竞争情报分析的方法.ppt

,主要内容,竞争情报分析的方法（续）5.1 内容分析法 5.2 竞争力分析法,本课程在第章就指出：为了充分了解本企业所处的市场环境，需要在利用人均国民生产总值和人均收入数据的基础上，对市场容量、市场潜量、市场销售和市场地位等情报信息，进行必要的分析和预测。,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析 含义：市场容量是一个市场可能达到的最大销售量。也就是市场内有支付能力的最大需求量。当一个市场的容量达到最起码的规模时，就可以将其当作深入研究的对象和主要目标市场。作用：市场容量分析有助于企业从总量方面了解现实市场和潜在市场。,市场容量分析公式：V=n R C,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析,消费品市场容量,地区人口总数,人均国民收入,消费率,B 地区人均收入最低，但是人口总数、消费率都高，市场容量最大。可见市场容量不能只看人均收入。,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析,（2）市场潜量分析,市场潜量是指市场潜在的需求量。,第一步，确定市场总的潜量 这是指一定时期一定环境下某行业产品的最大需求量,购买人数或用户数,第i个单个买者的购买量,产品单价,市场总潜量,第三步，确定未实现的市场潜量 未实现的市场潜量=市场总潜量市场开发率(1市场实现率),5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析,（2）市场潜量分析,市场潜量是指市场潜在的需求量。,第一步，确定市场总的潜量,第二步，确定未开发的市场潜量,未开发的市场潜量=市场总潜量（1市场开发率）,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析,（2）市场潜量分析,（3）社会销售潜量的分析 社会销售潜量主要是通过对一定地区、未来时期的社会商品购买力总额及消费品购买力投向的预测来实现的。,社会商品购买力=货币收入非商品支出 储蓄存款和手持现金 末期初差额+货币流入流出差额=各类商品购买力之和,社会商品购买力的预测，是企业组织分配商品货源和编制生产计划的重要依据。消费品购买力投向的预测，主要是通过分析市场销售资料和统计调查、典型调查等方法来获得。,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析,（2）市场潜量分析,（3）社会销售潜量的分析,（4）市场销售分析,市场销售分析是对现在及今后一定时期内企业在市场上最可能达到的消费水平和销售增长率的预测。,首先，计算销售需求量,销售需求量W=购买力指数G市场总容量R,其中：购买力指数G=权重家庭收入+权重家庭户数+权重 零售额,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析,（2）市场潜量分析,（3）社会销售潜量的分析,（4）市场销售分析,首先，计算销售需求量,其次，计算销售增长率 销售增长率用来评价企业产品销售量的增长能力,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析,（2）市场潜量分析,（3）社会销售潜量的分析,（4）市场销售分析,首先，计算销售需求量,其次，计算销售增长率,第三，计算实质增长率 销售增长率会受到行业增长率的影响发生变动，因而有必要同行业增长率进行对比，计算实质增长率。,实质增长率用以评价企业产品销售量的增长受到行业销售增长率的影响情况。实质增长率若高于100%,说明企业的增长率高于同行业的增长率；反之，就是低于同行业增长率。,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,（1）市场容量分析,（2）市场潜量分析,（3）社会销售潜量的分析,（4）市场销售分析,（5）市场地位分析,市场地位指的是与竞争对手相比，企业产品或服务在市场上处于什么样的地位。定性分析：用企业文化、消费者认知度等指标来分析 定量分析：市场占有率、市场覆盖率、市场扩大率、市场定位,（5）市场地位分析,第一，市场占有率,指在一定的市场范围内，企业某种商品的销售量（额）占同类商品的全部销售量（额）的百分比。,竞争情报分析要求，在分析市场占有率时要：分析产品自身的因素 分析本产品的营销因素分析对其它产品的替代能力,（5）市场地位分析,第一，市场占有率,指在一定的市场范围内，企业某种商品的销售量（额）占同类商品的全部销售量（额）的百分比。,由于市场范围的不同，市场占有率分为四种：绝对市场占有率 目标市场占有率 相对市场占有率 寡头市场占有率,（5）市场地位分析,第一，市场占有率,第二，市场覆盖率,这是与市场占有率相关的一个指标。它是指本企业产品的投放地区与应销售地区的百分比。,（5）市场地位分析,第一，市场占有率,第二，市场覆盖率,这是本年度的市场占有率与上年度市场占有率之比，用于判断企业的市场地位有没有上升或下降。,第三，市场扩大率,（5）市场地位分析,第一，市场占有率,第二，市场覆盖率,这是通过计算市场机会指数，考察市场需求的满足程度和本企业产品的市场地位，以了解本企业在该市场的发展机会。,第三，市场扩大率,第四，市场定位,市场机会指数是某细分市场产品销售量在整个市场的地位，与企业该产品在此细分市场上销售地位的比较关系。,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,2.市场需求预测法,这是指在搜集市场需求情报的基础上，对市场需求的未来变化趋势做出分析判断和推测的过程。包括：搜集方法和预测方法,（1）市场需求情报的搜集方法,在企业信息管理学中讲到的现场观察法、实验观察法、社会调查法在这里都用得上，只不过因为这里观察、调查的领域是市场，所以习惯上称作市场调查法。,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,2.市场需求预测法,（1）市场需求情报的搜集方法,第一，现场观察法 这是以人和仪器在市场现场对消费者观察，以获取市场情报的方法。优点：由于被调查者不知道，可保证信息的客观和准确 缺点：耗时，效率低，消费者的真实动机和观察到的现象往往并不一一对应，并且对调查人的素质要求比较高，必须善于从消费者的行为、语言来分析消费者的动机。,第二，社会调查法 这是以面谈、电话、传真和信函的方式向消费者提出问题，以获得所需市场情报的方法。优点：成本低，信源广阔，方便易行，可双向交流 缺点：耗时，效率低，有的情况下消费者不一定说出真实的看法，对调查人的素质要求比较高，要口问手写，善于提问，善于控制调查的现场。,第三，实验观察法 这是以现场销售实验或实验室销售实验的结果作市场情报收集方法。,这是指根据调查要求，选择一个或若干个具有代表性的市场，主动改变需求函数中的某一变量，观察需求量的变化，从而确定需求函数变量之间的关系。然后用这个函数关系对下一步进行预测。,这是指在一个模拟市场中，在需求函数某一变量改变的情况下，让选定的消费者购买商品，根据其购买行为的变化分析消费者的需求函数。然后用这去求函数进行预测。,优点：方法科学，结果准确全面，可得准确的需求函数 缺点：样本量大则成本高，减少样本则可靠性实用性又会降低，现场干扰因素多，真是的市场环境变量是不可控的，尤其是当主要因素变化后所得结果并不一定有效。,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,2.市场需求预测法,（1）市场需求情报的搜集方法,第一，现场观察法,第二，社会调查法,第三，实验观察法,第四，市场信息阅读法 通过各种媒体、检索工具和互联网获取后阅读的方法。各类媒体的商业广告、商业报道，统计年鉴、商务年鉴以及各类行业网站、企业网站等，都是市场信息的重要信息源。,此法的优点是方便，免费或低费，不过无用信息过多，而且稍纵即逝，不易捕捉,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,2.市场需求预测法,（1）市场需求情报的搜集方法,（2）市场需求预测的程序,根据自身需求确定预测对象,搜集相关情报,选择预测方法建立相关模型,预测,结果评估,反馈修改,5.1.1 市场分析法,1.市场竞争环境现状分析法,2.市场需求预测法,（1）市场需求情报的搜集方法,（2）市场需求预测的程序,（3）市场需求预测的方法 常用的市场需求预测的方法：第一，直接推导法 第二，市场因子推算法 第三，需求弹性预测法,如：情报人员根据历年的统计资料分析得出，国家每年国民收入大约有25%购买了农产品，而某省农产品销售额占全国农产品销售额的10%，那么：某省某年农产品销售收入=该年国民收入总额25%10%,（3）市场需求预测的方法 第一，直接推导法,根据已经获得的市场信息，按照已知的规律或惯例，直接推导出未来市场可能会产生的情况的预测方法。,直接推导法虽比较简单，但是在统计资料比较齐全的情况下，对市场进行定量预测还是一种有效的方法。,（3）市场需求预测的方法 第一，直接推导法,第二，市场因子推算法,这是指通过分析和预测与对象需求有关的市场因子对需求数量的影响，并将它们加以综合，推算出社会对该预测对象总需求的预测方法。市场因子是指市场中存在的、可能会引起对某种产品需求造成影响的实际事物。它的出现往往是一种信号。具体推算方法如下例。,5.1.2 矩阵分析法,1.KSF矩阵分析法,KSF（Key Success Factors）矩阵分析法，就是关键成功因素矩阵分析法。此法可用于行业分析，也可用于竞争对手分析，还可以用于企业内部环境的分析。其重点在于揭示行业或企业发展中起主要作用的资源对提升竞争力的贡献。通过关键成功因素的分析，可以判断企业的竞争力处于什么水平。,关键成功因素（KSF）矩阵分析法,先确定10-15个关键因素项目,再确定每个关键因素的权重，权数之和为 1,给每个关键因素打分：1-主要弱点2-一般弱点3-一般优势4-主要优势,将每个关键因素的评分值与对应的权重值相乘得出加权平均值,将每个因素的加权平均值相加,总分愈接近 4，企业愈具有竞争优势总分愈接近 1，企业则面临较大的劣势,深圳黎明、ChinaEDI和CCSN三企业内部关键因素评价矩阵分析表,5.1.2 矩阵分析法,1.KSF矩阵分析法,2.价值链矩阵法,价值链是指企业内自成一体的、但在战略上相互关联的若干个活动环节构成的链条。由于企业的竞争优势来自企业的每一项具体活动，即来自企业价值链上各个环节的成功，企业要获得竞争优势，可以由企业价值链上各项具体环节相联系的信息来获得。这就是价值链分析。企业价值链活动包括：企业的主要价值活动 企业的支持性活动,企 业 的 主 要 价 值 活 动,企 业 的 支 持 性 活 动,5.1.2 矩阵分析法,1.KSF矩阵分析法,2.价值链矩阵法,不同的价值活动对于不同的行业具有不同的重要性。,高校的教育质量是学校生存的关键一个经销商的进出货后勤最要紧一家饭店的生产操作非同小可，进货可能并不是大问题一家银行如何使贷款的一揽子条件对借方有吸引力十分重要。,有些价值活动与价值环节有关,比如，装配零件、推销产品、设计产品、招聘新雇员等，与价值创造直接相关；设备维修、科研管理、生产计划的制定、推销人员的管理等，与价值创造只是间接相关。,价值链不是一个个孤立的价值活动的简单叠加，而是一个连续的、在战略战术上各有特点的、环环相扣、相互影响、相互制约的、不同价值活动的有机集合。,比如，高质量的原材料会增加成本，但可以减少废品、次品；设备保养会增加人力投入，但可减少因发生故障而导致的损失；严格的产品检验可节省售后服务的费用，先进的产品设计可减少成品成本等。,价值链矩阵法 用于分析本企业的价值链，为改善本企业管理作贡献 用于比较和判断竞争对手与本企业在价值链上的水平,价 值 链 矩 阵 法,先确定价值链因素项目,再确定每个价值链因素的权重，权数之和为 1,给每个因素打分：1-主要弱点2-一般弱点3-一般优势4-主要优势,加权得分,将每个因素的加权分值相加,价 值 链 矩 阵 法,评价总分愈接近 4，企业愈具有竞争优势评价总分愈接近 1，企业面临较大的劣势得分可相互比较,5.1.2 矩阵分析法,1.KSF 矩阵分析法,2.价值链矩阵法,3.业务组合矩阵分析法,（1）BCG矩阵分析法,本法是组织在向各业务部门分配资源时最常用的一种方法。它是20世纪70年代由波士顿咨询顾问小组（BCG）提出的，所以又称作BCG矩阵。,业 务 组 合 矩 阵 分 析 法,市场增长率,市场占有率,高 低,低,市场增长率快市场份额大,市场增长率快市场份额小,市场增长率慢市场份额大,市场增长率慢市场份额小,市场处于快速增长之中，需要大量短期资金支持,当市场成熟后明星就变为金牛,企业不需要大量的成长扩张资金大量现今收益高可用于其他部门,这一领域的产品或业务有两个方向：是 扶持发展，还是放弃,该领域产品或业务不能维持自身发展，一般应收缩或放弃,高,5.1.2 矩阵分析法,1.KSF 矩阵分析法,2.价值链矩阵法,3.业务组合矩阵分析法,（1）BCG矩阵分析法,（2）市场吸引力-业务地位组合矩阵分析法,本法是美国通用电气公司的规划专家和麦金锡咨询公司合作提出来的。不过此法对资料要求高，必须非常详细，分析时很耗费时间，在竞争情报实践中使用并不广泛。,市场吸引力-业务地位组合矩阵分析法,通常预示竞争对手会加大投资加快发展,竞争对手可能会进行收缩或剥离。,在有把握有利可图时才会有选择性投资,5.1.2 矩阵分析法,1.KSF 矩阵分析法,2.价值链矩阵法,3.业务组合矩阵分析法,（1）BCG矩阵分析法,（2）市场吸引力-业务地位组合矩阵分析法,（3）企业环境不确定性-组合矩阵分析法,本法用于分析企业与环境的关系。是美国著名组织理论家汤姆逊（I.D.Thompson）提出的。我们在第三章组织环境分析中已经介绍过了。,（4）DECS矩阵分析法 此法是用来确定选择情报源的方法。DECS是销售（distribution）、专家（expert）、顾客（client）和供应商（serve）四个单词的首字母缩写。,+（微型芯片厂商）,B C G 矩 阵 分 析 法,这是以系统的观念和方法，立足整体，统筹全局地分析和认识管理客体，以求获得新情报的方法。包括：整体性分析 历时性分析 满意化分析,5.1.3 系统分析法,1.整体性分析,5.1.3 系统分析法,系统分析方法要求把管理客体作为一个由相互关联、相互制约的若干部分组成的有机整体来认识。,企业在竞争情报决策中，如果要获得整体效应，就应该尽可能地整合企业内的系统。,（1）系统的整体效应：整体功能大于部分功能之和,不过，整合之后新系统整体效应的实现是以整合合理和管理得力为前提的。,2003年1月23日，中国著名品牌、始创于1651年的老字号、在中国刀剪市场始终占据半壁江山的北京王麻子剪刀厂申清破产。,原因就是企业整合不合理（1995年，它与北京市文教器材厂等十几个毫不相干的厂子合并成立王麻子工贸集团公司）,整合不合理 整体功能并不是一定大于 局部功能之和,春都何以跌入困境（情报搜索中说过此案例）,王麻子剪刀的破产,不过，整合之后新系统整体效应的实现是以整合合理和管理得力为前提的。,1.整体性分析,5.1.3 系统分析法,系统分析方法要求把管理客体作为一个由相互关联、相互制约的若干部分组成的有机整体来认识。,企业在竞争情报决策中，如果要获得整体效应，就应该尽可能地整合企业内的系统。,（1）系统的整体效应：整体功能大于部分功能之和,整合不合理 整体功能并不是一定大于 局部功能之和,春都何以跌入困境（情报搜索中说过此案例）,王麻子剪刀的破产,五粮液与长安、日化整合,这种整合就不合理,1.整体性分析,5.1.3 系统分析法,系统分析方法要求把管理客体作为一个由相互关联、相互制约的若干部分组成的有机整体来认识。,企业在竞争情报决策中，如果要获得整体效应，就应该尽可能地整合企业内的系统。,（1）系统的整体效应：整体功能大于部分功能之和,不过，整合之后新系统整体效应的实现是以整合合理和管理得力为前提的。,21世纪经济论坛报2003年1月9日31版,中国高等学校合并就是一种系统整合，以此获得优势。比如：浙江大学但是并不是所有合并的学校都增强了实力。如果管理不得力，同样不会产生整体效应,1.整体性分析,5.1.3 系统分析法,系统分析方法要求把管理客体作为一个由相互关联、相互制约的若干部分组成的有机整体来认识。,（1）系统的整体效应：整体功能大于部分功能之和,（2）系统是开放的，从属于更大的系统,企业在竞争情报分析中，必须充分注意系统自身与上一层更大系统之间的平衡。,若：局部可行，整体不可行则：局部不能行（某学院的住房补贴案例）,若：整体可行，局部不可行则：局部必须行（中国电信一分为三案例）,1.整体性分析,5.1.3 系统分析法,系统分析方法要求把管理客体作为一个由相互关联、相互制约的若干部分组成的有机整体来认识。,（1）系统的整体效应：整体功能大于部分功能之和,（2）系统是开放的，从属于更大的系统,有的企业为了引进人才，给了许多优惠条件，以致高于企业内原有的同类人才。结果引进了新的人才，得罪了原有的人才，不利于留住人才。,（3）系统是整体，处理问题时不能将部分割裂开来认识,由于在考察情报对象时只能一个个分别加以考察，所以往往不自觉地把情报对象分割成若干个部分，在分别考察完之后只是机械地叠加起来。这也是违背系统的整体性，会造成决策失误。,1.整体性分析,5.1.3 系统分析法,2.历时性分析,系统分析法要求把管理客体作为一个随时间推移而变化着的系统来认识。比如：企业信息化的内涵就是不断发展和完善的 竞争情报搜集方法：纸质检索工具发展为网络,3.满意化分析,系统分析法要求对系统进行优化处理，然后根据本系统的需要和可能，选择满意度最高的方案。,（1）企业的竞争情报决策方案的选择标准是“满意”而不是“最优”。,决策方案选择的标准：满足满意最优,星龙公司企业文化模式管理变革的教训,能人治厂,制度化、规范化,企业文化,企业管理变革不能跳越必经的发展阶段,最好的模式不一定是最满意的模式,1.整体性分析,5.1.3 系统分析法,2.历时性分析,3.满意化分析,系统分析法要求对系统进行优化处理，然后根据本系统的需要和可能，选择满意度最高的方案。,（1）企业的竞争情报决策方案的选择标准是“满意”而不是“最优”。,（2）企业竞争情报决策的满意化方案，可以通过调整企业信息系统的结构来实现。,系统是可以进行优化处理的,田忌 齐王上马上马中马中马下马下马03,田忌 齐王上马 上马中马 中马下马 下马,21,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,（1）信息技术提升企业竞争力的作用 信息技术是指在信息收集、信息加工、信息传播、信息存储、信息利用和创新过程中所涉及的技术。主要包括获取信息的感测技术、传递信息的通信技术、处理信息的计算机技术和智能技术、实施信息控制与显示的技术等。信息技术的企业应用，正改变着产业结构，深刻地改变着企业生产、经营的方式。,1.技术因素,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,（1）信息技术提升企业竞争力的作用,（2）技术进步提升企业竞争力的作用 技术进步是企业运用技术（包括非信息技术）推动企业发展的过程。技术进步过程包括发明、创新和扩散三个阶段。,指设计出一种从来没有过的解决实际问题的新方案。它是对生产、生活活动有用的新产品，可以是全新的从来没有过的产品，也可以是对已有产品的改进，还可以是一种新的生产方法、工艺流程等。,指对发明的第一次应用并导致这种新产品或新方法、新工艺的从设计到真正出现。,指新产品或新的生产方法在企业内的广泛传播和被广泛采用。,没有“创新”，“发明”还只是在实验室、设计室的纸上，不会产生任何作用；没有“扩散”，“创新”便没有经济影响，也不能达到提升企业竞争力的目的。,技术进步与信息技术是两个交叉的概念，技术进步包括使用信息技术形成的技术进步，而信息技术的作用，指的是使用，有创新自然好，没有创新也会提升企业竞争力。技术进步对企业竞争力的提升作用表现在三个方面:,1.技术因素,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,（1）信息技术提升企业竞争力的作用,（2）技术进步提升企业竞争力的作用,第一，技术进步可使企业获得超额利润 企业通过技术进步获得的新产品，在初期，竞争者不会立即出现，企业可因新产品的成本低，获得低价位优势，也可因新产品的功能强，获得高价位优势，获得超额利润。虽然随着模仿者的不断增多，一种技术进步活动所带来的超额利润会逐渐消失，但企业可以通过开展另一轮技术进步，获取新的超额利润，如此循环不已。,第二，技术进步可以提高企业的生产效率 产品质量的波动是影响企业生产效率的主要因素，而质量波动的原因6070是由于生产方法、工艺方法。技术进步中的生产方法、工艺方法的创新，可以有效地提高企业的技术水平，改善生产手段，达到降低成本、缩短生产时间、提高产品质量的效果，使企业的盈利能力大大提高，并最终提高企业的竞争力。,第三，技术进步可使企业实现可持续发展 企业可持续发展强调的是与自然环境、社会环境的相容共生和内在潜力要素的挖掘和优化。技术进步可减轻环境污染；提高自然资源的利用程度；开发尚未利用的自然资源来取代稀缺自然资源，通过对新能源和可再生能源的利用降低对传统能源的依赖等。,1.技术因素,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,如何提升企业竞争力，其本质是一个管理问题，即企业管理者究竟如何做才能实现这个目标。这里有常规的企业管理问题，也有企业信息管理问题，还有企业使用信息技术之后，即企业实施信息化建设后，随之而来的企业必须要做的组织变革和管理变革。这些管理因素直接制约着企业竞争力的提升。,2.管理因素,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,（1）企业组织变革提升企业竞争力的作用 第一，企业内部组织结构变革与企业竞争力。企业内部组织结构，是一种能使人们为实现企业目标而在一起最佳地工作并履行职责的正式体制。企业内部组织结构的扁平化，可以大大提高企业内的信息传播效率，提高企业对市场变化的快速反应能力。同时，新的组织结构在实际上增加了企业成员参与一定层次决策、参与企业管理的权力，是一种精神激励。,2.管理因素,第二，企业之间组织结构变革与企业竞争力。随着企业竞争的发展，出现了组织战略联盟或者实施供应链管理的合作竞争模式。合作模式可以较大地减少交易成本，可以在经营活动中经济地利用企业之外的资源，彼此在各自关键成功因素，即价值链的核心环节上展开合作，可以求得企业收益最大化。,第三，企业组织环境变革与企业竞争力 企业组织环境包括：技术环境和制度环境。企业制度环境的变革，将允许拓宽一线现场的职责和权限的范围，以便能够快速反应市场需求；将尽可能减少限制性的规则，建立以信任为基础的员工新关系等。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,（1）企业组织变革提升企业竞争力的作用,2.管理因素,（1）企业管理变革提升企业竞争力的作用 第一，企业再造与企业竞争力。企业再造过程中，一方面以信息技术作为企业再造的工具，另一方面也要根据企业再造的需要来决定信息技术在企业中的框架模式，让信息技术符合企业再造的需求，通过再造让企业满足消费者的需求。如果企业能够将二者完美地结合起来，就可以迅速提升企业竞争力。,第二，学习型组织与企业竞争力。“学习型组织”的核心是：企业唯一持久的竞争优势，源于能够比竞争对手学习得更快更好的能力。很显然，如果企业能够逐渐地成为一个完全的学习型组织，并且能够不断地持续学习下去，它就会具备持久的竞争优势。,第三，虚拟企业与企业竞争力。虚拟企业网络中的成员企业充分信任和合作，发挥各自的核心优势，共享技术，分担费用，迅速将共同开发的产品推向市场，极大地提高企业竞争力。,第四，网络营销与企业竞争力。这是一种建立在虚拟市场上的新型营销模式，是目前商贸活动的一种先进手段。可以极大提高企业竞争力。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,2.管理因素,3.人力资本因素,人力资本，即人力形态的资本，是通过对人力投资而形成的凝结在人体中的使价值迅速增值的知识存量、体力存量的总和。企业的人力资本是指企业员工、顾客、供应商等与企业生产、经营过程有关人员的知识存量、体力存量的总和。它的核心部分是知识存量，主要是通过教育、培训、实践、保健、迁移等途径获得。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,2.管理因素,3.人力资本因素,人力资本的特征：（1）人力资本是一种能动性的资本 人是人力资本的载体，人的目的性、主观能动性和社会意识使人力资本成为不同于其他各类资本的能动性资本，从而使其在所从事的经济活动中总是处于主导地位，成为一种最革命、最活跃的生产要素。,（2）人力资本具有内外两重效应 人力资本的内部效应 人虽然存在有形损耗（衰老）和无形损耗（知识技能老化），但是伴随知识的增长和更新、经验积累、能力开发和个性完善，人的内在资本含量会随之增加。,人力资本的外部效应 指人力资本会导致其他物质资本生产率的提高。这是因为随着人力资本的累积，使劳动者的生产和管理能力提高。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,2.管理因素,3.人力资本因素,人力资本的特征：（1）人力资本是一种能动性的资本,（2）人力资本具有内外两重效应,（3）人力资本具有收益递增的特征 随着在人力资本上投入的增多，在经过一段特定的适应期后，企业获得的效益也随着增加，而不象其他生产要素，投入到一定程度后会出现收益递减的趋势。,联合国经合组织（OECD）在论以知识为基础的经济中所指出的：“人力资本、技术知识是经济发展的核心”。,1992年诺贝尔奖获得者、美国经济学和社会学教授加雷 贝克尔认为，发达国家的资本75以上不是实物资本而是人力资本。,（4）人力资本效应的相对性 人的行为是受动机支配的，而动机是时时都在变化着的，当他不愿为这个企业工作时他就不是这一企业的人力资本了。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,2.管理因素,3.人力资本因素,人力资本的特征：（1）人力资本是一种能动性的资本,（2）人力资本具有内外两重效应,（3）人力资本具有收益递增的特征,导致人力资本动机变化的因素有外部环境因素、也有本企业管理者管理作失当的因素。因此，人力资本效应相对于不同的外部环境和不同的内部管理而不同。,没有成功的人力资源管理工作，先进的技术设备、雄厚的金融资本、完善组织机构和管理制度度无法发挥作用，企业文化不能进步，企业竞争力就无法得到提升。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,2.管理因素,3.人力资本因素,4.企业内部环境因素：企业文化因素,企业文化作为一种有形和无形的感知力量，在企业这个特定的社会群体中构成了一种氛围，使得进入企业者，无论其能力强弱、个性同异，都会或多或少地受到影响而使自身有所改变。这种改变，可以内化统一某种认同感、归属感、工作意愿以及对道德规范、企业制度、行为准则等的自觉遵守。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,2.管理因素,3.人力资本因素,4.企业内部环境因素：企业文化因素,企业文化对企业竞争力的影响：（1）企业文化直接制约企业的管理决策 通常，企业的价值观、经营理念等企业核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针直接左右企业的决策。优秀的企业文化可以引导企业成员自觉自愿地实施企业的决策，并会被认为是“理所当然”的。,（2）企业文化可以充分发挥群体合力的功效 企业提升企业竞争力是一种群体行为，它不仅决定于组成企业群体的每一个体的质量，而且决定于群体合力的质量，即人际关系质量。优秀的企业文化可缔造良好的人际关系质量。,群体中的个体力量，可能相互一致产生正相加效果，也可能相互对抗产生负相加效果，还可能各自独立产生零相加效果。群体合力则是这三种效果的总和。很显然，如果正相加效应越大，群体合力就越大。要提高组织中正相加效果，企业文化是有效手段。,（3）企业文化有利于企业创新 企业如果形成了一种倡导创新意识、敢于创新竞争、鼓励尝试风险的企业文化环境，有助于新思想的产生。,良好的企业文化则有助于创新风险的防范 完善的、鼓励创新的企业文化能够形成严密的风险管理机制，从而降低风险发生的几率，减轻风险发生的程度，提高创新成功的概率。鼓励创新的企业文化同窗都能容忍错误和失败，不会过份强调对失败者的指责，必然会使员工敢于创新。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,2.管理因素,3.人力资本因素,4.企业内部环境因素：企业文化因素,5.企业外部环境因数：市场因素,市场对于企业具有两重性：既是企业竞争的场所，也是衡量企业竞争力的重要标准。市场的发育程度直接影响企业竞争的公平性、持久性，从而影响企业竞争力的合理性和持久性。一个企业越是能适应市场、越能预测市场并提前作出反应的企业，其竞争力就越强。,市场是客观存在的，企业无法改变它，只能适应它，只能通过对现实市场发生的变化采取补救措施、对未来市场的可能变化进行预测而提前应对，从而适应市场并在竞争中获胜。,5.2.1 企业竞争力及其影响因素,1.技术因素,2.管理因素,3.人力资本因素,4.企业内部环境因素：企业文化因素,5.企业外部环境因数：市场因素,6.资本因素,资本是企业最基本的要素之一，也是影响企业竞争力的因素之一。但是，资本只有通过运营，通过增值活动才能发挥其影响企业竞争力的作用。资本运营泛指以资本增值为目的的经营活动。,资本运营是企业以价值化、证券化的资本，或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过优化配置提高生产率，进而提高资本市场价值的经营活动。资本运营以其流动性、增值性、价值化特性和市场化特性，通过资本的直接运作及资产重组，取得对企业竞争力的资源放大效应、市场放大效应和效益放大效应。,5.2.2 SWOT分析法,1.SWOT分析的概念,SWOT分析是一种将与研究对象密切相关的各种内部优势 Strengths、劣势 Weaknesses、外部机会 Opportunities、威胁 Threats 等要素，通过调查分析并依照一定的顺序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想进行分析，得出相应对策方案的方法。,目前，国内学者对于SWOT分析方法的表述并不完全相同，下面逐一给予介绍。,SWOT分析法,Strengths优势,Threats 威胁,Weaknesses劣势,Opportunities机会,周健临管理学教程第123页,环境中出现了机会，企业又具有这方面的优势,环境中存在威胁，但企业具有这方面的优势,环境中出现机会，但企业在这方面是劣势,环境中存在有威胁，企业在这方面又处于劣势,企业应把战略目标定位于这一领域,企业面临强大的竞争压力，排除障碍，或用优势来克服危机,市场中有机会，关键是如何建立优势，否则机会只有拱手让人。,企业应该尽可能回避这一领域，因为几乎没有发展的可能。,（企 业）,（环 境）,这个说法中，各战略是分别运用的，而且是不主张使用WT战略的。,SWOT分析法,郎诵真竞争情报与企业竞争力第151页,企业内部因素,外部环境因素,可选择 的对策 方案,SO战略S1O1,S1O2,S2O1,S2O2,WO战略W1O1,W1O2,W2O1,W2O2,ST战略S1T1,S1T2,S2T1,S2T2,WT战略W1T1,W1T2,W2T1,W2T2,着重考虑优势因素与威胁因素，使企业充分发挥优势，化解威胁。,着重考虑劣势因素与威胁因素，使企业努力弥补劣势，避免威胁。,着重考虑优势因素与机会因素，以使这些因素对企业的效果最大化,着重考虑劣势因素与机会因素，使企业充分利用机会，克服劣势。,。,SWOT分析法,A公司的SWOT矩阵分析模型,企业内部因素,外部环境因素,可选择 的对策 方案,SO战略1,2-1 保持技术优势，关注产品消费动向2-2 雇用B的熟练工人,WO战略2-1 满足目标市场产品消费增长的需求,ST战略1-1 尽可能地进行技术开发，避免法规限制2-2 满足熟练工人需求,WT战略1-1 避免管理乏力受到法规的限制2-2 设法减小C威胁,这个说法中，各战略是可以同时运用的,SWOT分析法,糜仲春企业竞争性情报第132页,企业内部条件,企业外部环境,优势最大限度地利用,劣势最大限度地避免,SWOT分析法,糜仲春企业竞争性情报第132页,SSWSOST,WWOWT,O OT,T,S W O T 矩 阵,SOST,WOWT,这15种都可以用,5.2.2 SWOT分析法,1.SWOT分析的概念,2.SWOT分析的步骤,（1）明确目标（2）分析S、W、O 和 T 因素（3）构造SWOT矩阵（4）制定行动计划,5.2.3 波特五力分析法,用波特的竞争战略模型来分析企业竞争力的方法。波特的竞争战略模型所描述的五种竞争力，实际上就构成了行业的竞争结构。任何行业的竞争都离不开这五种竞争力。它们决定行业中的企业获得超过资本成本的平均投资收益率的能力。,替代品价格低功能强 本企业转换成本较高 直接导致失去市场 应对策略：加大研究开发力度 提高替代的难度 延长产品寿命 及时更新换代,影响原材料成本 其他投入成本 增加本企业的负担。应对策略：考虑供方的集中程度 批量大小对供方重要性,增加了新的竞争对手，会限制本企业的价格，也会导致本企业为了防御入侵增加投资。抵御潜在进入者的威胁，主要是强化和利用行业壁垒。,直接影响企业销售价格 影响企业的成本与投资应对策略：考虑买方的数量 考虑买方的集中度相对企业的集中度 考虑买方转换成本相对企业的转换成本,会影响价格和竞争成本 比如，厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍成本。,研究分析这五种力，可以帮助企业正确选择拟进入的行业，或者阻止新企业进入本企业所在行业。这既是竞争战略的核心，也是企业通过自身战略对这五种力施加影响，以求改变竞争态势的方法。,竞争情报分析就是在这五个方面本企业的优势有哪些，如何发扬；劣势有哪些，如何弥补和避免。,5.2.4 企业竞争力评估指标体系法,企业竞争力评估指标体系法是根据对企业竞争力的外在表现特征和内在潜力要素，构建成一个有序的、可以进行评估操作的、递阶层次结构的企业竞争力评估指标体系，用于定量评价企业竞争力的方法。,5.2.4 企业竞争力评估指标体系法,1.企业竞争力评估指标体系的建立（1）企业竞争力评估指标体系建立的原则 第一，科学性原则,从中国具体国情出发，设计的指标应力求客观反映出企业竞争力各个方面的真实状况，实事求是，客观公正。比如，将“技术开发人员比率”(企业技术开发人员数占职工总数的百分比)设计为反映企业研究开发能力的指标。实践中并不是这个比例越大,开发能力就越强。因为开发能力并不只是体现在人数上，还包括有开发人员的水平、等级、工作态度和合作精神等许多方面。,第二，可操作性原则 整个指标体系的指标数量适中、内容实用为宜、是可以直接或间接测定的；具有可比性，可以用来对各类指标和由此得出的企业竞争力总体水平进行本企业的纵向比较，或同行业企业间的横向比较。,第三，系统性原则 标设立务必能系统全面地反映企业整体竞争力水平，而且指标间要具有层次性、简约性、针对性，由粗到细，由浅入深，指标覆盖的范畴不要相互交叉，以较少的指标覆盖较广的范围，解决比较实质的问题。,第四，成长性与预测性原则 要让指标体系在一定程度上能够揭示出企业竞争力的发展潜力和后劲，能够从时间上和空间上发展和延伸。,通常，这类指标体系是一种三层的递阶层次结构：第一层是目标层，是关于研究对象的若干要素，是研究的最终目标。第二层是属性层，又称准则层，是对研究对象作大类划分获得的。第三层是指标层，是对第二层的每一项因素再做细分获得的，是关于研究对象的可以测量的详细指标。,5.2.4 企业竞争力评估指标体系法,1.企业竞争力评估指标体系的建立（1）企业竞争力评估指标体系建立的原则,（2）企业竞争力测评指标体系的内容结构,企 业 竞 争 力 评 估 指 标 体 系（供 参 考）,5.2.4 企业竞争力评估指标体系法,1.企业竞争力评估指标体系的建立（1）企业竞争力评估指标体系建立的原则,（2）企业竞争力测评指标体系的内容结构,这种递阶层次结构可以用于描述高层次中的因素排序变化对低层次中因素排序的影响，也可以在较低层次中提供关于系统的结构和功能的详细信息，并在较高层次上使人们对目标有一个整体的了解。人们在构造递阶层次结构