流程银行与精细化管理研讨专用课件---通过流程提升银行管理.ppt

,通过流程提升银行管理,流程银行与精细化管理研讨专用课件-,流程银行建设纲要,引言概述国外银行业银行再造及其发展国内银行流程银行建设背景流程和商业银行流程的内涵流程银行建设的理论基础流程再造、银行再造和流程银行流程银行建设框架流程银行建设的主要原则流程银行建设的实施路径流程银行建设的重要意义商业银行“流程银行”的实践(结合实际模式分析)总分支组织架构的再造流程银行垂直化管理模式主要流程再造银行流程再造的挑战,流程银行建设是一场管理模式的改革，以实现管理机制和发展方式的根本转变，以保证各级农村信用社能够在规模、速度、质量、效益统一基础上的协调健康发展。这一场改革的起步就是实现流程化管理。流程化管理就是从农村信用社的发展战略出发，从满足顾客需求出发，从业务发展和业务创新出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程运行中的合规要求，确定业务条线和管理环节的岗位责任，监控与管理流程操作中的各类风险，评审流程运行绩效。流程化管理是金融企业实现科学管理的重要手段。按工序精确分解若干流程，金融企业在提供金融服务时，把相关政策、规定以及各个业务条线每项业务的处理程序、标准、风险控制点、操作办法等进行准确的界定、划分，形成员工共同遵守的明确的规则和准则。同时进行严格的监督与制约，避免操作风险和案件损失。在对业务流程进行科学合理安排的基础上实现人力资源的有效配置。“靠制度管人，按程序办事”，就是流程化管理的基本要求。只有并针对国内国外配置所设计的管理要素，金融企业管理的有效性才能够得以保障。,从近几年中小银行发展证明，迫切需要一个良好规范的流程化管理体系来支持当前的改革和业务发展，并以此为基础，达到有效防范风险，提高管理水平，实现可持续发展的目标。流程化管理更是农村信用社建设现代化金融企业的必由之路。改革的目的不是单纯的“输血”，而是培育和恢复“造血”功能，即在给予农村信用社政策扶持的同时，激励和引导其切实转换经营管理机制，完善法人治理结构，逐步走上长期可持续发展的良性轨道，真正成为自主经营、自我约束、自我发展和自担风险的市场主体，建设成为新型的现代金融企业。也是巩固改革成果、促进改革发展的重要手段。它通过制定和完善内部管理制度，规范业务工作流程，最终形成一种固化、良性的运作模式，促进农村信用社业务快速发展和经营效益根本改善，最终实现向现代金融企业过渡。,银行业金融机构的管理不单纯是基于流程的管理，更是基于风险的流程管理，内部管理制度同样也要有利于机构的业务流程管理，服务于整合管理各类风险的需要。各业务条线制度的相关政策。程序、操作规程等组成了满足整个业务流程管理要求的相关制度，成为指导员工实际操作的标准。合规部门的大量工作就是要在确保内部管理制度合规性的同时，确保全辖内部管理制度的体力化和系统化，以提高管理效率和制度的执行力，从而有效实现包括合规风险管理在内的全面风险管理。,任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织去的金字塔形的阶层组织，才能大幅度提高业绩，不断保存企业的活力。按客户和市场需求设置业务流程，进而设置部门，做到从前台销售到中后台系统支持的一体化，形成一套为客户“量身定做”、“一票直达”的服务机制，同时强调内部主要业务条线的系统经销、管理和核算，从而更加有效地保证对客户的各项需求提供快速的服务，也是有利于区分责任。,从总体来说，流程化管理区别于传统的管理模式的主要特征在于：决策程序化。在流程化管理的模式下，一切以流程为中心，经营管理层通关运行科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定流程中，避免内部决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好等方面的影响，使联社任何一项重要决策都是一种推动农村信用社发展的最优选择。组织系统化。流程化管理强调联社辖属的信用社、业务条线、管理职能部门以及各个岗位，必须严格按照联社的目标功能作用要求和内部彼此之间的关系来设立和协调。各业务条线和经营单位都是在联社统一协调下进行流程化运作，业务和管理各个环节紧密相扣，互相协作，互相协调。,奖惩有据化。现代企业都需要对每一位员工工作好坏进行合理的评价和奖罚。对于这种奖惩必须有事先的约定。实行流程化管理，每个流程都有具体的分工和明确的职责，每个员工都能预测和制度自己行为的后果，从而为联社考核员工提供明晰的标准和依据控制，每位员工都按照既定的流程要求工作，所有人（包括领导层）的行为都要服从这个流程的要求，管理行为标准化。实施流程化管理，对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定，包括如何进行有效的沟通，授权如何进行公平的客观的绩效考核，如何对员工的积极表现和贡献进行公正的奖赏等，这些内容必须有具体的行为标准，并在这种行为标准上，不能随意的进行“打折”。绩效考核定量化。通过流程化管理，每位员工在流程中完成任务的多少及好坏都有详细的标准和记录。从而能够经过一段时间的考核和评价，可以让管理层知人、识人，并为农村信用社用人、留人提供基本依据。,为切实有效的推动农村信用社实施流程化管理模式必须坚持以下几项基本原则：一是坚持以县级统一法人联社为主体的原则。农村信用社现行的管理体制决定了作为统一法人的县级联社经营管理具有相对独立性。因此，在流程化管理体制建设的初期，必须首先坚持以县级统一法人联社为主体的原则，在流程的设计、优化及再造过程中，始终以满足县级统一法人联社业务发展为出发点，并确保所有业务历程有利于其对辖属信用社的控制盒管理。二是坚持以客户为中心的目标原则。即要按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质的服务的思路重新设计各项业务流程，建立能够以最快速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制以及相关的业务流程，并肩决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除联社内部原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动。,三是坚持组织架构为流程而定的原则。流程化管理强调以“流程”为中心，先有流程后有部门和岗位，即先设计好各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门及具体岗位。同时，联社的资金计划、合规和风险管理、会计结算、人力资源、办公室等部门不能再以“管理者”自居，而应该以支持者，服务质量的角色储蓄真正建立起“一线为客户服务，二三线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，从根本上提高客户服务水平和市场竞争能力。四是坚持最积极的风险承受力原则。目前大多数联社经营管理的困难在于如何对面临的各类风险进行有效的识别、评估、量化、和管理，并在低风险下实现资本价值最大化，而有效的风险管理才能带来真实的业务利润。因此，设计、优化和再造，要有利于对风险的经营和管理，有利于搞成对竞争决策的判断。,施行流程化管理后，农村信用社将逐步实现以下目标：强化垂直管理。通过流程化管理机制的实施，一方面，完成统一法人的联社以建立各自管理中心和集中处理审批及集中事后复核等运行模式，通过流程操作的权限来达到逐步“收口”管理的目的；另一方面，各联社的业务模块在联社内部实行系统垂直管理，辖属信用社都是他的销售和服务渠道，也就是说信用社及各营业网点只是联社前台销售部门的延伸，这种运行模式，不但减少了业务操作环境，提供业务处理能力，同时也便于强化集中控制，依靠制度化手段提升执行力，提升经营战略决策的执行效应。逐步精简机构。通过流程优化和组织机构整合，先确立农村信用社的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，理顺流程之间的关系，减少不必要的环节。与此同时，通过内部流程优化整合实现机构扁平化，促使联社高层战略目标与底层运营流程的距离拉近，从而更加有效的实现基于战略目标的流程管理，使联社经营战略与业务流程的对应直接化，随之形成的流程型管理模式既建立了农村信用社内部的流程型组织体系，又推动力信用社的组织创新，促使联社辖属各信用社简化管理环节，集中力量做大、做强业务营销和零售业务。,逐步提高客户服务水平。在流程化管理模式下，先从客户的分类、产品的定义入手，充分体现“识别客户，识别客户需求，将客户需求定义为产品要求，今儿情绪产品和服务实现价值最大化的流程”的基本理念，建立特定客户服务标准，进而形成“客户细分服务提供规范服务控制规范”的流程管理体系；而部门之间的高度分工合作，即对内部分工严密，对外是一整体，上下流程以客户为中心，流程中每个岗位的工作好坏由客户做出评价。分析客户层次，对于不同价值和风险的客户进行等级管理，从市场和客户的角度进行金融产品的研究开发，制度退出新的业务品种和服务，完善售后服务的金融产品缺陷弥补机制，从而带来更多的利润和客户。增强风险防控能力和减少案件的发生。流程化管理模式就是对各业务及管理流程的梳理、清理、整合和优化开始，以制定业务流程及管理流程操作手册为基础工作，在目前各项业务及管理流程的基础上，系统地识别风险和评估、量化风险、并注意提出控制措施，实现对风险的管理由事后处置走向事前的预防，实行双人、双职、双责制度，执行严格的部门及岗位相互制约机制，使业务操作实行不同职则的分离、交叉核对、事后集中复核、资产双重控制和双人签字等，确立部门间和岗位间相互配合、相互监督、相互制约的工作关系，有效防范内部人员作案。,为数据大集中做好准备。流程化管理模式强调流程下的专业和技术的组合，强调加快反应速度，减少（缺）增值作业，关注每个活动的效率和效果，这也是数据大集中项目的精髓所在，其有效的实施将为数据大集中的运行提供健康高效的组织机构和内部管理机制。同时，流程化管理是以目前国内先进商业银行为标杆，以建立先进的管理模式和管理手段为目标，通过不断的强调培训和操作引导，全体员工的业务处理能力和管理水平将大大提高，为将来数据大集中的运行储备一定数量的高素质管理人员和后备干部。更有效的节约成本，提高经营效益。首先，将原本散布于各信用社块块内的字眼以联社业务条线为核心，集中整合为相对独立的业务运行单元，从而有利于实现集约化，规模化经营；其次，规范的业务流程设计，统一的大流程操作模式，有利于全辖各项业务的处理的专业化和标准化，最大限度的提高业务运作效率；再次，理顺联社部门之间的关系，逐步合并多余及重叠部门，从而提高效率，降低整个流程成本；最后，联社可以更加有效对实施基于战略目标的流程管理，从而使联社战略与业务流程的对应直接化，随之形成流程型法人治理结构，全面提升经营管理水平，实现企业价值最大化。,从“流程化管理”项目自身的角度审视，以下四个方面值得总结：构建前中后台分离、职责清晰、运行高效、控制有力的组织架构。根据银监会相关要求，整合理事会及经营管理层下设各委员会，成立九大委员会并厘清各委员会的职责与分工；将内设机构分为前、中、后台，加大前台的营销力量，各信用社及网点成为直接面向客户的前台部门；针对不同客户需求分社公司业务部和零售业务部，推广客户经理制，加强市场营销，拓宽中间业务；成立独立专业化的授信审批中心、账务处理中心及资金清算中心，实行授信审批授权及全辖统一账务处理的垂直化管理；设立独立的合规与风险管理部，逐步建立全面分析、识别、评估风险管理的机制；,全面梳理、整合和优化业务流程和管理流程整合和优化，减少非增值环节，并通过简单易懂的流程图和操作规程的形式，明确每一业务流程的岗位责任人、工作职责、合规要求和风险防范措施；根据中台风险管理及后台支持保障为前提业务服务的原则，将现有管理模式进行系统的优化，以简单易懂的流程图形式，明确中，后台管理部门的职责，理清责任、提高效率、防范风险，以满足农村信用社持续发展对内部管理提出的新要求。修订、整合规章制度，形成“内外规相映射”又满足流程运作要求的“流程化管理运行控制体系文件”。根据新流程运行的要求，对原有规章制度进行全面梳理和评估，查缺补漏，修正增订，形成具有清晰的内部规章制度规章相一致，明确主管部门，落实责任，堵塞漏洞，验房案件的发生。逐步改造业务系统，以满足流程运行的垫子化要求。配合数据大集中进度，在联社原综合业务系统可承受的前提下，动员自身科技力量，对前台业务系统、授信业务系统进行优化、升级；根据流程运行的要求，开发了授信评级系统、事后监督系统等，完成授信业务评级、最高额授信以及事后监督电子化操作等新的功能。,流程银行建设需要遵循的原则,客户至上流程主导相互匹配统筹兼顾持续优化循序渐进,组织实施,流程银行建设规划组织结构与资源策划实施和管理培训与教育制度,建设步骤,基础建设阶段战略澄清流程梳理流程优化组织架构岗位标准体系持续改进阶段流程持续改进机制流程持续优化全面风险管理阶段风险数据库、风险模型建立巴塞尔协议实施,流程梳理,业务流程市场细分与客户定位流程产品与服务流程授信业务流程存款与柜面会计业务中间业务资金业务,管理流程,决策监督流程人力资源开发与管理流程财务管理流程风险管理合规管理产品研发IT信息管理后勤保障内部审计,组织架构再造,部门设置岗位设置支持与保障人员机制IT企业文化,流程银行评价,适宜性合规性健全性有效性,现代人力资源管理框架及各模块关系,根据岗位任职资格和能力素质测评结果，开展岗位培训，实现真正的“人岗匹配”。,根据绩效结果，完善对分支机构机构分类管理和配置资源，促进各机构均衡发展。,组织架构是岗位设计的基础，部门职责应有效分解到各岗位。,绩效考核是核发浮动薪酬的重要方式。,根据战略目标编制年度综合经营计划。,发挥绩效管理“指挥棒”作用，提高资源配置效率，促进实现战略目标。,重视和开发人力资本，通过培训不断提升人力资本的价值，提高战略执行力。,建立岗位体系时，要考虑发展战略的要求。,岗位体系是现代人力资源管理的基础。,薪酬总量（人力成本）是编制人员规划的重要依据之一。,以岗位价值为基础建立目标薪酬体系，有利于对薪酬总量与结构控制。,岗位工作分析与任职资格是编制人员规划与开展招聘的依据之一。,发展战略要求对人力成本实行总量与结构控制，是制定薪酬政策的依据；同时，富有竞争力的薪酬是吸引保留人才的重要措施，有利于实现战略目标。,基于岗位职责建立员工绩效考核KPI。,绩效辅导及时解决员工疑惑，正确引导员工行为，帮助员工与企业共同成长；考核结果为员工培训、提拔、晋级等重要参考依据。,流程银行建设总体实施步骤基础建设阶段：战略澄清-流程梳理-流程优化-组织架构再造-流程岗责文件体系建设持续改进阶段全面风险管理建设阶段四个结合：流程银行建设与公司治理相结合。通过组织架构再造，实现人力资源的优化配置，建立起职责清晰、运行高效的公司治理和内部经营机制。流程银行建设与提高竞争力相结合。通过细分市场，优化流程，提高效率，进一步扩大市场覆盖面，有效提高客户忠诚度，树立良好的品牌形象。流程银行建设与风险排查相结合。通过流程梳理，及时发现风险隐患，制定相应的整改规范措施，有效杜绝了各类案件发生。流程银行建设与风险管理长效机制相结合。通过风险识别，开展流程立规，建立数字化、规范化的流程岗责文件体系，进一步提升风险管理水平。,流程银行与现代金融机构改革发展流程整合的目标 全面促进战略转型和业务发展成本、质量、服务和速度,现代银行特征现代金融机构基本要求,一)战略管理的现代性(二)治理结构的现代性(三)服务水准（客户服务）的现代性四)资源配置（组织架构、岗责）的现代性(五)风险管控的现代性(六)管理内涵（财务管理、人力资源管理、IT管理、企业文化）的现代性,现代银行的十项特征,现代银行特征之一：统领银行发展的战略管理现代银行特征之二：因地适宜的公司治理架构现代银行特征之三：以客户为中心的战略重构现代银行特征之四：事业部成为主流的组织架构现代银行特征之五：中央化集中运营模式现代银行特征之六：独立的全面风险管控体系现代银行特征之七：价值导向型预算财务管理现代银行特征之八：集中统一的信息科技体系现代银行特征之九：科学合理的人力资源政策和实践现代银行特征之十：打造有竞争力的银行企业文化,现代农村金融机构的战略定位 客户定位：做大or 做小？社区银行or 跨区经营 对远景使命的研判 对外部环境的研判 对资源能力的研判 战略定位的关键 持之以恒、锲而不舍 资源配置与倾斜独立性、透明性、制度化现代公司治理核心：利益机制与超越利益机制的决策机制,现代银行组织架构的最佳实践1.总体组织结构2.支行和其他渠道的角色3 支持职能和运营的集中4.支持组织结构的绩效,目标组织结构经验法则,利用各产品和业务种类的协同效应，使股东价值最大化1.围绕客户群组织银行结构，并明确损益职责2.企业中心在价值创造中的积极作用3.对业务和控制范围进行合理的分组4.委员会和其他团队的重要作用1.以统一的方式管理渠道，以加强产品分销效率2分行是以零售为导向的销售网点优化销售和渠道效率获得成本协同效应1.银行支持职能-集中到一个/几个部门通过共享服务增强效率、更好的客户服务2.业务处理和服务衡量指标1支持银行的战略和鼓励、价值最大化行动的关键绩效指标2关键绩效指标用来支持新的组织结构,例：职责分工授权经营 内外分工 发展与风控分工理事长的“五权”（1）建议权（事前的）（2）评价权（事后的）（3）质询权（有疑问的）（4）复议权（有异议的）（5）干预权（特殊时期）,引言,银行是流程的集合现代银行就是流程的银行流程银行建设与金融机构改革发展的链接流程银行建设与精细化管理精细化的操作精细化的控制精细化的核算精细化的分析精细化的规划,银行是流程的集合,现代银行就是流程的银行,管理决策流程,银行经营管理,服务投诉流程,风险控制流程,运营作业流程,其他各种流程,前言,流程银行再造最早由美国保罗阿伦提出，他在援引麻省理工学院教授哈默流程再造定义的基础上，给出了一个对银行流程再造的界定：即银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。,“根本性的再思考”和“彻底性的再设计”的实质,是在信息技术的支持下，对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨式的彻底改造；用全新的思维方式创造发明新的业务经营方式，使银行建立起一个以客户为中心的业务流程，以求银行经营成本、服务质量、客户满意度和应变能力等方面有质的突破银行文化:“按部就班”-“客户至上”员工:信奉“顺从”-崇尚“投入”，积极发挥员工的自主能动性，将银行经营管理带入一个新境界。,第一部分 概述,一.国外银行业银行再造及其发展20世纪80年代中后期，美欧等发达国家商业银行在业务流程再造理论的指导下掀起银行再造（bank reengineering）浪潮，以期实现价值最大化并提升核心竞争力。银行再造产生的主要原因有3个方面：激烈的市场竞争。信息技术的发展。市场需求的变化,1.建立风险量化标准2区分高中低风险区域；任何风险管理都需要成本3 区分可接受风险与不可接受风险的分界线风险容忍度,大纲,高管,简明扼要稳定,管理办法,中层、智能管理人员,部门责权利界定,操作规程,执行人员,步骤化、工序化、流程化、多变,二.国内银行流程银行建设背景,国家专业银行向商业银行转变阶段（1993-2000）向现代商业银行转变的阶段（2001-2005）向流程银行转变的探索阶段（2005年至今）,三.流程和商业银行流程的内涵,流程的三个基本要素：流程-是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，是一种有价值的转化活动。流程包括三个基本要素：（1）输入，主要是指资源输入，包括资本和人力资源等生产要素；（2）输出，主要是指产品或服务；（3）转化活动，主要是指将资源输入转化为产品或服务的过程。,流程分类:,价值创造流程（valuation creation process）是指为企业客户和经营创造收益的流程；价值创造过程是企业运营最重要的流程，大多数企业员工参与这些流程，并通过这些流程生产产品或提供服务，为投资者和其他利益相关者提供实际的经济利益。支持流程（support process 是指支持企业日常运作、生产和服务交付的流程，主要包括财务与统计、法律服务、人力资源管理、公共关系和其他行政服务等。,商业银行流程,（1）业务流程;（2）管理流程;（3）支持保障流程;（4）监督评价流程.,（1）业务流程-指高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的流程，主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、工商企业和金融市场业务。（2）管理流程-指为业务活动确定目标和实施控制的流程，主要包括预算财务、风险管理和法律合规等流程。（3）支持保障流程-指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的活动，主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程。（4）监督评价流程-指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程，主要包括审计和监察流程。上述4种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉，管理流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程。,第二部分.流程银行,一.流程再造、银行再造和流程银行流程再造概念及内涵银行再造概念及内涵流程银行概念及内涵,业务流程再造,是业务流程的根本性重新思考和重新设计，旨在实现成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，以最大限度地适应以3C（顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)）为特征的现代经营环境。3个方面的特征：（1）流程再造是在信息技术的基础上对流程的根本性（Fundamental）重构，是对企业本质和存在价值的重新反思；（2）流程再造在抛弃传统和管理情况下的业务流程彻底（Radical）构造，不是简单地改良、增补或调整；（3）流程再造旨在实现企业业绩的显著（Dramatic）增长，而不是一般意义上的业绩提升或略有改善。,银行流程再造,就是银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。与工商企业相比，商业银行的成本构成最显著的特征在于共同成本及其分摊的复杂性。因此，银行再造不仅是优化某一具体任务的效率，而是通过流程优化在整个银行范围内实现业务的显著改善。银行再造的内涵主要包括下列3个方面：（1）实现从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等均服务于业务流程；（2）以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，以更有效地适应市场需求的变化；（3）注重整体流程优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，从整体上设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。,流程银行,是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行.主要具有下列5个方面的特征：（1）以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；（2）前中后台相互分离、相互制约；（3）营运集中化，特别是合并或组建若干操作/处理中心；（4）重组分行，广泛地采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；（5）职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。,简化前台业务手续，增强后台处理能力，分解业务环节，提高业务处理效率，客户体验度高,资源整合，减少临柜人员，节省开支，减少成本,实行综合柜员制，网点成为对外服务和产品营销的窗口,前台审核单证的真实性和完整性，后台统一切片录入、集中授权、异常监控，简化操作手续，有效减轻柜员工作压力,改善客户服务,提升内控效能,流程银行的优点:,通过流程标准化、前后台分离、集中授权处理，增强系统对前台柜员的内控制约；采取影像分割录入，减少操作差错，提高操作风险管控的有效性,实现银行与客户的双赢,流程银行与部门银行的主要差别,典型“部门银行”特征 流程银行与传统的部门银行差异：经营理念不同 业务驱动方式不同 流程间相互关系和差异程度不同 组织架构不同 企业文化不同,二.流程银行建设框架,以客户为中心重塑组织活动和架构以发展战略为导向以业务流程优化为中心优化管理流程和支持保障流程强调信息技术的基础地位以流程为基础设计组织架构培育良好的企业文化,三.流程银行建设的主要原则,效率优先系统化集成化自上而下与自下而上相结合,四.流程银行建设的实施路径,实施路径:,根据客户需求和市场变化，制定发展战略和风险战略，确定经营目标，并设计适合客户需求、前中后台相互分离、相互制约的业务流程、管理流程与支持保障等流程；在流程设计和优化的基础上，构建以事业部为主的目标组织结构和经营模式，并建立科学合理的岗位标准化体系和绩效评估体系；以强大的信息技术支持为流程银行建设的技术基础。,观念重建流程再造基于流程重塑组织架构建立科学、合理的人力资源政策信息技术重建,观念重建,流程银行建设应当首先在全行树立流程再造的正确观念，使包括高级管理层在内的每一个员工深刻领会流程再造对银行组织架构、管理活动和企业文化的影响，主要包括下列3项内容：（1）由总行管理层成立推进小组，以强化银行再造的领导和推动；（2）向全体员工宣传流程银行建设的重要性，以获取支持和理解；（3）按照渐进性原则设定分阶段实现目标，如服务质量、收益增加和提高客户满意度等。,流程再造,流程再造是流程银行建设的出发点。商业银行应当以价值为标准对现有所有流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题，在此基础上重新设计流程，提出改进方案，并进行实施和评估。流程再造主要包括3个阶段：（1）分析与诊断，是指对银行现有流程尤其是业务流程进行描述，分析其在价值链中的地位和存在的主要问题以及制约因素，并进行诊断；（2）流程再设计，是指针对诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：将多道程序合并；将完成多道程序的人员组成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等；（3）实施，是指将重新设计的流程按照重要性和排序并真正落实到经营管理中。在技术手段上，可以采取使用流程功能分解（IDEF0图表）法，明确定义流程模块之间的输入输出、控制与支持的相互关系。,基于流程重塑组织架构,流程银行建设要求以流程再造为基础重塑组织架构，包括横向和纵向组织架构。其中，横向组织架构是指银行内部职能部门设置，纵向组织架构是指总分行功能定位。基于流程的组织架构重塑要求建立事业部制组织架构，并正确处理前中后台的相互关系，主要表现在下列4个方面：（1）以客户为中心设置业务部门；（2）建立相对独立的风险管理和预算财务管理体系，实现全面风险管理和全面预算管理；（3）推动中后台功能分离，实行后台操作集中化处理；（4）合理确定分销渠道布局，包括物理渠道和电子渠道的比重，使渠道服务综合效益最大化，并尽可能地满足多样化的客户需求。,建立科学、合理的人力资源政策,人才是最重要的资源。现代金融企业拥有的人才，不仅是一种生产要素，而且是一种能支配和调动其他经济要素的资本要素，是赢得竞争优势、推动业务增长的重要因素。因此，流程银行建设应当建立科学、合理的人力资源政策，并在各业务部门、管理部门和支持保障部门建立岗位标准化体系和绩效评估体系。绩效考核应当以完善的信息管理系统为基础，坚持公开、公平、公正的原则，具体细化到每个人、团队/小组、分支机构和事业部考核，并在此基础上实施相应的长短期相结合的激励措施。,信息技术重建,业务流程再造是运用信息技术从根本上改造业务流程以期实现业绩的显著改变，银行再造离不开强有力的信息技术支持。流程银行建设中信息技术重建主要表现在下列3个方面：（1）通过推动核心业务系统现代化为流程再造提供统一的技术平台；（2）通过信息技术重建为金融创新提供有力的技术支持；（3）通过信息技术重建将流程银行建设的新流程、新理念和新组织等进行固化。,五.流程银行建设的重要意义,流程银行建设是提升核心竞争力的需要流程银行建设是适应市场环境变化的需要流程银行建设是提升管理水平的需要流程银行建设是适应外部监管的需要,流程银行是建立与银行战略相适应的、能够适应市场竞争的全新经营管理模式,直线职能型,具有流程特征的职能型,具有职能特性的流程型,水平流程型,从传统的部门银行,走向流程银行,逐步推进,是商业银行为适应市场环境和实现发展战略，按照最有利于价值创造的原则对流程进行再思考和再设计，基于流程对组织架构、信息系统、人力资源及文化理念等进行系统变革，在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提高，由此形成以流程为核心的全新银行模式。,流程银行建设实质是建立以客户为中心的经营理念、管道式的组织架构、工序化的作业模式、科学的激励约束机制,流程银行基本特征,垂直化、扁平化的组织架构以客户为中心确立扁平化、垂直化、专业化的组织体系;前中后台相互分离、相互制约;营运集中化，特别是合并或组建若干操作、处理中心;重组分支机构，网点转型、电子渠道建设标准化、工序化的业务流程流程工序化、标准化，各岗位均建有标准作业程序（SOP）规范化、科学化的人力机制职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。,流程银行建设八大原则,以战略为导向：与战略保持一致先进性：以国内外领先实践为作为标杆独特性：支持核心能力和差异化能力的建设有效性：建立有效的控制和管理机制，加强治理能力以客户为中心：转变为以客户为中心的流程和组织结构模块化：采用精简、模块化的设计以确保组织及流程扩展能力制度化：建立制度化和高效的流程来确保业务的顺畅进行信息化：运用IT手段加强管理和决策信息的流动和充分利用,完善流程银行运行机制,绩效考核机制通过建立良好的绩效考核机制，调动各级机构和员工的积极性，实现有效激励授责问责机制明确各级机构和人员应承担的责任，并明确未尽职将导致的处罚，实现有效约束利益分配机制通过交叉销售规则、内部转移计价、服务水平协议等，解决机构之间、个人之间利益分配问题资源配置机制建立对人力资源、财务资源的有效配置，实现资源使用效能最大化团队协作机制除上述机制外，还应培育良好的企业文化，培养协作精神和团队意识,架构是流程银行的“骨架”，流程是流程银行的“血液”，机制则是流程银行的“神经系统”，驱动并调节流程银行的运转。,国外先进银行流程管理的共同特点,机构扁平化业务垂直化以顾客需要为中心,我国银行业现状及其发展方向,非零售业务负责人,零售业务负责人,首席风险官,首席运营官,行长,零售业务,首席财务官,风险管理,非零售业务,Line 2,部门,1,1,一级,/,直属分,行行长,部门,1,行长,总行,分行,部门 1,部门 1,部门 1,行长,部门 1,部门 1,部门 1,最终目标环境,现状,风险管理,零售业务,非零售业务,二级分行行长,一级分行行长,配合工作,配合“流程银行”改革的正式或非正式的制度安排至少包括：员工素质观念和价值观企业文化激励制度考核制度组织转型及其与流程的拟合度等,建行建立的垂直管理结构,投资理财总监,最终目标环境垂直管理的组织架构（业务单元）,主要流程再造分析案例,1、会计业务流程再造 2、个金业务流程再造3、信贷业务流程再造4、定价体系流程再造,重点一.银行会计业务流程再造,实现向集中方式转变 实现向流程控制转变 会计效率有力提升,重点二.银行信贷业务流程再造,信贷流程再造动因 信贷流程信息控制 信贷流程控制框架 提升信贷效能方式 信贷流程再造目标 信贷流程再造原则 信贷流程再造策略,五.银行流程再造的挑战,（1）员工素质；（2）观念和价值观；（3）企业文化；（4）激励制度；（5）考核制度；（6）组织转型及其与流程的拟合度.,流程银行与精细化管理-银行实施精细化管理的切入点,1、客户管理的精细化2、产品管理的精细化3、服务管理的精细化4、流程管理的精细化5、资源配置的精细化6、经营核算的精细化7、绩效考评的精细化8、内控管理的精细化,精细化管理执行策略,1、领导决策精细化2、基层操作精细化3、市场营销精细化4、案件防控精细化5、制度执行精细化6、人员管理精细化,精细化管理案例分析人力资源管理案例-组织架构、绩效考核（激励）风险控制管理案例财务管理案例营销管理案例-目标市场、目标客户、销售过程优质服务管理案例沟通协调管理案例行政管理案例,纲要(四),财务衡量指标：营业收入、资本报酬率、经济增加值等,客户衡量指标：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、目标客户、市场,学习与成长衡量指标：员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,流程管理优化流程，防控风险，减少不增值环节,平衡计分法远景与战略,标杆超越法,通过不断寻找和研究有助于联社目标实现需要的其他优秀银行的实践及经验，以此做为标杆，将联社的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。银行内部部门设立标杆，激励内部超越标杆。银行内部条线员工设立标杆。,