《核电工程进度控制》.doc

工程培训教材 技能 培训课程教材编码：核电工程进度控制编写：计划经营部出版：人力资源部培训处版次：D版日期：目录第一章 核电工程进度管理体系概要 (4) 1. 工程进度管理体系 (4) 2. 工程进度管理文件体系 (4)第二章 核电工程进度阶段划分 (4)1. 准备阶段 (4)2. 施工阶段 (5)第三章 编制工程进度计划和目标 (6)1. 工程进度计划 (6)2. 里程碑和关键日期 (7)3. 接口管理 (7)第四章 进度计划的编制方法 (8)1. 进度计划编制 (8)2. 进度计划的修改 (10)3. 常用计划软件和编码 (10)第五章 进度管理的理念 (10)1. 一个中心 (10)2. 二个基本点 (11)3. 三大控制 (11)4. 四项资源管理 (12)第六章 进度管理程序 (12)1. 进度计划管理大纲 (12)2. 进度计划管理程序主要内容 (12)第七章 进度计划管理的机制 (12)1. 进度计划管理职责 (12)2. 公司内部进度职责分工和分级授权 (12)3. 专项协调委员会 (14)4. 施工组织设计和评估会 (15)第八章 工程统计和报告 (16)1. 工程统计和报告的重要性 (16)2 建立健全的工程统计体系 (16)3 工程统计的主要内容 (16)第九章 对设计供应承包商进度控制 (17)1. 合同进度条款 (17)2. 设计接口进度控制 (17)3. 工程设计文件和设备材料交付进度控制 (18)4. 里程碑申报书 (18)5. 月报和例会制度 (18)第十章 对施工承包商进度控制 (18)1. 施工合同进度条款 (18)2. 工程量审核 (19)3. 提供施工先决条件 (19)4. 科学管理设备材料 (19)5. 月报和例会制度(19)第十一章 调试进度控制 (19)1. 调试二级进度 (19)2. 调试三级进度 (19)3. 调试四级进度 (20)4. 调试周计划 (20)5. 调试三日滚动计划 (20)6 调试关键路径计划 (20)7 调试专项进度计划 (20)附图图1 xx核电工程进度计划关系图 (6)图2 汽机厂房土建施工逻辑 (9) 图3 泵站蜗壳和进水道土建施工进度 (10)第一章 核电工程进度管理体系概要1. 工程进度管理体系搞好核电进度控制，概括起来是建立了一套科学的、运作有效的进度管理体系。这体系的要点是：(1) 编制科学严密的各级进度计划和控制目标；(2) 制订正常运作的管理制度和会议制度；(3) 组织得力的各级协调、指挥和决策班子；(4) 建立健全有效的跟踪监督机制；(5) 及时提供全面准确的工程统计信息，实现反应迅速的闭环控制。2. 工程进度管理文件体系工程进度计划管理文件体系由八部分组成：(1) 工程进度计划管理大纲；(2) 工程进度计划管理程序；(3) 工程进度计划；(4) 工程设计接口手册（ICM）(5) 工程设计文件目录（IED）；(6) 设备材料交货进度；(7) 土建安装调试运行接口管理；(8) 工程进展报告和统计报告。第二章 核电工程进度阶段划分核电工程建设分为两个阶段，即准备阶段和施工阶段。总工期有两种表示方法：（1）从主合同开始执行（ATP）到电站投入商业运行（COD）所用的时间。（2）国际上常用的是：从第一罐混凝土FCD到投入商业运行COD，xx一期工程，每台机组工期，计划为62个月，1号机组实际工期为60.4个月，2号机组实际工期为59.7个月。1. 准备阶段核岛第一罐混凝土FCD以前，为准备阶段。准备阶段又分前期准备和施工准备两个阶段。（1） 前期准备阶段在本阶段中，要完成项目建议书编写，报国家批准立项；确定资金筹措和银行贷款；编写可行性研究报告、初步安全分析报告、设计阶段环境影响评价报告；编制主要的设计、供应合同招标规范书，完成招标、评标和签约；进行厂址地质、水文、气象勘测，完成主工艺系统和主要配套设施的概念设计和初步设计；编写主体土建施工和核岛安装合同招标规范书，进行招标、评标和签约；全面开展厂址土石方开挖、一期海工、供水、供电、通讯和道路建设；完成混凝土实验室建设；组建核电项目公司，建立运作机制，制订规章制度和管理程序，进行人员招聘和培训；全面研究工程建设计划，确定工程总进度目标和关键里程碑，编制工程一、二级进度。这阶段影响进度主要因素是政府的审批和主供应合同谈判。（2） 施工准备阶段从主要设计、供应合同开始全面执行ATP到核岛第一罐混凝土FCD，约10个月时间。这阶段要全面开展设计和设备采购订货；开始反应堆压力容器和蒸汽发生器等长周期设备的制造；进行设计接口资料交换；完成部分土建施工图设计；完成主厂房结构负挖和现场四通一平，停止现场大规模爆破；完成主体土建采石场、混凝土搅拌站、钢筋厂、钢结构车间等临建设施建设；完成混凝土各种配合比实验；完成部分地下廊道结构混凝土施工；获得政府颁发的开工许可证。这阶段影响进度主要因素是设计接口资料和土建施工图提交。2. 施工阶段施工阶段分为土建、安装、调试三个阶段。（1） 土建阶段从核岛第一罐混凝土到反应堆穹顶吊装完成，约2年时间，xx二期为22.5个月。这阶段要完成：大部分机电系统详细设计；设备材料采购；核岛和其它安装合同招评标；主体土建大部分结构混凝土和主钢结构施工；部分厂房装修和移交安装；大型预埋罐吊装；开始二期海工全面施工；进行反应堆厂房环吊、汽机厂房主行车等大型吊车的吊装；开始进行辅助管道、通风、电缆桥架的安装；组建调试队和生产部。这阶段影响进度主要因素是设计文件提交和主厂房土建施工进度。（2） 安装阶段从反应堆穹顶吊装完成到核岛冷态功能试验开始CFT，约2年时间，xx二期为22个月。这阶段要完成全部设计和供货；大部分系统安装并移交调试；大部分供电、供水、供气（汽）、通风等辅助系统和部分辅助工艺系统调试；核回路冲洗和冷试准备；提交最终安全分析报告和装料阶段环境影响评价报告。这阶段影响进度的主要因素是主设备和辅助管道的供货和安装。（3） 调试启动阶段从核岛冷态功能试验开始CFT到电站性能试验结束EPT，并投入商业运行，约14个月时间，xx二期为13.5个月。这阶段要完成核岛厂房最后装修和核清洁、压力容器开盖冷试；冷试；反应堆厂房密封性试验；热试；核燃料组件接货、贮存、装料；临界前试验；核临界和热功率提升；汽轮发电机核蒸汽冲转；发电并网；机组性能试验；满功率示范运行和投入商业运行。这阶段影响进度主要因素是试验中出现问题的迅速解决、系统消缺和移交第三章 编制工程进度计划和目标1. 工程进度计划xx核电工程进度计划主要分为六级。工程一级进度为工程总进度；工程二级进度是工程各承包商之间工作接口与协调进度，是工程进度计划的核心；施工三级进度是施工合同进度；施工四级进度为6个月滚动计划；五级进度为月施工计划；六级进度为双周计划。此外还有设计、采购、制造进度计划，施工动员计划和专项进度计划。 (1) 前期工程一级进度包含了从工程项目可行性研究到第一罐混凝土的主要关键日期和活动。包括可行性研究、四大供货合同和工程顾问合同及贷款谈判、现场四通一平、工程初步设计报告、建设阶段执照申请、施工合同招标、国内设计和技术服务合同谈判、BOP设计和供货招标、合营谈判及内部组织管理，约100项活动，是工程前期基本工作计划。(2) 前期工程二级进度是在前期工程一级进度基础上细化的进度，有600多项活动，是前期工程管理的主要工作计划。 (3)工程一级进度分两台机组编制，包含了从第一罐混凝土到机组性能试验结束(EPT)，核岛、常规岛和BOP 12个主要厂房，土建、安装和调试启动基本活动，约200个。是设计供应合同谈判中制订进度计划条款的依据，也是编制工程二级进度的基础。 (4) 工程二级进度 ( 又称施工二级进度 )工程二级进度包括核岛、常规岛、BOP各厂房。两台机组分开编制。公用的厂房和系统编在1号机组中。工程二级进度用于协调设计、供货同现场土建施工、安装和调试启动等工程活动，它以现场施工活动为主，是工程设计、供货、施工安装各承包商制订进度计划的主要依据。工程二级进度活动编制深度是：土建按施工类别和楼层。机电安装方面，核岛设备和管道按安装区域，通风和电缆槽架按楼层，电气接线和仪表安装按系统。常规岛的设备、管道、电气、仪表安装活动按系统编制。BOP安装按厂房和采购包编制。安装活动规定了系统安装结束EESR日期。 (5)采购一级进度规定了各采购包编制ITT、发标、收标、评标的进度计划，是合同招标工作安排的主要依据。 (6)设计二级进度按厂房编制土建和有关机电系统初步设计、详细设计、施工设计、采购、交货的进度计划，这些进度计划要满足工程二级进度计划的要求。用于各设计阶段安排，系统设计、土建、机电设计接口协调，合同招标书准备，设备制造供应、现场施工和调试工作的协调。 (7)采购二级进度按采购包编制初步设计、ITT、详细设计、采购订货、发运、安装开始日期等活动的进度计划。2.里程碑和关键日期 选择工程进度中的一些重要事件作为里程碑目标，同时亦用于考核业主和承包商的工作进展，并作为合同支付、奖罚的重要依据之一。（1） 工程重要里程碑：选自工程一级进度中的重要目标，任何一项重要里程碑的改动，须报公司董事会批准。（2） 工程年度里程碑：从工程总进度中选择每年度重要的目标16到20项。（3） 工程月进度控制点：每月从工程二级、三级进度中选择10到15项重要目标。（4） 合同支付里程碑：在合同中规定每月或每季度必须完成的重要项目作为合同支付的考核依据。xx一期核岛土建合同1114项，常规岛土建506项，核岛安装982项，常规岛安装337项，BOP安装397项。核二院设计合同456项，广电院设计合同137项。里程碑设置应尽量均匀，每月约5项，施工高峰月可多些。（5） 关键日期和违约罚金：根据合同范围，选择有重要意义的进度目标（如施工接口）作为合同关键日期，规定延误罚款等级。如常规岛安装合同，规定关键日期延误1天的罚款金额，按人民币计算，一星级为1万元，二星级为2万元，三星级为4万元，四星级为5万元。3.接口管理（1）设计接口控制手册(ICM)：按设计接口数据分类编码，建立各接口名称、代码、计划和实际提交日期、提交接口文号、评审意见等信息的数据库ICM，对接口和各项数据不断修改补充，及时检查跟踪。（2）土建和安装接口管理：及时提供合格的建筑区域或房间给安装承包商是工程进度控制的重要环节。核岛土建合同第6章明确规定了各安装区域或房间第一次装修完工日期，应采用计算机数据库，严格跟踪和管理。按厂房、标高、区域、房间编码，建立房间移交数据库，记录每个房间第一次装修完工移交的计划和实际日期，移交遗留的尾项。完整记录土建移交时遗留项目和问题，跟踪处理解决。常规岛土建按楼层、区域或房间分期分批装修和移交。BOP土建按建筑物移交。对较大的BOP厂房，可按区域或房间移交。（3）安装和调试接口管理：系统安装结束并签字验收EESR，标志安装向调试移交。核电站核岛安装是先按区域，后按系统。在系统安装阶段，对于大的机电系统，是将每一个系统划分为若干个子系统来进行安装。在安装后，通过安装完工报告EESR的签署，逐个地向调试移交。（4）调试-运行接口管理：系统移交隔离（TOB）、移交维修（TOM）、移交临时运行（TOTO）。数据库建立方法同安装和调试接口管理。TOTO 移交日期是根据总体调试进度目标日期，如冷试、热试、装料等，倒排其必要的系统移交日期。如1+9号机组共336个系统，TOTO移交计划，冷试前为107个，热试前需226个，装料前需318个。第四章 进度计划的编制方法1进度计划编制编制进度计划有三要素：活动、持续时间、逻辑关系。编制进度计划的基本任务是确定工程建设活动的分解和定义；确定活动之间的逻辑关系；确定活动持续的时间，满足要求的工期。不同等级或不同方面的进度计划编制方法不同。（1）工程一级和二级进度的编制由业主负责编制。工程一级进度规定主要厂房土建和主要系统设备到货、安装、调试以及执照申领基本活动约200项。工程二级进度包含工程所有厂房和构筑物土建施工，系统设备、管道、通风、电气控制仪表安装活动，系统和总体调试活动。主要厂房的管道安装按区域，通风和电缆桥架安装按楼层编制，并确定系统完工报告批准、移交调试日期。工程二级进度约2500项活动。编制工程一级和二级进度常采用类比法，它是根据核电建设经验，分析本工程规模和特点，有利和不利因素，进行适当的修改。某些新项目，应考虑与电站的设计接口、施工和调试逻辑顺序要求，按工序倒排，确定设计、采购、制造、土建、主系统和配套系统安装和调试进度计划，适当留有余地。设计工作应在项目或施工开工前几个月完成：初步设计至少提前24个月；主采购合同签订15个月；扩初设计12个月；土建接口图12个月；土建施工图5个月；管道和通风预制图8个月；设备安装图6个月；电缆敷设图5个月，相应出版系统设计手册、调试程序和运行维修手册。（2）施工三级进度的编制和审查根据工程二级进度和合同商的不同工种进行细化，包括各厂房和区域施工开始和完工日期，系统或子系统完工日期。施工三级进度由承包商编制，业主审核。审核重点：合同中规定的关键日期是否全面正确表示；是否符合工程二级进度；施工逻辑是否合理；上游接口：设计文件和设备材料供应是否符合合同规定；下游接口是否满足要求。（3）施工四级进度的编制施工四级进度又称施工6个月滚动计划。编制要求是第 1个月为当月进度，随后 3个月为详细施工计划，最后 2个月为粗计划，对每项活动应规定相应的工程量。6个月滚动计划是施工承包商用于指导各施工队编制下月施工计划，并用于提前检查施工文件和设备材料准备情况的依据。每个安装区域都有几个甚至十几个系统。通常管道安装初始阶段以区域组织安装，施工全面展开，效率比较高。一个区域在完成现场管道安装点数30%之后，开始按系统组织安装。要根据系统EESR日期，编制系统完工计划SCS(System Completion Schedule)，该计划是按系统或子系统编制，活动划分细化为：设备、管道、电气、仪表等分项安装、符合性检查、管道回路水压试验、各机电包安装完工文件EMR/EMC、子系统边界文件包ESP、子系统EESR文件A版和B版出版等等的分项计划，相应工作量点数，报告期各项活动完成的百分数。系统完工计划每月要修改升版。（4）施工五级进度和六级进度的编制由承包商施工队根据四级进度和施工图，计算工程量，按月和周编制，周计划编制可按施工班组承担的区域编制，每项活动有准确的工程量。（5）常规岛汽机厂房土建施工逻辑图图2 汽机厂房土建施工逻辑（6）循环水泵站进水道和涡壳土建施工逻辑图图3 泵站蜗壳和进水道土建施工进度2.进度计划的修改进度计划的调整和修改是允许的，但要按有关的程序办理。要分析修改对上、下游接口和合同条款的影响。工程一、二级进度修改要征求承包商同意；三级进度以下修改须经业主审核批准。要注意维护进度计划严肃性，确实作好控制，防止计划赶不上变化。3.常用计划软件和编码软件常采用P3或P3E ( Primavera Project Planner )、PROJECT 98、Open Plan 或ARTEMIS软件。P3E软件活动量大，使用操作方便；PROJECT98/Open Plan简单易学；ARTEMIS画横道图美观。核电工程进度计划活动内容极其浩瀚复杂，进度计划分为六级,每级的编制单位可能不同.参加工程建设国内外承包商多，使用的软件各不相同。核电进度按分级控制，软件和编码可由各承包商自己确定。采用分段属性码、描述码或数字码，以惟一性、可读性和简洁实用为原则。第五章 进度管理的理念通过核电工程实践总结出的进度管理理念很有用处，要牢记，在工作中贯彻执行。这理念概括起来是：一个中心，二个基本点，三大控制，四项资源管理。1. 一个中心一个中心就是以工程二级进度为中心，落实里程碑责任制。工程千头万绪，无论是设计，还是设备制造和供货，都是围绕现场施工二级进度的实现为目标，任何时候，任何情况下，考虑问题，作出决策，都不能忘记这个中心。而各种合同中列入的里程碑，是实现工程二级进度的主要目标。里程碑目标明确，可操作性强，执行和考核简便。参加xx核电工程的各承包商以及业主工程部，每年、每月都有明确的里程碑或进度控制点，xx核电工程是认真踩着一个又一个里程碑，到达胜利的终点。2. 二个基本点二个基本点就是：编制进度计划讲究科学性；执行进度计划强调严肃性。（1）编制计划要科学、合理、可行，尽量留有余地。计划活动的未知数越多，或可控性差，留的裕量要越多，如地质问题、政府审批等相关计划要多留点裕度。（2）要维护进度计划的严肃性，认真贯彻执行。合理的计划，是企业行为，是经过充分讨论的结果，不是编制者自己的设想。进度计划的执行和控制比编制计划更重要。进度安排很宽松，若不认真执行，也会延误。3. 三大控制进度的三大控制是指：动态控制；事前控制；分级控制。（1） 动态控制核电工程进度应采用动态控制。必须建立反应迅速、密切跟踪的管理机构和信息系统，及时检查督促，及时发现和分析问题，确定关键路径，采取有效措施，必要时制订赶工计划或调整上级计划，保证总进度和关键里程碑按期实现。通过专项协调委员会抓关键路径，是进行动态控制的很好形式。常规岛主要设备制造质量事故、核岛土建装修和核清洁问题等是及时发现和分析问题，制订赶工计划解决进度延误的成功例子。（2） 事前控制工作要早计划，细安排，注意事前控制。计划人员一定要有预见性，干一件事，就要想后面相关几件事。对进度计划提前检查，有预见性地、主动地事前控制更加有效。通常提前3个月以上，分析6个月滚动计划中，安排的施工所需要的设备材料、施工图纸、场地条件是否存在问题，及早采取措施或催交，容易保证进度计划的按期实现。核岛土建房间移交进度，在土建合同谈判时就确定，在核岛安装开工前又将1633个房间的移交时间重新评审，合理地考虑了土建、安装承包商的施工安排。（3） 分级控制执行恰当及有效的进度控制是公司每位员工的责任。要使进度控制正常、完善运作，必须有一套合理的组织机构，确定各级、各功能部门和员工的职责、工作范围和权限。同时制定评价各项业务和工作成绩的标准，定期进行检查。各部门和员工必须对各自的业务及工作成绩负责。要有效地实现进度控制，每位员工必须能够在日常工作中明智地运用和执行有关规定。所有员工必须对其负责的工作具备合适的资格，及时得到对其任务的适当指示，并执行指定的程序或工作细则。xx核电工程进度计划管理实行里程碑责任制，分级控制。各级管理必须按照进度管理大纲所规定的职责分工和管理方法，履行岗位职责，密切配合。4. 四项资源管理四项资源管理包括人力资源、场地移交、设备供货、设计文件交付。提供必要的资源和施工先决条件是按期完成进度计划的根本保证。要认真分析完成计划的困难、问题和风险，采取措施，动员必要人力和物力资源，确保各项计划按期完成。人员要培训，资质要考核，机具要精良。施工图纸文件、设备材料要及时供应。场地和房间要及时移交。土建、安装各合同开工前的施工组织设计、施工中的评估会、月会是有效的管理方式。第六章 进度管理程序1 进度计划管理大纲核电工程规模大，涉及面广，接口复杂，进度计划管理难度很大。搞好进度控制，要有一整套完善的管理体系和运作制度。xx工程进度计划管理大纲，系统地规定了xx核电工程进度计划管理的任务、目标、体系结构、职责分工、管理方法和必要措施，提出了建立正常运作的工程进度计划管理体系，对内推进三级责任制，并设立年度里程碑和月进度控制点；对承包商严格进行合同里程碑考核。通过这个管理大纲，建立了进度控制各级授权和监督机制。2 进度计划管理程序主要内容必须制订进度计划管理程序，建立完善的核电工程进度管理体系，实现进度控制凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查，使进度控制系统有序运作。管理程序的主题是：工程一、二级进度修改(PGP-201)；设计和采购活动计划编制导则(PGP-206)；设计接口控制手册管理(PGP-012)；工程文件索引管理和催交(PGP-002)；设备材料数据库管理和催交(PGP-150、PGP-159)；施工活动进度计划和协调(PGP-204)；土建和安装接口管理(PGP-328)；安装和调试接口管理；工程量统计(PGP-144、PGP-145、PGP-160)；设计、供应承包商月报内容和格式(PGP-205、PGP-211)；施工承包商月报内容和格式(PGP-209)；设计、供应承包商会议制度(PGP-207) ；施工承包商月会和周会的规定等。第七章 进度计划管理的机制1进度计划管理的职责进行恰当及有效的进度控制是公司每位员工的责任。要使进度控制体系正常、有效运作，必须有一套得力的协调指挥班子，确定各部门的职责、工作范围和权限。进度计划管理的职责包括：（1）进度计划管理文件的编制、修订、审核、批准；（2）进度计划执行，接口协调，资源调度，统计报告，信息反馈；（3）检查督促，问题调查研究，关键路径分析，采取措施，调整计划，及时实现动态控制。上级进度对下级进度负有领导和监督权；下级进度同上级进度有保持一致的责任。2公司内部进度控制职责分工和分级授权(1) 总经理职责1) 批准工程进度计划管理大纲；对工程总进度负总的领导责任。2) 负责工程一、二级进度的审批和控制，组织实施。负责解决工程进度计划执行中重大问题，采取必要措施。当一级进度控制出现问题时，负责审核原因，研究措施，向董事会提出建议。3) 批准工程年度里程碑计划，负责组织和领导工程重要里程碑和年度里程碑计划完成。4) 主持协调公司部门之间接口和公司资源的调度。5) 负责同运营公司总经理部协调和商定资源共享政策。 (3) 计划经营部的职责1）在总经理部直接领导下，归口工程进度计划管理业务。2) 负责编写、修订工程进度计划管理大纲，协助工程部经理监督和推动大纲贯彻执行。3) 负责编制、修订工程一级进度，经总经理批准。负责跟踪和记录实际进展。4) 负责编制、修订设计采购、现场施工、调试启动二级进度，报上级审核批准。 各有关技术部门要给予支持和协助，参与评审，并提供一定深度的工程活动内容和上下游相关活动逻辑关系，提出建议的实施时间和工期。5) 负责编制工程年度里程碑和每月主要进度控制点。协助总经理检查落实。6) 负责起草各项合同的进度计划条款和里程碑事件，负责评审合同进度计划管理文件，参加谈判。7) 负责进度有关的信息系统的建立，检查工程进度计划执行的情况，及时向各级领导提供一、二级进度及接口管理的动态信息和各项统计数据，分析存在的偏差和问题，调查研究，提出纠正建议，经授权人批准后执行。8) 负责工程量统计管理。制定工程量统计要求，建立统计渠道、手段和制度。9) 组织审核和会签合同里程碑支付申报书。(4) 设计管理部职责1) 代表总经理负责对国内外设计供应和技术服务承包商的进度计划进行监控和归口管理。负责提供准确的进展和统计信息，反馈给计划经营部。一旦出现偏差，负责预测结果，进行分析，提出纠正建议。2) 负责业主的设计采购三级进度的编制，并组织实施。3) 负责审查国内外设计承包商的设计进度，跟踪和检查实际进展。4) 负责设计接口的协调和按期处理。负责向承包商按期提交规定的设计接口文件。5) 负责审查承包商设计文件目录（IED）内容的完整性和正确性，负责催办施工文件WORK READY。参与设计文件的催交。6) 负责跟踪设备材料订货和制造进度，QC监督。参与进度文件审查和催货。（5）施工管理部职责1) 代表总经理对施工承包商的各级进度计划进行审查、监控和归口管理。负责提供准确的进展和统计信息，一旦出现偏差，负责预测结果，进行分析，提出纠正建议。2) 负责评审施工组织设计的合理性、全面性和可行性。3) 负责检查和监督承包商组织管理，人力动员，施工机具，施工材料采购。4) 负责设备材料到货的检查清点验收签认，并输入数据库。将设备材料到货错、漏、缺损清单报计划合同部。5) 负责现场施工承包商接口协调，组织土建和安装承包商按房间、区域或建筑物移交。负责组织系统的验收和向调试经理部移交。6) 审核和会签施工承包商里程碑支付申报书。(6) 调试经理部职责1) 负责调试三级及以下进度的编制、审查、修改，报工程公司总经理批准后贯彻执行。负 责编制专项调试计划和日协调计划，组织实施。2）配合施工管理部，参与系统EESR的验收。3）负责系统移交生产维修部门TOB、TOM和TOTO。负责同生产部门协调有关接口及进度安排。(7) 生产部经理职责1) 负责编制生产准备二级进度，报总经理批准，并编制三级进度计划，组织实施。必须根据工程进度，及时研究调整生产准备进度计划，按各级授权，经批准后执行。2) 对生产准备进度的控制及其与工程进度的一致性承担具体执行和监督责任。3) 负责建筑物和系统总体验收，TOTO和TOM后系统的运行和维护，系统隔离和安全管理。做好调试启动的支持配合工作。3. 专项协调委员会xx核电工程管理自主化，专项协调委员会是一项重大创新，实践证明其管理效果显著。从97年“5.15”之前的“第一罐混凝土协调委员会”开始，工程部先后组织过“泵房第一罐混凝土协调委员会”、“PX泵房协调委员会”“穹顶整体吊装协调委员会”、“LBA/LBX启用协调委员会”、“泵房进水协调小组”、“冷试协调委员会”、“热试协调委员会”“首次装料准备工作协调委员会”共9个。在实现工程重大里程碑过程中，组织协调各方面工作，及时研究解决各种问题，排除困难，发挥了专项指挥部的作用。(1)专项协调委员会的职责组建专项协调委员会是为了确保工程重大里程碑的按期实现，它的职责是： 组织协调、跟踪落实、检查推动实现里程碑的各项工作； 加强上下、左右信息沟通，及时报告项目进展和关注的问题。(2) 组织体系协调委员会由相关的各部门主要负责人组成，参加会议能把问题说清楚；解决问题能作主；决定的事情能贯彻；有分歧，主任委员当机立断，说话算数。通过协调委员会运作，建立了解决专项问题的有效机制。协调委员会是临时机构，实行矩阵式领导，进行横向协调，有关本项目的工作，接受协调委员会的指挥，同时又不改变其原组织纵向领导系统和运作。(3) 会议制度每周开会一次，实现了跨部门、处与处之间集体沟通制度化。委员因事不能出席会议，要派授权人参加。(4) 会议纪要每次会议出纪要（或简报），记录会议讨论要点和结论，列出行动跟踪单，由于会议纪要分发面很广，实现了工程关键路径进展及时报告和存在问题信息的沟通。有些紧急重要事情，委员会主任直接找总经理汇报。会议纪要附上“行动跟踪单”，明确规定了任务的责任单位、责任人和完成的期限，下次开会，按“行动单”逐项检查。这样的会议制度使参加会的每个人知道会后该干什么，下次参加会该说什么，每个人参加会，要带着问题和答案参加会议，否则，在会上检查结果是“没完成”或“没有进展”，将十分难堪。“列出行动跟踪单，在下次会上检查”是一项创新，在广二核中广泛采用，提高了落实会议决策的效率，每个人都不能空手来参加会议，而是要带着“行动跟踪单”的答案参加会议。这样会议制度形成了决策跟踪检查、贯彻落实、信息反馈的闭环，组成运作有效的管理系统。通过定期会议的形式，大家经常接触，联络了感情，会下找人办事也容易，渠道畅通，效率提高。(5) 专项进度计划计划经营部要编制专项进度计划，首先提出达到里程碑目标主要方面的工作和进度，这是各部门研究和安排自己工作的基础，也是项目协调委员会启动、召开首次会议讨论的议题。通过检查三级进度应完成的工作，引出存在问题的讨论和分析原因的话题，也是引导各部门思考、进一步提出需要委员会关注和解决的问题，达到项目协调委员会每周会议题和行动跟踪单的滚动发展，持续不断，直至里程碑目标实现。4. 施工组织设计和评估会 业主要求施工承包商在开工前编制施工组织设计，交业主审查，并检查跟踪人力、机具、材料采购和施工三级进度。当某一承包商在执行合同过程中出现困难和问题时，采用评估会的形式，在承包商自评估的基础上，双方工作层经过充分讨论，找出当前存在的薄弱环节，例如：人力动员、质保体系有效性、协调沟通、物资准备等各方面，并提出相应的纠正措施。然后召开由双方高层领导参加的会议，听取工作层汇报。对存在的分歧或不同意见，经过讨论，作出决定，会后认真贯彻执行。这种方法对推动承包商落实技术和管理措施，确保按期完成进度计划十分有效。xx核电站比大亚湾的一项重大进步是施工自主化。根据大亚湾的施工经验，中方施工单位自主施工还存在着一定的风险，有几个薄弱环节要关注。一是中方施工单位施工动员较晚、较慢；二是对技术标准、质量要求未全掌握；三是工程管理体系不健全，特别是质量保证和质量控制、进度计划、施工安全管理等方面；四是施工人力动员、机具、材料准备情况需要检查落实。借鉴国内大型工程在施工前往往要进行施工组织设计的作法，xx工程初期，首先要求核岛土建承包商华兴公司安排作施工组织设计，要求注重实际，根据合同已经谈定的框架要求和自己的施工经验，将施工组织和各项安排用书面报告提供给业主审查，并请其上级行政主管领导参加评审。从1996年开始，华兴公司用了近半年时间编写完成了详细的施工组织设计，1996年8月19日至21日，中核总建工局和xx核电公司组织了审查会，分综合、土建、安装三个组进行了审查，提出了确定主要原材料的技术条件、高密度混凝土工艺和标准、防水设计、钢衬里材料等许多很好的修改意见。修订的施工组织设计，有力地促进了华兴公司土建施工的全面准备，并成为施工过程重要的指导性文件。第八章 工程统计和报告1. 工程统计的重要性(1) 工程统计是以数据、图表的形式，直观、清晰、及时、准确地反映工程各阶段的进展状况统计数据既有月度量，也有累计量，不仅能反映现阶段工程进展情况和进度偏差，而且能反映整个工程进展状态，是工程进度控制和监督的主要依据。他是一份数据型文件，是核电工程量查询和参考文件。（2）及时为上级主管部门、总经理部、集团公司以及有关政府部门以数据的形式报告工程进展情况。(3) 为后续核电工程积累宝贵的数据资料，为制订计划、投资预算等提供必要的参考数据。2建立健全的工程统计体系 建立规范、健全的工程统计体系是做好工作的保证。这套体系应包括以下几点：（1） 制订统计管理制度： 统计工作条例和程序； 统计人员岗位责任制及其考核标 准； 统计报表规范化、标准化。（2） 落实统计工作三级责任制：xx核电以公司、部门、承包商三级统