企业战略管理2(3).ppt

1.如何理解企业战略管理,企业战略的性质与内容企业战略的分类与层次结构企业战略的作用与战略管理的必要性企业战略管理的内容和重点,1.1企业战略与战略的管理,1.1.1企业战略的性质和内容,在企业适应与利用环境获得发展的过程中,通常会面临着一系列存在逻辑和结构关系的选择与决策,其中有一些是战略性的决策:非常规决策关键性决策长期性决策整体性决策这些决策通常包括:经营目的与目标的选择;行业市场的选择;经营方式或者商业模式的选择;产品与市场定位的选择;资源获取配置分配方式与重点的选择;战略的表现形式通常包括：战略意图宗旨目标方式定位路径计划行动方案程序预算等等.,战略的目的:股东财富最大化每股收益最大化控制经营与财务风险保证长期和稳定的现金流战略的依据:竞争优势的建立与发挥消除劣势建立优势发挥优势,1.1.2企业战略的目的和依据,企业是一个存在层次和结构关系的组织系统;企业行动也存在着顺序逻辑层次之间的关系.因此战略相应地也是一个存在层次和结构关系的计划系统;企业战略的类型被划分成为公司级战略竞争级战略职能级战略三个层次:每个层次战略的目标内容存在差异;各个层次之间存在着内容逻辑上的相互联系;,1.1.3企业战略的分类与层次结构,无论有无文字性战略,具有明确战略和能够保证战略得到有效实施的企业可以全面提高管理的有效性和效率.长期实践形成的经验使管理者知道应该需要采用特殊的形式去强调这些决策的重要性;投入更大的精力时间去进行战略性决策;需要特殊的制度安排和方法去保证战略决策和实施的有效性与效率;,1.1.4战略的作用与战略管理必要性,对战略制定活动进行管理:主体方式内容方法时间对战略实施活动进行管理 计划措施项目程序预算进度风险对战略行动进行评价与控制 偏差情况动态反馈应急计划,1.1.5企业战略管理,1.2 竞争环境的动态化,根据国外企业战略管理理论的发展与我们对我国企业所进行的案例与咨询研究，我们提出：我国企业现在和未来的经营环境或者竞争环境出现了一种根本性的变化趋势,即竞争环境动态化的趋势。,1.2.1 动态竞争Dynamic Competition,技术进步因素,全球化因素,经济转型因素,竞争优势可保持性下降,技术进步,技术进步促进了世界共同市场的形成技术进步加快了技术扩散和知识传播技术进步推动社会进入了信息时代技术进步提高知识资源的重要性。,全球化,全球经济-导致了商品、服务、人员、技术和观念超 越地理界限更加容易。全球市场-是在经济全球化条件下出现的供需双方在全球范围内进行的一种现象。全球企业-是在经济全球化与市场全球化条件下出现的一种新的企业。全球竞争-是指全球企业之间以及全球企业与本土企业之间所发生的竞争。,经济转型,在从计划经济向市场经济转变的过程中,我国企业除了面临上述两个方面的变化以外,还面临着所特有的经济转型因素的影响,包括:经济制度的改革与完善市场结构的改革与完善企业性质与行为的变化,1.2.2 竞争动力学Competitive Dynamics,核心专长/竞争力,先动/暂时优势,可保持/长期优势,核心专长/竞争力,作为企业战略能力的核心 能力，它必须是：,有价值的,模仿成本高,难于替代,稀缺性,先动/暂时优势,独占的优势先入为主的优势建立规则的优势树立模仿/跟进障碍的优势,可保持/长期优势,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。,模糊性,竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。,特殊的历史条件,1.2.3竞争互动Competitive Interaction,快速互动,多点互动,导致相互制约导致相互模仿导致相互学习导致创新/变革,竞争优势可保持性下降,时间(年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续 竞争优势所得的回报收益,低动态行业中竞争优势最终被侵蚀,1,2,3,4,持续先动与创新,不等对手学习或者反击就连续数次先动,拉开与竞争对手的差距,抓住开拓机遇,大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势,致力于创造短暂优势,利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务，并授权职工自主经营,敢于毁掉现有地位,通过速度和产品规格改变竞争规则，确定为客户服务的新机遇,高动态行业中部分企业的战略思维,10,5,15,企业通过不断开拓新优势,攻击,开拓市场,遭遇反击,时间(年),从可持续 竞争优势所得的回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,1.3.战略概念的变化,外部环境的可预测性下降战略决策的时间越来越短战略的针对性和对抗性上升应变创新速度成为战略实施过程中关注的重点,1.3.1战略制定:点决策与过程决策的统一,战略作为一种点决策强调战略制定与实施的区别强调战略的科学性与严肃性强调点决策的具体性和全面性,战略作为一种过程决策强调战略制定与实施的同时性强调战略的应变性、创新性与速度强调点决策的宏观性和指导性,1.3.2 战略方法:理性与非理性的统一,理性主义的方法个体决策信息与时间充分按照程序化的方式不受行为模式的影响采用理性方法,非理性主义的方法群体决策信息与时间不充分难以按照程序化方式受行为模式的影响受价值观和决策方式影响,1.3.3 战略性质:计划与手法的统一,战略:一种计划针对性不强目的是实施必须兑现承诺,策略:一种手法针对性强目的是赢得与对手的互动可以不兑现承诺,1.3.4.战略目标:定量与定性的统一,定量目标重视目标重视长期目标重视目标的定量化重视最终结果,定性目标重视战略/创新重视愿景与定位重视定性目标重视获得结果的手段,1.3.5 河床模式的特点,战略制定既是一个”点决策”,也是过程决策;企业实际的战略行为应该包括两种:一是事前计划的行为,二是事中应急性的行为。因为速度创新搏弈的重要性提高了;在”点”上战略决策将主要依靠对资源能力与核心专长和外部环境变化趋势的理性的分析，决定意图、宗旨；在”过程”中的战略决策则难以排除非理性因素的影响,例如企业文化、高层管理者价值观和集体决策中的非理性因素的影响，主要是产品或者市场决策;,企业在”点”上的决策相对比较宏观，必须给”过程”中的决策提供合适的空间和恰当的指导,表现出广泛和长期的指导性感召力约束性.企业在“过程”中的决策相对比较具体，管理者需要根据内外部环境的变化和竞争对手互动的策略在战略上表现出应变速度创新;战略管理的“艺术”取决于管理者对“战略意图与宗旨”的理解；取决于战略领导的选择；取决于公司的治理结构和制度；取决公司文化；至此，战略管理三个阶段的划分在时间和因果关系上的意义已经被改变了。,1.4 战略思维模式的转变,行业/市场的边界的可保持性下降竞争优势的可保持性下降建立竞争优势越来越难模仿学习蚕食了大多数竞争优势,1.4.1 什么决定企业的战略行为?,行业/市场为基础的战略管理资源/优势为基础的战略管理制度为基础的战略管理,1.4.2 什么是竞争优势/利润的来源?,特殊的行业与市场的结构与潜力企业内部的资源与能力企业外部的联盟与网络,1.4.3 如何保持持续优势和高赢利?,基于有效性与效率的定位策略;基于技能与时间的创新战略基于实力与联盟的垄断战略基于取舍和专注的独特性战略,1.5 战略实施体系的变革,竞争环境动态化导致企业战略管理者在实施竞争战略上面临着若干新的问题:战略实施过程也是战略决策过程战略实施需要严格,也需要创新和速度,1.5.1 实施的计划体系,战略领导者应该将总体战略细化/具体化,从而使战略实施的责任时间方法资金得到落实:中间计划行动方案工作程序各种预算,1.5.2 管理支持系统,企业战略管理者需要根据战略的要求,调整企业内部的职能策略与管理方法,从而支持战略实施的有效性和效率:营销策略与管理方法生产策略与管理方法财务策略与管理方法人力资源策略与管理方法采购策略与管理方法,1.5.3.战略决策保证系统,企业战略管理者需要建立战略决策保证系统,以便保证企业在战略制定,尤其是战略实施过程中具有高度的快速应变快速创新的能力:公司治理结构与机制组织结构与控制方式战略领导的选择企业文化的建立与创新,1.5.4 创新的企业战略管理体系,战略态势分析,基本战略选择,战略执行与控制,保证战略行为恰当成为战略实施重点,战略从点决策变成了过程决策,三个阶段的划分已经越来越模糊战略态势分析影响整个战略管理过程评价与控制需要同时比较预期与环境和结果的关系战略执行与控制还表现在对过程决策有效性、创新性与速度的保证,2.战略制定的环境分析,2.1、战略与环境的关系,可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素，包括内部因素和外部因素；企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动；企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因势利导；企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响；竞争优势的形成是基于特定的环境因素的。,战略环境分析的目的：主要分析两大环境，外部环境和内部环境。外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？主要回答企业可以做什么？内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？主要回答企业能做什么？,竞争环境,产业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,2.2外部环境分析的因素,政治与 法律,行业内部的竞争强度,新进入者的威胁,顾客讨价还价的权力,供应商讨价还价的权力,替代产品的威胁,行业竞争结构分析的模型,经济规模之外的成本劣势,供应商的产品没有替代产品,供应商的产品有差异,*,供应行业由少数几个企业主宰,*,*,顾客对供应商不重要,*,供应商的产品对客户是非常重要的投入,*,供应商变得具有权力如果：,*,供应商的产品具有转移成本特性,*,供应商有可能进行向下游垂直一体化,供应商讨价的能力,顾客变得有权力如果：,*,顾客购买相对供应商来说是大宗交易,*,产品本身没有差异,*,顾客没有什么转移成本,*,顾客行业的利润率很低,*,顾客可以进行向上游的垂直一体化,*,产品的质量不太重要,*,顾客掌握全部信息,顾客讨价还价的能力,竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会,强烈竞争对手一般情况:,割喉竞争 在下列情况下最易发生:,*,各个竞争对手实力相当工业增长放缓固定成本很高储存成本很高产品之间差异很小或没有转移成本每一增长要求很高能力竞争对手分布分散很高的战略赌注退出障碍过高,*,*,*,*,*,*,*,*,现有竞争对手强度,过高的退出障碍 由经济，战略和情感因素导致企业停留在某一工业，即便该行业将来的利润已经有问题。,*,资产过于专一特殊固定的退出成本(如劳动合约)在战略上相互关联情感障碍政府和社会的约束,*,*,*,*,现有竞争对手强度,竞争对手分析,在工业分析之后，必须对竞争对手企业进行有效的分析,将来的目标,我们的目标怎样与竞争对手的相比？,将来的重点在那里?,用什么样的态度对待风险?,竞争对手分析,趋使竞争对手的动力是什么?,竞争对手分析,竞争对手正在做什么?,竞争对手能做什么?,Future Objectives,How do our goals compare to our competitors?goals?,Where will emphasis be placed in the future?,What is the attitude toward risk?,现在的战略,我们现在怎样竞争?,当前的战略是否支持竞争结构的变化?,竞争对手分析,竞争对手对自身和工业的信仰是什么?,我们是否假设将来是动荡的?,我们是否假设竞争条件是稳定的?,我们的竞争对手对他们自己和工业的假设是什么?,假设,竞争对手的能力是什么?,我们的竞争对手的优势和劣势是什么?,我们的能力与竞争对手相比是怎样的状况?,能力,竞争对手分析,资源,我们的竞争对手将来会做什么?,我们在哪些方面有竞争优势?,资源将会怎样改变我们与竞争的关系?,竞争对手分析,1、进入的障碍（原液厂利润率那么高，为什么美国的进入者不多？）先入优势先入为主的优势在什么地方？品牌：两大公司的长期和巨大投入，使两个品牌=美国文化；货架、售货机有限特许经营制度（考虑到罐装商的投资大）广告的规模效益研究开发的规模效益：新产品、包装的推介,案例:行业的五种力量分析,（一）、原液制造,2、替代产品 替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱；为什么没有受到替代产品的实际影响？替代产品不一定方便在许多场合，软饮料是搭卖的生活方式的选择习惯或者“上瘾”（有一部分人平均一天喝八罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；,3、供应商（供应商有权力大吗？有的话是谁？）可乐里边包括了什么？不是糖，因为糖是罐装商加入的；不是水，因为水是罐装商加入的；Its a secret.How much do you think the ingredients cost?Not much!,4、购买者（1）罐装商权力非常小转移成本高；有特许经营权的限制；原液只是灌装企业成本的35%，而且原液厂帮助他们基地采购成本；行业集中度差距太大；（2）最终消费者分散；价格敏感，但是也是品牌忠诚度高；没有转移成本，但是其他替代产品总是没有在旁边；上瘾，可口可乐大约10%的消费者消费了50%的产品；,5、行业内部竞争Who have won the cola wars?Who have lost?Why?What have been the weapons of the war?,基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了70%的市场占有率）；两个品牌在感受上的差异很大；战争的手段是什么？战争只是一个相对概念：原液的价格从来没有作为手段；竞争主要集中于货架、广告、下游产品；,为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？（1）为什么可乐战没有失去控制？竞争主要是为了获得短期优势；两个公司很快在各个方面互相模仿；没有失去控制的关键是“对等模仿，适度反应”；（2）谁赢了这场战争？两个都赢了：增加了市场分额；扩大了基本需要；（3）谁输了这场战争？小品牌和小公司八十年代和九十年代 两个公司调整了产品；降低了罐装商经营其他品牌产品的权力；两个公司填满了货架，赶走了小品牌；,为什么软饮料行业的利润率这么高？有限制的竞争；高进入障碍；锁定的购买者；秘密的配方；广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品,结论,This is a great business,but mainly created by great strategies,结论,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,资源外部化,*,通过核心能力 取得竞争优势,2.3内部环境分析的关键是发掘企业核心能力,高于平均回报,无,无,无,无,有,无,无,有/无,有,无,有/无,有,有,有,有,有,可持续的竞争优势,高于或等于 平均回报,暂时竞争优势,竞争均势,平均回报,可持续竞争优势标准组合的结果,价值性,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争结果,对效益的含义,无竞争优势,低于平均水准回报,支持活动,基本 活动,价值链分析,利润,利润,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,服务,市场营销&销售,对外发货,制造或运营,对内供应,帮助确定哪些资源和能力才能增加价值,如何选择建立核心竞争力的领域,知识与技能的综合顾客认为重要的领域在价值链上最重要的领域企业可以控制的领域易于扩展和发挥的领域根植于企业的组织和文化,价值链 概念的应用.,很重要的一点是认识到.,价值链是 整个价值系统的一部分,供应商的价值链,企业的价值链,渠道的价值链,客户的价值链,企业 价值链,渠道的价值链,Buyer 价值链,供应商的价值链,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,价值链是 整个价值系统的一部分,供应商的价值链,企业的价值链,客户的价值链,渠道的价值链,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,价值链是 整个价值系统的一部分,供应商的价值链,企业 价值链,渠道的价值链,客户的价值链,最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力,这就是创造 价值!,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,价值链是 整个价值系统的一部分,这就是创造 价值!,价值链对同一产业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。,历史战略成功的实施,供应商的价值链,企业的价值链,渠道的价值链,客户的价值链,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力,价值链是 整个价值系统的一部分,2.4SWOT分析方法,3.制定竞争战略的思路与方法,3.1竞争战略重点的变化,竞争环境动态化是一个逐步升级的过程战略制定者在各个阶段上关注的重点不同.前阶段的重点工作会转变成为基础工作.战略制定者在本阶段上更关注的是创新.,3.1.1 Rumlt:竞争战略的增长模型,市场,产品,旧,旧,新,新,市场集中战略,产品集中战略,多元化战略,市场开发战略,3.1.2 Porter:竞争定位战略,竞争优势,成本,聚焦在差异取胜,成本领先,差异取胜,聚焦在低成本,竞争范围的广度,以广大市场为目标,以专门市场为目标,特殊性,3.1.3 Porter:独特性战略,发现目标顾客的独特需求设计独特的价值创造活动组合通过清楚的取舍去创造独特性保持连续性与创新的统一,定义价值诉求,顾客是谁?,哪些需求?,相对价格?,最终用户哪些渠道,产品特征服务,有限的顾客服务,频繁、正点的起飞,精简高效的地勤和飞行人员,飞机的高利用率,十分廉价的机票,中等城市、二流机场和点对点的航线,不供餐,不分配座位,15分钟登/侯机,自动售票,不用代理,统一机型,无中转,灵活的社团合同,“低费用航线”,无托运行李,雇员持股,西南航空：相互强化的价值创造活动,保持竞争定位：取舍的作用,取舍是战略定位之间的不相容性；取舍的来源：产品与服务的不想容性；最佳活动组合之间的差异；形象或者声誉的不一致性；内部协调、考核、动机和控制的限制）；战略性取舍可以使战略更持久；选择不做什么是战略制定的一个重要部分,3.1.4 M.j.Chen:动态竞争互动战略,关于两个或者两个以上的企业围绕着某种定位或者独特的目标市场(独特市场)而进行的竞争互动的战略关心如何通过创新与速度获得或者连续获得先动的优势或者化解先动优势关心如何能够把暂时优势转化或者使之成为长期优势,动态竞争,行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位,竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动,一间企业的行动会招致竞争对手的回应,企业的战略行为本质上是动态,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击的能力,结果,竞争行为的动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手 分析,企业之间:攻击&反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢/标准/快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性,3.2.竞争战略思维模式的转变,3.2.1传统的竞争思维,为成为现有产品/市场/经营方式上的“最佳实践者或者效率最高者”而竞争,目的是在同一条道路上比速度,第一名只有一个,而且优势不大,难以保持.,竞争优势,成本,聚焦在差异取胜,成本领先,差异取胜,聚焦在低成本,通用经营战略,竞争范围的广度,以广大市场为目标,以专门市场为目标,特殊性,对波特通用竞争战略的思考,主要从静态的角度说明企业赢利的来源,但是忽视了行业与竞争战略的动态演化;对目标市场的描述过于简单:广泛与狭窄,从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性;由于对目标市场的描述过于简单,导致企业的竞争战略选择只有两种:高差异与低成本,忽视了两种优势可以产生多种不同的组合.容易在客观上导致全行业的企业全部采用两个通用战略去建立两种优势争夺两个位置,从而陷入同质化竞争.,高 成本优势 低,高 差异优势 低,死亡谷,伊甸园,优势竞争地带,成本竞争地带,在无差异市场上,能够进入伊甸园的企业很少,有效性与效率,高差异与低成本战略,技术与时间,暂时独占,阻止模仿战略,创新战略,寡头垄断,相互勾结战略,在无差异市场上,竞争优势很难保持,3.2.2现代的竞争思维,为发现、满足和保持独特性目标市场/产品/经营方式而竞争,目的是选择不同的市场价值诉求经营方式,并且建立独特的竞争优势,就像各个运动员选择了不同的道路.,独特的顾客诉求独特的价值链设计独特的管理活动的设计清晰的取舍连续性与创新的统一,高 成本优势 低,高 差异优势 低,死亡谷,伊甸园,优势竞争地带,成本竞争地带,有多少独特目标市场,就会有多少“幸福”的企业,3.2.3竞争战略的核心内容,定位创造差异,特定的顾客特定的需求特定的方式,优势支持差异,特定的价值创造活动组合特定的管理支持活动组合,3.3.选择独特的市场定位,竞争战略的重点不是行业选择.对于单一行业/市场的法人企业来说,行业选择的机会基本没有;单一行业/市场的非法人企业来说,行业选择是公司级战略的内容.竞争战略的重点应该是选择独特的市场定位,包括在现有的行业中明确自己的目标市场,决定准备满足的目标需求,选择合适的经营方式.,3.3.1选择目标顾客,无论如何将市场划分为两种-广泛市场和狭窄市场是不够的.这样的话,每一个行业就只有大企业和中小企业.事实上,一个产品或者服务的市场可以根据顾客的收入教育水平用途消费方式性别消费偏好宗教信仰等几乎是难以穷尽的变量进行细分.同一个行业中的企业可以根据自己的优势,选择“合适”的细分市场作为自己的目标市场.只要这个市场部分是可以明确界定的、具有稳定性的和可以产生足够收益的。目标市场的选择就是战略独特性的一个重要来源.简单地说,因为大企业不可能单纯依靠小市场,也很难同时不加取舍地服务于多个细分市场.同样,小企业也很难进入大市场,或者不加取舍地同时服务于多个细分市场.,3.3.2界定目标诉求,一个顾客对一个产品或者服务的需求是非常丰富的,要不然产品/服务就不会由核心收益有形产品扩展产品三个部分的二十几个变量所组成.一个企业应该仔细全面地分析目标顾客的需求或者价值诉求,并且从发挥优势的角度出发决定自己应该满足哪些诉求,而不满足哪些,应该重点满足哪些或者顺便满足哪些诉求.一个企业在满足目标顾客的哪些诉求以及在什么程度上满足这些诉求上的取舍是战略独特性的另一个重要的来源。也许在企业看来这种差异不大，但是顾客的价值感受则是非常巨大的。,3.3.3经营方式,即使是满足同一目标市场的相同的顾客诉求，一个企业也可以抓住一个或者几个关键的特点而创造一种独特的经营方式。这种独特的经营方式不仅最大限度地发挥了企业现有的竞争优势，而且还创造了可保持的竞争优势。,3.4.设计价值活动组合,以某种特定的方式满足目标顾客的特定诉求并不是企业经营的目的。企业的经营目的是在为顾客创造价值的同时为自己创造收益。波特认为企业所有的活动都是为了顾客创造价值，因此可以把这些活动看成是一个有机组合的价值链。如果我们希望满足顾客高差异或者低价格的诉求，那么可以通过价值链的设计实现。如果企业能够在增加顾客差异感受的同时，不相应地提高成本；或者是在降低顾客价值感受的同时，更大幅度地降低成本，那么企业可以获得高于行业平均水平的收益。这就需要对价值创造活动组合进行战略设计。,3.4.1高差异战略及其价值创造活动设计,*,*,*,*,通过留住人材和激励政策，最大限度地发挥人力资源的贡献。,*,提高研究与开发能力,集中提高质量,要求,通过下列措施持续地致力于产品差异:,开发新的系统和系统,快速创新,特殊优待或特权象征,超常质量,高标准为顾客服务,高价格,通过特殊的特性和价值特点产生价值,差异取胜的 经营战略,通过广告建立新的概念,技术开发,人力资源管理,企业 基础设施,采购管理,内部 供应,运营或制造,外部供应,市场营销&销售,服务,边际收益,边际收益,在全公司范围内强调生产高质量的 产品,建立了解客户采购喜好的高效的信息系统,加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率,广泛应用主观而不是客观的效益评价测量,对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。,为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。,不但改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品,精确的和快速的发货系统。,能够更换所有原件的仓储系统,强调基础研究能力,在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资,确定最高质量的原材料的系统与程序,采购最高质量的供应,迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。,超常人员培训,研究与开发,产品开发和 市场营销有效的协调,广泛的与客户之间的人员联系,强有力的协调研究与开发，市场营销和 产品 开发之间的功能,高价政策,基本 活动,支持活动,差异取胜 经营战略中的增值活动,差异取胜 的经营战略,有效的差异是从价值链 活动取得的,喜力啤酒，Heineken beer,原材料,Caterpillar 拖拉机,在世界范围内为客户提供最快的服务,Steinway pianos,原材料&工匠艺术,事例:,英特尔微处理器,超常技术,奔驰汽车,技术和工匠艺术,通过特殊的概念制造准入障碍,通过差异增加转移成本,1,3,可持续性可以有下列措施实现,2,增加客户的绩效,通过下列措施创造差异价值:,减低客户的成本,差异的动力源,特殊的产品特性,特殊的产品表现,超常服务,投入的质量,新技术,超常的技能或经验,详细的信息,事例:,行业内竞争对手之间的竞争强度,供应商讨价还价的能力,替代品的威胁,客户讨价还价的能力,能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。,潜在进入者的威胁,有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利,行业内竞争对手之间的竞争强度,供应商讨价还价的能力,替代品的威胁,客户讨价还价的能力,能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。,潜在进入者的威胁,有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利,对品牌的忠诚能够克服价格竞争,差异取胜经营战略的主要风险,客户也许觉得为特殊性付出的成本太高，不值得。,特殊性的概念也许 不再为客户欣赏。,竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。,3.4.2成本领先战略,*,*,*,柔性制造设备和程序,*,*,*,将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,简化的生产或运营程序,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地降低成本:,建立有效率的规模设施,成本领先 的经营战略,基本 活动,支持活动,技术开发,人力资源管理,企业 基础设施,采购管理,内部 供应,运营或制造,外部供应,市场营销&销售,服务,边际收益,边际收益,有效控制成本 的管理信息系统,相对地较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,一贯地降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,资产购置的时间控制,有效的工厂规模使制造成本达到最优化,选择低成本的运输工具,减少送货成本,全国范围的广告,产品价格与销售量挂钩,建立规模小但是高度专业化销售队伍,高效的产品组装，降低返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,在降低成本的生产制造程序和技术方面投资。,建立原材料和采购成本最低的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商的距离越近越好,选择工厂技术的政策,组织学习能力,具有规模的订货订单,与姊妹单位建立相互关联关系,成本领先 经营战略中的增值活动,2,1,6.新材料7.向前的垂直整合8.向后的垂直整合9.改变与供应商或10.客户的地理距离,决定和控制成本的动力,怎样才能取得成本优势,1.改变生产程序2.自动化改进3.新的分销渠道4.新的广告媒体5.在间接销售的地方 推广直接销售,减低成本的选择,经济规模,资产使用率,使用资产能力的方式,价值链连接,生产特性,相互关联关系,-广告&销售,-供应&运营或制造,-季节性,周期,-订货程序和分销,产品特征,表现(绩效),混合&多种产品,服务水准,小规模 与 大客户,工艺技术,工薪水平,招聘,培训,激励,2,3,怎样可能减少甚至取消各个企业之间的联系?,1,怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排?,三个关键问题,怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它?,潜在进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,替代产品的威胁,有效的成本领先企业能够保持利润即便在五力分析认为没有任何吸引力的行业,行业内的竞争对手之间的竞争强度,客户讨价还价的能力,可以阻吓 新的进入者 如果:,必须具备成本规模,花费大量时间才能收到学习曲线效益,能够减少客户的权力:,使价格降低到竞争对手无法达到的地步，甚至驱除竞争对手。,能够降低供应商的权力,低成本位置有利吸收成本上升,更加有可能通过大宗采购进一步降低成本,相对替代产品 占有有利的位置:,首先对替代产品投资,购买潜在替代产品开发的技术,降低价格，保持价值优势,潜在进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,替代产品的威胁,有效的成本领先企业能够保持利润即便在五力分析认为没有任何吸引力的行业,行业内的竞争对手之间的竞争强度,客户讨价还价的能力,可以阻吓 新的进入者 如果:,必须具备成本规模,花费大量时间才能收到学习曲线效益,能够减少客户的权力:,使价格降低到竞争对手无法达到的地步，甚至驱除竞争对手。,能够降低供应商的权力,低成本位置有利吸收成本上升,更加有可能通过大宗采购进一步降低成本,相对替代产品 占有有利的位置:,首先对替代产品投资,购买潜在替代产品开发的技术,降低价格，保持价值优势,竞争对手避免与成本领先的企业进行价格战。这样对整个行业有利,3.4.3基于独特性的战略组合,顾客是谁,那些需求,相对价格,最终用户那些渠道,产品特征服务,例如：某出租公司以低租金率（低于机场30%）向需要修理汽车和额外交通工具的人提供所在城市的汽车出租服务。,设计独特活动,数量众多、小规模的、低费用的办事处，包括在大客户处的办事处；白天营业；接送顾客的服务；取得新旧的汽车，但是偏好旧即将淘汰汽车；可租用6个月，长于一般公司；内部预定；利用有限电视开展基本营销活动；与汽车经销商、零配件商和保险公司保持良好关系；雇佣外向的大学生进行社区营销与服务活动；使用高度稳定的计算机网络跟踪汽车；,红海战略与蓝海战略之比较,红海战略竞争于已有市场空间打败竞争对手开发现有需求在价值与成本之间权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统,蓝海战略开创无人争抢的市场空间甩脱竞争创造和获取新需求打破价值与成本之间的权衡取舍为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统,蓝海战略的四步动作框架,新价值曲线,“剔除-减少-增加-创造”坐标格：黄尾案例,有限的顾客服务,频繁、正点的起飞,精简高效的地勤和飞行人员,飞机的高利用率,十分廉价的机票,中等城市、二流机场和点对点的航线,不供餐,不分配座位,15分钟登/侯机,自动售票,不用代理,统一机型,无中转,灵活的社团合同,“低费用航线”,无托运行李,雇员持股,西南航空：相互强化的价值创造活动,差异,集中在旅客满意方面,为商业旅客提供新的机上服务，如电话和 传真),所有员工照顾旅客,低成本/高差异综合战略的范例,西南航空公司,低成本措施,采用单一型号机型(波音 737),使用二流的机场,选择飞行短途航线,15分钟的调头时间,没有客餐,不设保留座位,不设旅行社订票服务,3.5.保持战略定位与清楚的取舍,取舍是战略定位之间的不相容性；取舍的来源：产品与服务的不想容性；最佳活动组合之间的差异；形象或者声誉的不一致性；内部协调、考核、动机和控制的限制）；战略性取舍可以使战略更持久；选择不做什么是战略制定的一个重要部分；,战略的取舍,HOME DEPOT价值诉求男性、没有经验的顾客和合同商；建筑材料、家庭装修和园艺产品；系统活动粗放摆放；单一商店当天送货批量折扣和每日低价,LOWES价值诉求女性和DIR者比较少日用品，众多的装饰、厨房和园艺用品；系统活动有吸引力的商店陈列；合同商有专门部门负责；能够在几个小时送货；每日低价，但是没有批量折扣；,容易导致企业丧失战略取舍的主要因素,来自行业方面的问题行业惯例导致公司遵循一般性做法，竞争战略缺乏创新；战略性外购导致行业同质化,来自内部实践方面的问题不恰当的目标与衡量标准；混淆的管理理念：“顾客导向”“质量免费”引进最佳实践导致流程标准化；从众心理导致“折中”定位；工作过于分散导致取舍和匹配困难,来自资本市场的问题证券分析会促使企业模仿“成功”企业或者进行购并；股票市场的压力导致企业管理者扩大企业的产品线或者市场范围，破坏企业竞争战略的独特性,