中国移动某省分公司县（市）分公司基础管理效能提升项目汇报材料.ppt

提升核心能力，打造卓越组织,县（市）分公司基础管理效能提升项目汇报材料,目录,第一部分 工作回顾与总结,第二部分 流程和制度体系架构,第三部分 流程、制度方案设计,第四部分 实施方案,第五部分 后续工作建议,1.1 项目简介1.2 项目进程回顾1.3 项目成果1.4 求同存异思想1.5 方案设计的创新点,项目简介,越来越激烈的外部竞争要求我们对市场反应更加敏捷：现有对手（中国联通和中国电信的小灵通），潜在对手（3G牌照发放后的中国电信，以及三网融合后的互联网和广电网）倒三角形的结构以及由此带来的基层力量薄弱，强烈的KPI导向和基层压力过大，疲于应付县公司基础管理薄弱；管理部门管理意识有余，而服务意识不足,项目背景,项目目标,建立以市场为导向，以客户为中心的敏捷型组织解脱减压，让县公司集中精力做有效的事；形成模板，让县公司有效地做事打造永续组织，淡化能人色彩,提交成果,流程手册制度汇编试点方案,项目回顾,管理诊断,体系建立,方案设计,2008年2月,2008年3月,历经三次地市、县（市）深度访谈/调研，累计用时147天（不含中期汇报/培训），福建公司配合达2514人次，咨询公司累计投入629人天。在各步骤实施时，通过科学的工作方法和严谨的项目管理保证项目质量。,管理诊断,管理诊断,体系建立,方案设计,逐层挖掘、三易访谈提纲、多角度调研。累计用时48天，福建公司配合达2204人次，咨询公司累计投入192人天。,体系建立,关键流程、制度确认覆盖地域：福州、三明、泉州、南平四个地市公司福清、长乐、晋江、安溪、武夷、建阳、永安、沙县等8个县公司问卷数量人数：120余份结果：通过针对于市/县公司不同部门的120余份问卷的反馈，确定本期要解决的30个关键流程,流程、制度体系关键流程、关键制度清单,管理诊断,体系建立,方案设计,累计用时69天，福建公司配合达160人次左右，咨询公司累计投入276人天。,方案设计,作业描述：咨询公司撰写县公司知识培训被培训人员一对一辅导/访谈咨询公司/县公司员工进行方案设计及修改初稿撰写：3个县公司44人参与撰写，且县公司内部四级确认+市公司驻场协调方案确认：4个市公司3个县公司累计81人参与初稿确认，发现差异立即沟通咨询公司投入：累计56人天,初稿设计,规范优化与汇编,作业描述：咨询公司内部分为两组，分别负责方案阐述和方案质疑。应用工具/方法：eTOM、标杆研究、模拟穿越福建公司参与：咨询公司对更改后的流程通过电话、邮件形式与撰写人/负责人确认咨询公司投入：累计105人天,产出,关键流程手册关键制度汇编实施方案,管理诊断,体系建立,方案设计,累计用时30天，福建公司配合达150人次左右，咨询公司累计投入161人天。,最终成果展示流程手册（PPT版）,第一部分 前言,编制目的应用范围常用术语流程构成基本图例流程编制流程变更编号规则注意事项,第二部分 体系框架,第三部分 流程及节点详解,eTOM流程框架业务活动梳理县（市）公司流程体系框架,运营系列流程战略、固定资产和产品生命周期系列流程企业管理系列流程,最终成果展示制度汇编（Word版）,目录1、福建移动公司县（市）分公司管理及流程手册概述 1.1 前言 1.2 e-TOM介绍 1.3 本次制度汇编思路及特点 1.4 基于ETOM的双索引、双链接体系 1.5 汇编结构介绍2、制度文件的基本内容 2.1 一类县分公司组织结构图2.2 二类县分公司组织结构图2.3 县（市）公司流程管理制度2.4 县（市）公司制度管理制度3、县（市）公司关键制度3.1 OPS部分3.2 SIP部分3.3 EM部分 3.4 制度表单速查,名称,1.目的:2.制定依据3.适用范围4.名词解释5.职责6.管理制度7.注意事项8.相关流程9.附件,制度汇编目录,制度模版,求同存异思想,求同思想,关注业务/管理活动的本质,关注共性问题,建立一个能够被广泛推广的、普遍适用的基本（标准）步骤/管理措施,强调是业务/管理活动执行的最低标准,方案设计,方案实施,使全省在遵循该系统时能够有统一一致的平台，通过平台的完整、全面、系统，将有效淡化人性色彩，打造永续组织,强调规范动作的业务/管理规定标准化,强调修改/优化的归口管理,方案通用化、标准化,求同存异思想,存异思想,存异的误解：各行其政,正确的理解：方向一致下的方法差异,具体步骤的本地化和简化,顺序/步骤追求灵活,吸收优秀管理经验，选择性取交集,将可能存在的且不能被共性化的活动详细说明,管理理念的系统性扩展,应用方式/方法深度创新,方案设计,方案实施,创新点,体系创新,流程创新,制度创新,管理的业务一致性：研究业务历史演进，统一、整合历史上对制度的修订/修改，使下发制度能将相关文件废止或减少文件引用；管理的横向选优性：横向评估选择最优制度参照，吸取平级公司优秀经验，高起点；整合业务共性：淡化山、海差异，整合共性环节，建立标准步骤为主题的制度体系。,体系建立：首次将eTOM应用于县（市）公司的流程、制度体系建立编码体系：编码体系采用etom编码（系统性）和部门编码（实用性）并行的双索引体系关联体系：将制度与流程用双链接的形式建立关联,体现便捷性信息化准备：流程与制度的设计和编撰均考虑了后期管理文件信息化,还原:将现有业务流程、管理流程通过eTOM还原成具体业务活动、管理活动;重整：通过利用eTOM活动分析工具在访谈和设计时融入该内容的标准思路，对其加以充实、完善，明确界定流程的起始点和终点，将活动重新组合形成流程。,目录,第一部分 工作回顾与总结,第二部分 流程和制度体系架构,第三部分 流程、制度方案设计,第四部分 实施方案,第五部分 后续工作建议,2.1 etom介绍2.2 县公司体系构建2.3 县公司体系成果展示,eTOM介绍,eTOM含义,Enhanced Telecom Operations Map,eTOM标准,业务流程框架，把运营商所有活动按分层的方式进行了分类和归类基于许多电信运营商最佳实践的总结经过ITU-T认可的“产业级标准”,TMNTOMeTOM,eTOM变迁,eTOM使用者,15,eTOM介绍-体系框架,客户,战略、基础设施和产品,运营,营销与定价管理,业务开发与管理,资源开发与管理,供应链开发与管理,客户关系管理,业务管理与运营,资源管理与运营,供应商/合作伙伴关系管理,战略与承诺,基础设施生命周期管理,产品生命周期管理,运营支持与就绪,开通,保障,计费,战略、基础设施和产品,客户,运营,战略,产品生命周期,基础设施生命周期管理,营销和定价管理,市场战略,产品推出和退出,宣传与促销,销售与渠道开发,业务开发管理,业务战略与规划,业务开发与引退,资源开发管理,资源战略与规划,资源能力建设,资源开发与引退,供应链开发管理,供应链开发与变更管理,运作支持和条件准备,业务实现,业务保障,业务计费,客户关系管理,营销活动市场响应,销售,订单处理,客户投诉处理,服务质量管理,客户维系管理,业务管理和运作,业务配置与激活,业务故障处理,业务质量管理,网络资源管理和运作,资源提供,资源故障管理,资源性能管理,资源数据收集与处理,供应商/合作伙伴关系管理,S/P征用管理,S/P缺陷管理,S/P绩效管理,S/P结算管理,S/P界面管理,县（市）公司体系框架初稿,供应链能力提供,营业厅建设,用户界面管理,产品开发,客户关系管理支撑,计费与收款,计费查询,企业管理（综合管理层面）,企业效能管理,流程管理与支撑,企业绩效评估,设施管理&支撑,会议和文件管理,党团管理,知识和研发管理,财务与资产管理,财务管理,固定资产管理,采购管理,股东和外部关系管理,企业宣传&形象管理,社区关系管理,法律事务管理,人力资源管理,人力资源规划,招聘,培训,考核,企业风险管理,安全管理,薪酬,员工关系管理,企业文化管理,知识管理,体系构建,业务活动梳理,体系构建,eTOM标准活动工具,eTOM企业个性化翻译,整理、归纳,确定关键流程与关键制度,通过对各公司的个体分析、共性分析、调研回顾，结合县公司价值链分析，确定本次方案设计的关键流程和关键制度，并重点关注流程中活动缺失的、重要的、协作较差的,县公司价值链分析,县（市）公司流程体系,共计76个流程，其中关键流程30个,注：红色字体为关键流程,县（市）公司制度体系,注：红色字体为关键制度,共计64个制度，其中关键制度21个,目录,第一部分 工作回顾与总结,第二部分 流程和制度体系架构,第三部分 流程、制度方案设计,第四部分 实施方案,第五部分 后续工作建议,3.1 方案成果3.2 实例分析3.3 方案的动态管理思想,流程成果：共梳理30个关键流程,双索引,双链接,制度成果：共汇编21个关键制度,双索引,双链接,流程使用关键问题说明,流程中泳道使用：解决一类县公司二类县公司组织结构不同产生流程差异,近期调整,流程举例1：员工年终考核流程对比,2 民主评议作为辅助考核方式而非主要考核方式,3、5从分管权限及管理职能上理解逐级审核内容,10 增加申诉环节，实现程序公平,8 强化绩效沟通和反馈的导向，考核、辅导、发展相结合,1,1,2,2,2,4,3,时间,根据实际需求随时进行,当地政府,县公司经理,开始,县公司相关部门,6,1,部门名称,流程编号,流程名称,概 要,营销活动执行流程,流程负责人,执行日期,5,与当地县委县政府沟通汇报,物料退库,7,市场部,活动实施,县公司市场部,宣传人员落实宣传物料检查并投放、广告版面更新，活动现场执行人员落实,接到营销方案，成立活动领导小组和活动项目小组,3,是否涉及外部公关,是否支持,流程举例2:营销活动执行流程,营销活动执行,牵头部署（渠道部署、人员安排、宣传、物料、营销支撑准备、营业厅班长学习）,收回物料，移交业务受理资料,听取活动总结汇报,相关人员/部门反馈,2,4,8,10,9,11,是,否,南,否,3 区别造势活动与常规活动5 提高各项营销活动规范组织,8、9 对外宣传口径统一，避免客户投诉，减少浪费,11 总结各项活动，形成反馈，营造闭环，加强协调、管理,营销活动执行流程节点详解,流程举例3:营销方案落地策划流程,部门名称,流程编号,流程名称,概 要,营销方案落地策划流程,流程负责人,执行日期,营销方案落地策划,市场部,强调沟通导向，增强方案的可操作性,统一宣传、解释口径，避免客户投诉,时间,根据实际需求随时进行,市公司相关部门,县公司市场部,开始,县公司相关部门,拟定本地化营销方案并上报,2,1,部门名称,流程编号,流程名称,概 要,营销方案落地策划流程,流程负责人,执行日期,营销方案落地策划,接收意见反馈，修改并进入OA流转,3,接收市公司邮件下发草稿/邮件,提出对方案的意见反馈,组织相关部门参加会议，并分工负责,4,6,对县公司进行相关指导和培训,7,是否重大/大型方案,是,5,否,市场部,接收正式文件,8,市场部经理审核,下发,县经理审批,县公司经理,是,否,9,10,12,个性化解释口径，营销方案报备,11,建议重大方案提供指导或培训，提高效率,营销方案落地策划流程节点详解,流程举例4:收发文流程收文,时间,根据实际需求随时进行,县公司经理,部门名称,流程编号,流程名称,概 要,收发文流程,流程负责人,执行日期,收文,综合办,相关部门,综合办公室,开始,接收上级公司文件,县经理处理,1,是否需签发,部门领导接收,否,是,2,3,4,具体分管人员接收,5,6,说明：目前部分县公司未能理解在收文中应分层、分级处理的意图，只是简单转发，造成文件流转效率低，接受无效文件。,是否需向下授权,是否向下授权处理,是,否,部门领导处理,具体人员处理,8,7,9,是,否,收文流程节点详解,制度举例1：业务稽核管理办法,将省市公司业务稽核管理方面的相关规定进行压缩，将县公司制度压缩至原来的10%不到，并明确制度依据、四级职责、相关附件,制度举例2：营业厅环境设施和硬件配置及维护规范,模版为福州市公司制定的对县公司相关规定，吸收三明公司色彩理论应用经验，吸收泉州公司设施维护经验。,方案的动态管理思想,指各级部门流程负责人员在方案运行中，尚未达到阶段调整/定期调整条件时，产生的调整要求；权限的调整均需省公司审批；市、县（市）对执行中具体环节的创新，可经上级公司对口部门审批后，报上级公司综合办公室备案；,并不是每次的组织架构调整都涉及流程体系的调整，只有定位、职能发生变化才涉及体系调整。各级流程体系的调整必须由省公司统一牵头。,阶段调整：各级职能中出现了新增/删除的职能时，导致体系的调整引起的方案调整；权限的调整均需省公司审批；阶段调整中改动较大和新增方案应安排试行；各级单位审批管辖范围内方案的调整并报上级公司分管部门备案；阶段优化/废止的前提是省公司人力资源部将组织架构、部门职能调整完毕；,定期调整：指由省公司综合办公室牵头的，在每年4-5月份进行的方案总体修订；同阶段调整要求,为了保证流程、制度适合组织发展需要，特规定体系、方案的动态调整,注：详见流程管理制度、制度管理制度,目录,第一部分 工作回顾与总结,第二部分 流程和制度体系架构,第三部分 流程、制度方案设计,第四部分 实施方案,第五部分 后续工作建议,4.1 试点目的4.2 试点工作4.3 试点方式4.4 职责分工4.5 实施步骤4.6 问题及控制点,试点目的,打造以客户为中心，以市场为导向,以战略为驱动的敏捷型反应的组织,通过试点暴露出设计时没有发现的问题，完善流程和制度,优化,吸取试点过程经验和教训，探索出全省最优推广模式，提高全面推广效率，降低推广风险,固化,按照Etom框架理念对流程和制度深刻理解,理解,培养县（市）公司形成系统解决问题的方法营造流程和制度臻于至善的文化氛围形成“部门联动、快速反映、高效快捷，”的管理局面,习惯,实施工作,省公司推广,县公司实施,长期工作,试点工作,试点方式,案例编制,省/市/县三级研讨会,流程/制度写实,流程写实流程部分包含流程的可优化意见，执行情况，是否可e化等方面以流程优化表单的形式呈现制度写实包括制度试点过程中遇到的制度本身的问题以及执行的问题等方面以制度优化建议表的形式呈现,包括县级研讨会、市级研讨会和省级研讨会每一级研讨会针对不同层面的问题，不能解决的问题依次上传讨论解决，形成问题的闭环处理机制各层级会后需形成文字成果，并包含对下一步工作的指导实施建议,职责分工,省公司,组织召开/参与省公司的研讨会，解决市公司不能解决的问题 确定整体推广方案,市公司,组织召开/参与市公司的研讨会，解决县公司不能解决的问题 对试点后方案制度调整进行审核,县公司领导,试点县试点工作最终责任人；组织试点，并解决试点出现的问题。,县公司综合办,组织县公司各责任部门进行流程和制度写实 组织召开县公司研讨会，并进行记录 将试点中写实、案例总结、会议记录反馈给省公司综合办公室,负责部门,每周进行主责流程和制度的写实 积极参与综合办公室组织的研讨会，分享流程实施经验和教训,专家团队,提供试点实施整体思路和方案 提供试点需要的相关工具 参加省公司组织的研讨会，对试点后的方案提出调整建议,实施步骤,四个步骤,前期准备（培训）,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,试点县（市）分公司流程和制度写实,县、市、省研讨会,根据试点整体调整、汇编方案，形成整体推广计划,步骤一：前期准备（培训）,集中培训与视频培训相结合；培训本着方便县市公司的前提进行开展，拟安排在福州市视频会议室；就近、有条件的县市公司相关负责人应尽量到现场参加培训，距离较远或工作繁忙的负责人请在同一时间参与视频培训。,市公司：试点市公司部门经理（含）以上人员；县公司：试点县公司主管（含）以上人员。,省公司：综合办公室负责培训工作的通知、组织、协调；咨询公司：于培训前至少1天将电子版课件提交省公司综合办公室。,培训方式,参与人员,培训安排,步骤二：流程和制度写实,每一个流程只有一个责任部门但可以有多个协同部门；确定流程的起点和终点；明确该流程相关的部门，确定泳道数量；泳道绘制时自左向右的次序原则上依次为外部客户、负责部门、审核/审批部门、上级单位；自上而下，自左到右绘制流程活动并编号，原则上后面的活动编号应大于前面步骤的编号；特殊情况、例外事件应在节点祥解中说明，不得在流程图上标出。,流程写实关注点,制度写实关注点,每一个制度只有一个责任部门但可以有多个协同部门；省公司相关制度为依据，需要引用时只涉及必要部门或者将文件名、版本号标明；参考的地市公司制度为参照，需要引用时应关注山海县市的区别及一、二类线公司的差异；不得将通知作为制度的依据或者参照，即只能通知引用制度/办法，制度/办法不可引用通知，如涉及相关的变化，应直接将变化部分纳入制度/办法中；附件中的表格通用性、可简化性、可e化性。,试点县流程和制度的责任部门对涉及流程和制度每周五将发生情况填写试点流程/制度记录具体要求见流程写实记录表制度写实记录表，提交综合部试点负责人汇总。,流程和制度写实要求,流程工具流程实施记录表、制度优化建议表,步骤三：县、市、省三级研讨会,省级研讨会,市级研讨会,县级研讨会,各参与部门总结试点经验和教训讨论制度和流程写实反映的问题，寻求解决办法,县公司领导监督 综合部牵头 试点部门参与,每周一次,百货商场,省公司综合部监督市公司综合部牵头试点县公司参与,对县公司不能解决的问题进行研讨对县公司解决的问题进行审核,县市问题突出的流程和制度进行研讨，总结试点经验和教训,省公司相关部门牵头咨询公司组织试点县市公司参与,每月一次，共三次,试点后三个月，共一次,会议议题,组织模式,会议频次,步骤四：根据汇编方案和试点实施经验，整体推广,确定全省推广模式和推广规划试点县公司就近指导兄弟县（市）应用省公司牵头组织经验交流会，保证执行的规范和统一试点县公司对规范流程和制度使用过程中不断优化，增强其适用性和实用性,整体推广实施要点,流程部分实施中可能产生的问题和控制点,制度部分实施中可能产生的问题和控制点,目录,第一部分 工作回顾与总结,第二部分 流程和制度体系架构,第三部分 流程、制度方案设计,第四部分 实施方案,第五部分 后续工作建议,诊断报告问题解决情况,后续建议,后续建议流程、权责（与本项目关联最大）,具体建议,各级公司综合办公室在执行过程中，加强监督；省市公司加强对下级部门的沟通、培训、指导和监督，必要时也可以借助外部公司对执行效果进行评估；省公司应在明确对市、县公司定位后建立省级流程、制度体系，完善省级流程、制度市公司应在明确对市、县公司定位后建立市级流程、制度体系，完善省级流程、制度县公司应进一步完善流程体系、制度体系中剩余的部分,流程,公司内部解决 聘请外部专家,强相关,具体建议,省公司进一步明确集中化过程中，从业务角度来为县公司的定位；由省公司各部门牵头，根据各公司架构/业务规模等因素，对县公司关键业务进行适度授权。,权责,公司内部解决 聘请外部专家,强相关,后续建议目标牵引、人员管理,具体建议,省、市公司在执行考核时，合理确定考核指标数量；省、市公司在员工激励上，注重营造激励的氛围，而非惩罚。,目标牵引,公司内部解决 聘请外部专家,具体建议,省、市公司可以尝试多种方式缩小二元用工体制给员工造成的种种差距、完善聘用制员工的职业生涯规划；各级公司应关注流程、制度执行情况，通过提高管理水平来促进人员素质提升，提高人均效率。,人员管理,公司内部解决 聘请外部专家,后续建议组织文化、工具及其他,具体建议,省公司可组织深入调研、诊断，判断各级公司在组织文化上具体问题，并有针对性地加以解决；省公司可组织对造假文化、消极文化进行调查，严肃处理该类事件,组织文化,公司内部解决 聘请外部专家,省公司牵头建立省、市公司IT支撑部门应为各级公司流程设置专门的模块，保证流程分级、分系统管理，并对各部门流程负责人和流程的使用人分配权限；省/市公司牵头建立知识管理体系省市公司应组织对工作压力的具体调研。,工具及其他,公司内部解决 聘请外部专家,具体建议,