企业竞争情报体系建立的原则、要素.ppt

竞争情报体系的建立,2010年6月,竞争情报的组织设立的原则,企业的赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域就是企业情报部门应该设置的地方。企业的新产品来自何处？在制药业，新产品主要来自企业的研究与开发部门和科学家。很多软件公司的新产品来自销售人员和客户打交道时产生的新思想。因此，情报部门应该分别设在研究与开发部门或销售部门企业所面临的最大威胁来自何处？公司生存的关键是保证企业以低成本生产产品，如何降低生产成本是竞争情报的关键课题。因此，情报部门设置在制造部门。CEO一旦决策失误、对整个企业将是毁灭性的，因此，情报部门设在企业行政主管部门。对美国和加拿大大型企业的调查显示：40%的情报部门设在营销部门，30%设在计划部门，9-10%是独立设置，8%设在研究与开发部门。,竞争情报的组织模式设计,分散式集中式重点式独立式,情报审计（规划）,本企业到目前已从事了哪些情报活动？已经掌握和尚未掌握的情报是哪些？为了弥补已知与未来情报的差距，企业应该做些什么？怎样完善企业情报系统？情报人员是否能与企业的决策者坐在一起讨论企业的发展战略？一个组织有序的竞争情报对工作有什么作用？如何将战术情报提供给销售人员，将战略情报提供给决策人员，将技术情报提供给研究与开发人员？情报人员在情报工作中能发挥什么作用？是收集情报还是分析情报？如何与企业内外的人际网络保持联系？发现用户最主要的情报需求。企业在战略决策、早期预警、市场监控等方面是有不同的情报需求的发现情报工作的重点。企业在做出战略决策时，需要建立一个优先的情报收集和分析项目。明确从事情报工作所需的技能和人力资源。,竞争情报人员的工作,访问行业网站和竞争对手的站点阅读并概括专题剪报进行数据库检索公开或内部期刊的扫描通过电话与内部人员交流以获取信息通过电话与外部人员交流以获取信息与企业内部人员的协同作战分析信息的重要性,战略性的还是战术性的,流转给谁?准备定期的情报报告将新的发现和分析结论提交决策者响应特别情报需求,确定企业内部的CI需求,建立CI小组和确定目标通过最大程度的沟通与内部的客户建立起伙伴关系作出一个短线的出成果的项目，要取得一次成功，把一连串的成功联系起来通过内部的CI活动使你所做的支持工作能够为人所知 他们已经支持竞争情报了！在真正出成果之前切不可将人们的期望值提得太高通过内部的市场活动保证公司各部门的协作和参与,情报分析员做什么工作？,注意：如果没有首先进行低附加值服务，也就不能令人信服地进行.高附加值的活动。,SSI 情报分析员的日常工作 每天上午用一两个小时回答公司内部的问题请求。许多这些问题可以根据知识库中已经有的工作来积极做出解答。每天大约花30-45分钟来浏览有关竞争者的新闻，供每周的监控新闻简报使用。每周结束时候，总结所有故事并且发送给核心听众中的用户。每天大约用45个小时来支持知识库、SSI情报KM体系，以便保证内容与战略一直是新颖的。工作小组不断地以展示的形式与用户工作以便能将用户的反馈与想法融入CI知识库的结构与内容，同时监控CI小组的活动的有效性。,未经计划安排的、偶然的请求,市场监测警报,知识库-KM 体系,模拟/交易支持,增加的价值,增强的影响力,SSIShell Services International Group of Companies壳牌国际服务公司,情报流转图,情报人员,决策人员,技术人员,市场人员,外部人员,分支机构,市场情报,技术情报,战略情报,汇报,汇报,信息流,反馈流,决策流,竞争情报的推广,为你的竞争情报功能作一个推广计划对所有员工进行竞争情报的培训建立与你的策略相匹配的人际情报网络分析情报在组织内如何流动。,情报部门的地位,在企业内部，情报人员一定要有强有力的支持者。情报部门需要确立自己良好的形象，宣传情报产品的价值。情报部门的声誉非常重要，一旦答应了用户的请求，就应该如期完成项目。其中，建立情报工作标准，对标准进行评估，加强管理都很重要。参与多功能的研究项目。如市场评估，情报部门应该派人参加这个企业各部门联合组成的研究部队。,竞争情报的操作流程,Adapted from William Y.Wilson,NextStep and Timothy W.Powell,InfoStrat.,竞争情报的公开性,情报来源,经常使用 商业报刊 联机数据库 内部员工 行业专家 行业组织 WWW,适当使用 销售代表 客户 内部文档资料 电话采访 外部咨询服务 上市信息,偶尔使用 广告商 直接观察 剪报服务 复制、印刷者 供应商 展览会,很少使用 购买样品 邮寄调查问卷 信用调查 新闻记者,Based on the Society of Competitive Intelligence Professionals 1997 Salary Survey,竞争情报可以和新闻一样吗？,美联社老社长讲他年轻时候初当记者第一次采访的故事：主编看他是新手，给他一个最简单的采访，报道当地一对年轻人的婚礼。不一会，年轻记者从举行婚礼的教堂回来了。“没新闻可写，”年轻记者对主编说。“为什么会没新闻？”主编问。“新娘子跟别人跑了。”回想这段往事，老社长说，“我当时因此差点丢了饭碗。”这听起来是段笑话，但是这也是美国新闻学讲授新闻价值的经典案例，告诉年轻记者：反常是新闻、丑闻是新闻、娱乐是新闻。市场来了是情报，产品价格变动是情报，竞争对手有动作要报告，情报无处不在，在关键看价值大小。情报犹如六祖的“禅”,美国情报机构制定的信息快速评级表,信息源的可靠性A-完全可靠B-通常可靠C-比较可靠D-通常不可靠E-不可靠F-无法评价可靠性,信息的准确度1-经其他渠道证实2-很可能是真实的3-可能是真实的4-真实性值得怀疑5-很不可能6-无法评价真实性,公开的信息来源,1 报刊杂志 2 行业协会和贸易组织出版物 3 产业/市场调查报告 4 政府机构档案，贸易部数据 5 政府出版物 6 联机数据库 7 国际互联网 8 公司产品介绍、样本、手册/财务公报 9 展览会 10 企业招聘广告,非公开的信息来源,11 企业内部职员 12 经销商 13 行业的提供商和制造商 14 行业协会 15 行业主管部门 16 信用调查报告 17 客户群 18 竞争对手 19 反求工程 20 专业调查咨询机构,分析工具,BCG成长的矩阵 竞争格局的矩阵 竞争者分析 竞争者的基准分析 核心能力分析 国家风险分析 分销战略分析 经验值曲线 差距分析 GE公司业务网格 领导理论 营销技术矩阵 McKinsey 7S 框架 组织和人格评估 专利分析 市场战略的利润冲击PIMS 股值分析 Porter-调研分析的5F模型 Porter 价值链,Porter 归类战略 股票管理和重组战略 产品的生命周期 利率分析 研发、产品及生产分析 立法和司法分析 前景分析 Shell 指导政策矩阵 技术转让与共享战略 战略假设及战略同盟分析 战略要点 可持续增长率分析 SWOT分析 技术预测 趋势分析“突然出现的”战略概念 战争模拟 得失分析,竞争者概况,成功的战略家很辛苦细致地调研竞争者 明了他们的战略 监视他们的行动 评估他们对驱动力和竞争性压力的脆弱性 估算他们的资源强弱项，还有他们的能力 试着去预测竞争对手的下一步行动预测竞争对手动向包括:分析他们现在的竞争的位置 分析关于在行业中如何成功的信息 顺藤摸瓜去提取有关最近活动和潜在变化的信息 研究过去的行动和领导者 确定谁是很灵活地做出主要战略变化，谁一成不变地寻求相同的基本战略,SWOT 分析-该找什么,copyright Dr.Craig S.Fleisher,1999,SWOT分别代表：strengths（优势）weaknesses（劣势）opportunities(机会)threats（威胁）,SWOT 分析在制定更好的战略方面的作用,发展明确了解公司的资源优势资源劣势最佳机遇外部威胁 根据公司的内部与外部状况，得出最佳部署资源的结论 战略上思考如何为将来强化公司的资源基础,IBM的SWOT分析,竞争情报系统的总体框架,流程与所有权CI编辑者输入,流程与所有权CI编辑者-输出,CI编辑者,基准分析针对:市场规模与增长;竞争者;内部目标;需求与解决方案价值;员工贡献;顶级客户贡献;顶级合作伙伴贡献;客户满意度;信息传递;,市场审计:市场规模与趋势;市场细分;客户行为与态度;竞争者概况与 SWOT分析;合作者能力与意向;确认哪个市场提供最佳市场机会;市场知名度；市场威胁与影响；,差距分析:市场地位;竞争力;SWOT;产品战略；定价战略促销战略地理战略行业/细分战略,流程与所有权CI 数据库与数据库所有者,科克.泰森国际公司的竞争情报系统模式图,基础数据,定期新闻简报,公司简介,战略作用工具表,形势分析,月度情报汇报会,特别情报汇报会,情报汇报等级（一）,情报汇报等级（二）,情报产品和服务的类型,KIT,检索Email推送CI简报关键情报课题CI预警,多种情报发布手段,建立竞争情报系统总体计划,初步有个想法并开始收集信息进一步明确企业的情报需求并着手建立一个人际网络明确情报用户对情报报告的要求明确资料需求并“聚焦”信息源继续收集资料并开始准备情报产品的模板确定所需情报人员确定开发一个计算机辅助竞争情报系统的步骤选择并定制化一个商业竞争情报系统,竞争情报系统的特点,包昌火研究员（中国竞争情报研究会名誉理事长）它是个管理系统，为企业的经营战略和竞争决策服务的它是个信息系统，它的发展与信息技术的进步密切相关它是个人机系统，人的智能永远是该系统的核心它是个开放系统，与外界环境始终保持密切联系它是个战略系统，是通过企业内外信息资源的开发与利用来赢得和发展企业的竞争优势的战略应用系统,目 录,竞争情报的基本概念,竞争情报在企业实施的价值,竞争情报体系的建立,灰色情报在企业的应用,典型案例分析,灰色情报与商业秘密的界限,商业秘密企业采取保密措施,并能为企业带来经济利益的信息我国“反不正当竞争法”的定义:四个要素:经济性、实用性、不未公众所知和被权利人保护灰色情报既未公开发表,又在企业内外传播的非“商业秘密”介于公开发表的信息和商业秘密这两个范畴之间未经持有主体采取保密措施的“商业秘密”也归入此类灰色情报产生于企业经营的各个环节,经员工传播后可信度可能会下降,并缺乏系统性,灰色情报的收集方式与途径,从第三方获取。第三方主要指与一个企业发生联系的组织机构或社会团体。录用竞争对手离职人员通过企业内部员工建立人际网络来收集信息反求工程,商业秘密泄漏的10种主要途径,未经许可或不经意的公开发表。商业秘密载体因各种原因被竞争对手获取。竞争者的反求工程。在业务谈判中无意泄漏。本企业人员故意出卖。电子文件、数据库或通信系统被非法进入。被参观者看到了不该看到的内容。被关系单位或关系人（销售或供应单位、上级机关、开户银 行、律师等）所泄漏。被竞争者从广告、公开出版物以及公开谈话中分析出来。本企业职工被竞争对手雇佣,商业间谍的四个伎俩,伎俩一：卧底伎俩二：考察伎俩三：招聘伎俩四：收买,请擦去黑板上的字,并将你所有的秘密文件处理掉,工业间谍在你之后预定了这一房间.-苹果公司,华药厂曝出商业间谍案,企业技术开发部副经理到企业卧底，从而使企业的生产工艺迅速赶上了企业，以至于企业的任何一项技术改进和品种改良，企业都能很快跟进，企业因此蒙受了巨大损失。而事情的败露缘于企业技术开发部正副经理之间的反目，正职向企业告发了副职的卧底行为并索取奖金，开价也从5万元一路飙升至20万元。,XX集团有限公司保密规则11条,1 电子邮件要标密 发出内容涉及秘密信息的电子邮件时，应在“邮递选项件选择”中同时选择“加密”、“禁止拷贝”、和“机密”邮戳，并在邮件结尾加注法务部统一提供的保密提示。2 设置开机/屏保/共享文件夹口令 工作经常涉及商业秘密的员工应在自己的办公用机上设置开机口令和屏幕保护密码。共享文件夹必须加设口令，用户级共享文件夹必须设定权限。3 打印/传真密件要守侯 打印密件时应跟踪打印过程。打印错误的废弃密件，应用碎纸机销毁。传真密件时应首先通知收件人，并在收件人在场时发传真。对方向我公司传真密件时，我方收件人应在传真机旁等待接收。,XX集团有限公司保密规则11条,4 废弃密件要销毁 少量的废弃纸质密件要用碎纸机销毁，不得随意丢弃在废纸篓中，大量的废弃密件请交由行政后勤部销毁。为杜绝泄密可能，其它非密件在丢弃时也应撕毁。5 密件单独保管 密件应与普通文件分开保管，电子密件及其存放目录应采用技术手段加密。公司重点保密部门应逐步设立专门的保密柜存放密件。6 离开办公位应收好密件 离开办公位时，应将纸质密件收入加锁抽屉或文件柜，在办公用机上打开的电子密件应予关闭。禁止将内容涉及商业秘密的纸张或便条张贴于办公位。,XX集团有限公司保密规则11条,7 离岗应交还密件 员工离职时，其上级负责人应负责清点并收回该员工管理、存档和使用过的密件，在没有交清有关涉及商业秘密的资料前，不得办理离岗手续。对于内部调动的员工，应清点并收回与其新岗位无关的密件。8 不接触、不打听、不传播与己无关的秘密 只接触与自己工作有关的商业秘密，对与自己工作无关的商业秘密不打听，不收集，不在公共场所（如食堂、班车上）谈论公司商业秘密。9 接待应在办公区外 公司员工应该在接待区接待来访人员。未经本部门处级经理以上干部书面许可，公司员工不得将联想集团外人员领入办公区。,XX集团有限公司保密规则11条,10涉密信息谨慎答复 不得在电话中高声谈论涉密内容，禁止向未证实身份者透露公司情况。11.涉密会议参会人员要控制 对于涉及公司商业秘密的会议，应当按照保密范围确定参会人员，并于会议开始前核对到会人员。,商业竞争情报的灰色性,A不是公司雇员，从远离竞争对手所在地的外部地段观察竞争对手的特点。例如竞争对手每班工作人员的进出人数及进仓库的车辆数A公司从某贸易协会处，利用电话登记凭证来收集公共领域的信息。A公司雇佣第三方对竞争对手的废弃物及垃圾箱进行翻捡，搜寻可能含有竞争信息的备忘录、笔记或报告。垃圾废物箱是公用的。A公司向某回收公司付费得到该公司从B公司处回收到的B公司废弃纸张。A公司创建竞争对手管理层的个性文档，手段采用收集、分析管理层人员在公共文件上的书写样本。A公司通过A公司与B公司共同的供货商，获取有关B公司产品底价的信息，制订出对付B公司产品的产品价格。收集竞争对手的出版材料和公共文件，如法庭记录。A公司某员工以假名成为B公司的股东以获取B公司的战略计划。A公司想得到B公司的竞争情报。A公司雇佣第三方去获取和证实收集到的信息，而后A公司利用这些信息开拓自己的市场。A公司对第三方如何获取这些信息不感兴趣。,商业竞争情报的灰色性,A制药公司从医学会议和其他渠道获取了竞争对手某项医疗试验的信息。在此基础上，A公司省去了早期试验，节省了大量资源，因而推动了自己的产品研发工作。A公司获知某一商业咨询公司为B公司提供咨询服务并为B公司提出建议。因此A公司就向该咨询公司提出为A公司提供服务，从而获得B公司关于产品布局的信息。为此A公司向该咨询公司支付了高额费用并将A公司大量的股票也作为支付手段之一。请评价A公司这种作法。用合法的招工面试机会，面试曾为竞争对手工作过的人员。在技术会议上，用伪装的问询，引诱竞争对手的雇员。A公司发起散布B公司产品误导信息的攻势。A公司同本国政府某一部门结成伙伴关系，制订出对付另一国家竞争对手的经营计划。A公司对B公司现任员工支付费用以获取B公司未来营销策略的秘密信息。请评价A公司。对B公司不满意的B公司员工将B公司数据库口令寄给A公司，A公司用得到的数据库口令获取秘密信息。请评价A公司的这种行为。A公司在自己的会议室同竞争对手B公司举行会议，A公司秘密录制会议情况。A公司对B公司现任员工支付费用以获取B公司未来营销策略的秘密信息。,目 录,竞争情报的基本概念,竞争情报在企业实施的价值,竞争情报体系的建立,灰色情报在企业的应用,典型案例分析,CI 在SSI的历史,壳牌国际服务机构成立于1998年1月，集成了荷兰皇家壳牌集团下属数个公司IT技术和商业服务经验。,SSI已经成为荷兰皇家壳牌集团最基本的IT服务商，为企业促进效率，企业协调管理，控制成本提供服务。如今，SSI已有4000名员工服务于全球。,CI在壳牌国际服务始于1997年。,在当时CI主要目标是维护或促进壳牌公司市场分额，同时帮助建立壳牌在竞争中击败竞争对手的操作进程。,CI从当初已发展为一个不令人乏味的纪律，基于最优先的工作经验。,主要目标已不仅仅是支持公司商业上的发展，而且形成为企业服务的一整套定义宽广的准则和公司的核心操作进程。,竞争者情报知识库,基础部分-在这些部分里，用户可以走访来获得有关CI的实用知识。在用户使用该系统的部分之前，我们大力鼓励用户掌握该基础知识。研究部分-在这一行里面的模块的共同特点就是这些模块中的每条信息来源于二手研究或者出版的消息。知识管理部分-在这些部分里，核心听众在某种形式上与核心听众中的其他人员共享知识,竞争者情报是关于竞争者目前与预计的活动。包括IT服务市场中的一级、正在出现的、地区的和细分市场竞争者。,管理人员的主旨在CI分析人员的正常日常活动中，CI的需求有时来自管理层，他们需要总括的、包含整个市场以及SSI竞争定位的范围广阔的信息。因此创造出来这部分。这种“高水平的”信息包括 竞争者通用统计矩阵（总部、销售人员、雇员、复合年增长率、主要客户）发展趋势图 主要竞争者名单 本行业签订的大定单 本行业签订的BPO 定单 基于汇总的市场规模统计,快捷、易于获得的CI新闻 包含通过市场预警简报或邮寄给核心听众的所有信息。该部分代表每周将该信息归档的地方。重要的是要注意“Push”技术是作为独立的产品能力是失败的，而是作为一种概念，它对于有效的知识管理是至关重要的。竞争者新闻来源于：一级竞争者新闻 根据SSI解决方案SETS分类的所有其他竞争者。,CI 知识库-研究部分,CI 知识库-研究部分,竞争者简介 竞争者简介部分将竞争者详细描述、划分成三个不同的类别：一级竞争者；正在出现的竞争者；细分市场的竞争者。每类竞争者按照下列内容检验：竞争者概况 竞争者的油汽、化学和设施情况的简介（含关于他们的合伙制、主要客户以及按照行业划分的服务项目）在IT价值链背景下的合伙制的情况介绍（与行业实践无关）,人力资源经理 招聘与整合新员工以及增加新知识，比市场允许的整合这些商业变革所需要时间安排，需要更多的时间。对于人力资源组织来说，人力资源经理部分可能是极其有价值的信息来源，因为他设置的许多基准，详细描述我们的竞争者的最佳的以及最差的人力资源工作，以及他们如何吸引与保留他们的员工。检验竞争对手的方法包括：带有管理人员简历的组织机构图 公司结构重组 下岗人员（在何处出现多少次下岗）招聘（他们在何处招聘以及他们如何吸引与留住人才）培训（有什么方法到位来培训与发展工作人员,CI 知识库-研究部分,黄色档案 黄色档案模块着重介绍我们的竞争对手未能为他们的客户提供解决方案的故事。该类信息称作黄色档案。无论何时我们都鼓励明智的使用黄色档案。在核心听众开始使用关于竞争者的黄色档案之前，我们鼓励他们与他们所在地区的有关竞争情报分析人员联系，以便讨论表达该信息的最佳途径。,包含我们的竞争对手与外界市场沟通的途径的信息。在该模块里，我们详细表达如下的事情：许多竞争者实体（合资企业、子公司、地区分支机构）的链接 新闻发布 广告工作（期刊刊登的实际广告以及与广告代理商的关系）年度报告 参加的社区事务 销售的辅助品（例如产品手册，以及成功的故事/照片）事件与展览品(竞争者在何处得到代表，如演讲者、赞助商、展位等等,CI 知识库-知识管理部分,基准分析 从几个不同的角度检验基准分析。它重点说明竞争者与行业信息在四个主要领域的基准分析：定价点(映射到 G2R的 IT 价值链)客户满意度（质量措施、服务水平协议）特定技术领域的人力资源能力 宏观水平行业措施（例如基于支出，典型的油/汽IT部门的是什么样子）,第三方调查详细介绍提供IT市场专业信息的供应商的情况。通常，这些分析员能够接触到SSI竞争者的内部工作者，在例如TPI这样的公司的例子，实际上他们能够影响目标客户的决策过程。在该部分重点介绍的分析员包括：IDC Gartner Group(包括 Dataquest 与 G2R)Meta Group Forrester Group,客户/目标客户 情报知识库,客户/目标客户情报 涉及与当前与目标客户的关系问题诸如此类的领域。典型的模块包括行业基准分析、新闻、客户列表/成功案例以及目标客户分析。,市场情报知识库,市场情报从宏观角度聚焦与更广泛的市场问题。典型的做法是考察垂直工业组合或者国家/贸易组织以及可能影响他们的社会、政治、经济以及环境问题。而且，也包含第三方研究机构（例如Gartner,Yankee,Meta,等)看到在该行业出现的问题。,技术情报知识库,技术情报着重于内部能力：快速识别与组织知识与专业技能的能力、协作、创新以及增加洞察力的能力、应用知识解决问题与抓住机会的能力。,Page 56,其它内容,TRS 竞争情报系统IBM 新锐洞察,