions),目标,是(现实是什么),想,应该,目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作,、目标定义,、衡量标准的写法,定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.,确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,、写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,1.将集团的工作中心落实为部门的行动计划*集团下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与集团工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,工作目标的填写,其中沟通部门的工作重点要注意。,1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,工作目标的填写,其中设定员工的工作目标要注意。,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参加并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的填写,我们强调,与员工达成一致,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,考核标准的填写,我们强调,四、部门主要工作职责定位,（提示：总部为什么要设本部门？本部门做什么（功能）？）,工作职责,1、职责写什么？2、职责怎么写?3、职责书写注意点,1、职责写什么？,写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”保证工作方向,、职责怎么写？准确的职责的一些动词,发起参加贡献推荐计划,决定,组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新,搜索/评估/发展/建议/劝告,负责、协作、配合,、书写职责的注意点职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。,三、易混淆的概念,、目标与职责的区别、管理者职责和岗位职责区别、管理过程和职责、目标区别和举例、目标和行动计划的区分（略）,、职责与目标的区别,职责 目标内容 应该做什么 今年做什么作用 岗位功能 设定的标杆时间 固定的、长远的 今年 清晰度 笼统地 具体的、可考核的设定方式 必须做的 可选择的,、区分管理人员职责与部门职责、目标,管理人员职责：分为对人、对事两类职责、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,、管理过程与目标、职责的区分,管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。,、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。,、目标和行动计划的区别（略）,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果做什么？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，,1、岗位目标管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是岗位目标管理的一个重要环节；岗位目标管理的过程：工作分析表 岗位职责与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩激励,一、为什么要进行考核,3、对员工的业绩进行评价，以助于改进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）；6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。,一、为什么要进行考核,1、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力；2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。,二、定期进行业绩考核的目的,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）；,三、季度业绩考核的过程,第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；,三、季度业绩考核的过程,（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。,1、业绩考核过程中管理者责任,四、季度考核应注意的方面,（1）制定业绩考核管理规范；（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。,2、业绩考核过程人力资源部责任,四、季度考核应注意的方面,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,重点谈一谈,绩效考核的步骤,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,准备阶段（主管经理/部门）,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬资料，投诉资料等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,准备阶段（员工）,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,考核内容,岗位责任考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,岗位责任考核表,季度考核指标；考核标准；权重；考核结果；考核评分说明。,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查企业价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,（1）面谈的技能与技巧 事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,3、关于绩效面谈,四、季度考核应注意的方面,（2）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 是工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努 力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩 指导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。.,四、季度考核应注意的方面,3、关于绩效面谈,（1）表中内容必须填写齐全。（2）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效 果。（3）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考 核人业绩作出总体评价（在满意、待提高、不 满意前打“勾”）。（4）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见”一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出 总体评价（在同意、保留意见、不同意）前打“勾”）。,4、关于业绩考核评价记录表,四、季度考核应注意的方面,（5）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上 签字，如确有一人拒绝签字，则由分管领导签字后生 效。（6）分管领导必须在“主管经理意见处”填写意见并签字。,4、关于业绩考核评价记录表,四、季度考核应注意的方面,3.3 考核,考核中可能出现的问题 1.近期效应 2.光环效应 3.趋中现象 4.宽松与严格 5.偏见,（1）具体的考核办法由各单位/部门自行制定；（2）考核办法中要有明确的考核要素和权重；所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核 例如：在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、工作效率等要素；在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素；在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。,5、关于考核办法,四、季度考核应注意的方面,（3）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握；（4）考核办法要公开；（5）要使员工了解自己的考核要素及权重；（6）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的统一格式；（7）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性；（8）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。,5、关于考核办法,四、季度考核应注意的方面,岗位责任管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是岗位责任管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对岗位责任管理的认识和重视，为在集团公司全面推行岗位责任管理打下基础。,岗位责任考核系统的监管实施,1、部门工作分析2、岗位工作分析表3、岗位责任考核表4、合理拉开档次的考核结果5、每个季度都有岗位责任考核表，并有被考核 人签字6、根据需要，每个季度都要安排部分人员进行 考核面谈,请关注,监 管、验 收 内 容,岗位责任考核系统的监管实施,集团人力资源部于每年初，将对上一年度，以上各监管内容中的有关文本材料进行验收、汇总，并上交集团总裁办做统一保管。集团人力资源部每个季度将对各部门/单位岗位责任制执行情况进行抽查，包括对主管经理/部门经理和普通员工进行访谈，如是否进行了考核面谈，是否达成共识等等，对于出现的问题给予协调解决。,请关注,监 管、实施 方 式,岗位责任考核系统的监管实施,2006年是集团公司采用岗位责任制考核的第一年，集团人力资源部将随时接受任何部门/单位、任何个人的建议、意见，分析改进。,请关注,监 管、实施 方 式,谢谢大家,