TPM的思想、方法与管理模式专题讲座PPT(2).ppt

TPM的思想、管理方法与推进计划,报告人：刘德峰 二00九年九月 陕西,一、设备管理与维修的发展历史二、TPM管理思想及基本方法三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析四、自主维修与班组建设五、设备现场管理与5S方法六、TPM推进计划及组织设计,TPM的思想、管理模式与推行方法思考题1、试说明TPM的基本特点、方针和目标。2、试说明设备综合效率（OEE）的基本算法和影响因素。3、试说明TPM所倡导的“自主维修”的作用。4、试说明自主维修7步工作法每一步的促进内容。5、结合TPM所分析的设备六大损失，说明本单位的设备管理 状况或你所主管的设备的状况，并提出具体的整改意见。,一、维修发展史及主要维修方式,1、设备管理与维修发展史 自使用机械以来，就伴随有设备维修工作，随着工业生产的发展和科学技术的进步设备的现代化水平不断提高，在现代化生产中的作用与影响日益扩大，设备管理工作得到重视和发展，逐步成为一门独立的设备管理学科。（1）事后维修阶段 事后维修就是企业的机器设备发生了损坏或事故以后才进行修理。工业生产刚刚开始时由于设备的简陋，一般都是在设备使用到出现故障时才进行修理，并且是由有经验的操作工人自行修复，这就是事后维修制度。随着工业生产的发展，设备的数量和复杂化程度增加设备修理的技术要求越来越高，修理难度越来越大，原有的操作工人兼做修理工人已不能满足要求，因此，逐渐从操作人员中分离出一部分人去专门从事设备的维修工作，随之也产生了较简单的设备管理。,（2）预防维修阶段 随着机器的复杂性不断提高，以及社会化大生产的出现机器设备的故障对生产的影响越来越大，特别是经济上的损失已不容忽视，于是在1925年前后，美国首先提出了预防维修的概念，设备管理开始进人防止故障、减少损失的预防维修阶段 前苏联的计划预修制：苏联时期的计划预修制，这是一套较先进、完整和实用的预防维修管理体系，其基础是是设备试制阶段的满负荷试验，在劣化规律的基础上确定设备的维护保养修理时间模式。并以修理复杂系数和修理周期结构为基础建立维修计划，按设备的复杂程度制订出各种修理定额，作为编制预防检修计划的依据。我国1956年引进，并于设备工程师、管理干部和维修技工结合，建立和健全了相应的设备管理组织，形成了企业设备管理的基本模式，且计划预修制成为设备管理和维修组织的主要方法。在苏联专家撤走后，蜕变为计划维修。,（3）系统化管理阶段 生产维修：1954年，通用电器公司提出“生产维修”概念，强调要系统地管理设备，对关键设备采取重点维护政策，以提高企业的综合经济效益。将维修作为后勤工程学去研究：20世纪60年代，美国军方提出了设备管理后勤工程学观点。它是从“后勤支援”的要求出发，强调对设备的系统管理。至此，设备管理从传统的以维修为主管理转为重视先天设计和制造的系统管理。设备管理开始复杂化起来。背景是设备的复杂化。状态维修与综合管理：1970年，杜邦公司首先倡议状态检修(CBM，Condition-based Maintenance)也叫预知性维修(PDM，Predictive Diagnostic Maintenance)。这种检修方式以设备当前的工作状况为依据，通过状态监测手段，诊断设备健康状况，从而确定设备是否需要检修或最佳检修时机。其方法是：以一定的技术和管理手段达到对设备状态的良好把握，从而使设备的维修达到最佳效果。,（4）设备管理的综合工程学研究 设备综合工程学，是由英国的丹尼斯帕克斯于1971年提出的，是以设备寿命周期费用最经济为设备管理目标。设备管理主要围绕四个方面进行：对设备进行综合管理：即运用管理工程、运筹学、质量控制、价值工程等管理方法对设备进行技术、组织、财务等多方面的综合管理。研究设备的可靠性与维修性：无论是新设备设计，还是老设备改造都必须重视设备的可靠性和维修性问题，以减少故障和维修作业时间，达到提高设备有效利用率的目的。,运用系统工程的观点：以设备的一生，而不是其中一个环节作为研究和管理对象，包括设备从提出方案、设计、制造、安装、调试、使用、维修、改装、改造直至报废的全过程。重视设计、使用、维修中技术经济信息的反馈和费用管理：在使用过程中，记录和积累设备在使用过程中发现的各种缺陷，一方面反馈给维修部门，进行状态修复；另一方面反馈给到设备制造设计部门，以便研制下一代设备时加以改进。,（5）最近的发展及其他维修方式 可靠性维修RCM：以提高设备可靠性为目标的维修方式。,全员生产维护制TPM：全员、全系统、全效率，即从企业的最高领导到普通员工，从开发设计生产操作设备维护与维修的所有岗位，均为实现设备系统的极限效率而进行的系统工作。全面质量计划维修TPQM：1989年在美国提出，TPQM强调质量过程、质量规范和维修职能的发挥。其重点在于选择最佳维修策略，然后有效地应用这些策略达到高标准的质量、安全、设备可靠性、有效利用率和经济的资源管理。点检定修：我国冶金企业推行的一种维修模式。这个模式来源于新日铁，实质是结合点检、预防维修和定修的一种混合模式。现代制造业的发展，导致设备管理成为从宏观到微观都需要确定管理思想、管理策略和管理手段的系统工程。,2、现代设备管理（1）现代设备管理的概念 现代设备管理可概括为：系统工程的体系与综合性、全面管理的观点和方法。其核心与关键在于正确处理可靠性、维修性与经济性的关系，保证可靠性，正确确定维护维修策略，提高设备有效利用率，以获取最大设备投资效益，并保障设备生产能力和企业效益的最大化。,（2）现代设备管理在企业中的地位 设备正常运行是企业生产顺利进行的前提：机器设备占工业企业固定资产总值的60以上，是工业生产的物质技术基础。设备的技术状态直接影响企业生产过程各环节之间的协调配合，尤其是现代工业企业自动化程度高，生产连续性强，劳动活动逐渐转为依靠设备的技术状况。,设备管理是提高企业经济效益的重要条件：随着生产的现代化发展，企业花在设备方面的费用（如：能源费、维修费、固定资产占用费、保险费等）越来越多，良好设备的经济管理，提高设备技术水平和利用率，对降低成本的意义也越来越大；另外，设备的技术状态影响企业的能耗停产损失、产品质量、原材料消耗、产品消耗工时筹，设备管理工作的成效通过设备的技术状态而影响产品成本。设备管理是工业企业安全生产和环境保护的基础保证：工业生产中意外的设备和人身事故，不仅扰乱了企业的生产秩序，同时也使国家和企业遭受重大的经济损失，因此在实际生产中怎样更加有效地预防设备事故，保证安全生产，减少人身伤亡，已成为现代设备管理的一大课题。设备管理是保证产品质量的基础工作：设备是影响产品质量的主要因素之一，产品质量直接受设备精度、性能、可靠性和耐久性的影响，搞好设备管理，保证设备处于良好技术状态，才能为优质产品的生产提供物质上的必要条件。,二、TPM管理思想及基本方法,（1）定义 国际TPM协会（International TPM Institute,Inc.）主席 E.H.Hartmann 的定义 全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改进。角色：全体员工 策略：积极参与 对象：生产设备整体效率 目标：持续改进,1、TPM及其产生背景,全员生产维护(TPM，Total Productive Maintenance)，起源于美国，为日本所量化并成为一种管理理念、企业文化和管理方法。其原意是“全员参与的生产维修”，它是将设备作为企业生产的核心，以减少生产准备时间、停机时间和废品率并通过提高设备的生产能力，追求最大限度地提高设备综合效率（OEE,Overall Equipment Efficiency）。TPM的基本特点是：思想基础：强调设备是广义的制造型企业的生产及创造价值的基础，把设备的综合效率的提高作为管理目标。手段：分解生产中的各种损失及设备的运行状态，保证准时制生产。实现基础：强调全体成员参与，即从企业最高领导到第一线工人都参与设备管理。实现方法：自主维修、班组活动、现场改进、管理提高。,（2）基本特点,（3）TPM产生的背景 历史背景：20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”,准时生产JIT（Just In Time）技术的出现：基本思想：“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，实现将必要的物料（零配件）以必要的数量在必要的时间送到生产线。生产流程化：各工序的同步化生产；,生产均衡化：各工序均衡地使用物料及零部件；资源配置的合理化：在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位，实现降低成本的目标。准时制生产作为一种生产组织技术，成为现代企业精益生产的核心。,丰田公司的探索和试验：丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了著名的丰田生产方式：即以TPM为基础挖掘设备潜力，以精益生产为目标进行生产经营的控制。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，到二十世纪八十年代，日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程的整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。在设备管理方面，实行的是全员参与生产维护的方法。,制造产品的过程中有两种技术，其一是生产技术，再一个是制造技术。简而言之，生产技术就是制作某种物品的技术，一般经常用到的“技术”，可以认为就是“生产技术”。与此相对，制造技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。如果把生产技术看作固有技术，那么制造技术就是管理技术，所以丰田方式指的是制造技术。大野耐一,（4）TPM的产生及相关基础 1970年，日本前设备管理协会（中岛清一等人），基于美国生产维修体制，在日本的Nippondenso（发动机、发电机等电器）电器公司试点的基础上，正式提出TPM管理体系。TPM的思想和方法基础：美国生产维修体制：系统化、综合生产维修体制；丰田公司成功经验，特别是全员参与生产维护的经验；中国的“鞍钢宪法”：两参一改三结合，强调要实行民主管理，发挥劳动者主观能动性和创造性精神，实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合；重点抓设备使用、清扫、点检、润滑、调整紧固等工作。准时制生产：满足准时制生产对设备的要求。目前，TPM在国内有本末倒置的趋势，主要均源于一些管理咨询商的商业化操作。,2、TPM的基本概念和原则,（1）全员生产维修（TPM）的管理原则 日本工程师学会(JIPE)确定的TPM的基本原则：（1）以最高的设备综合效率为目标。（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。（5）实行动机管理，即通过开展班组的自主活动来推进生产维修。,思想的转变：过去：我使用，你维修；我修理，你设计；我设计，你使用 现在：“要我对设备负责”、“我们都对我们的设备负责”,（2）全效率、全系统和全员参与 全员生产维修与一般的生产维修相比，主要突出一个“全”字，即全效率、全系统和全员参与。全效率：满足准时制生产对设备运行极限效率的要求。后专指设备设备综合效率（OEE）及寿命周期费用评价。全系统：指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。全员参与：即企业人人为提高设备的时间开动率、性能开动率和良品率做贡献。从开发设计生产操作设备维护与维修的所有岗位，均要为实现生产制造的极限效率而进行协调一致的工作。,（3）TPM的基本方针和目标 通过全体员工的参与，最大限度地发挥设备的有效性；改进设备的可靠性和速率，以提高质量和生产力；在设备的整个寿命期内，最大限度地发挥设备的经济性；提高操作者和维修人员的技能；创立一个生气勃勃、积极向上的价值体系和工作环境。主张：改善设备状况，从改进人的观念、精神面貌及改良现场工作环境的方式开始，建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。,目标：生产的效率与效益,TPM核心：全效率,手段：全系统,基础和保证：全员,目标不应混淆，更不应肢解这些要素或颠倒这些要素的次序！,（4）全效率与六大损失 TPM的主要目标是全效率，“全效率”在于限制和降低六大损失：（1）设备停机时间损失（停机时间损失）。（2）设置与调整停机损失。（3）闲置、空转与暂短停机损失。（4）速度降低（速度损失）。（5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。随着TPM的不断发展，企业把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，提出：停机为零！废品为零！故障为零！（零目标的虚妄性）,3、设备管理与设备工作的目标,（1）设备管理的目标 通过设备的优化管理，提高企业的利润。,（2）设备工作的目标 以合理的投入(INPUT:4M1E)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。,可以说，TPM实际上是现代工业工程（Industrial Engineering，IE)在设备管理上的应用。工业工程即系统调查所有影响生产效率的因素，寻求最佳的工作方法与工作时间，使产品、物料、机器、人均能有效运做，达到提高生产效率，缩短交期，降低成本的要求。,4、TPM与TQC、JIT的关系（1）设备与TPM 设备是企业的骨骼、肌肉和脉管。TPM是企业人格化机体的自我保健和治疗体系。是行之有效的一套科学体系。（2)）TQM(TQC)全面质量管理体系 它以顾客需求、工序要求为优先，以预防为方针，以数据为基础，以PDCA循环为过程，以ISO为标准化作业目标的全面、有效的质量管理体系。质量是企业的灵魂，那么TQC是企业（人格化）灵魂的净化和陶冶过程，是企业升华、企业造福社会不可缺少的环节。（3）JIT准时制管理 如果企业是一个人，JIT就是人行动的有效控制系统，让人消耗最小的能量，完成最佳的工作。如果把企业比喻成一部车，则TPM是驱动轮（后轮），TQM是前轮，JIT是离合器，而企业的责任则是方向盘。,（4）TPM与TQC的比较,区 分 TQC TPM,企业的体制改善(业绩向上,创造充满活力的工厂),目 的,管理的对象,品质(OUT PUT方面的结果)设备(IN PUT方面的结果),人才培养 管理技法中心(QC手法)固有技术中心(设备技术,保全技术),小组活动 自主的Circle 活动 现场活动与小组活动的一体化,管理的体系化(System化 实现现场,现场的理想和面貌 标准化)注重软件,目 标 PPM单位的品质 Loss和浪费的彻底排除(趋向Zero),其 他,达成目的的手段,注重硬件,主要是用动脑筋的“脑力活动”的接近方式,是利用降低有形设备部件的磨损以及设备综合效率的提高来提高实绩,同时体验成功感和激发想要做的意欲的一种接近现场,实物的方式,（5）JIT与TPM的理念比较,基本理念 J I T T P M,2.彻底排除费,赚钱的IE 1)过剩生产的浪费 2)等待的浪费 3)搬运的浪费 4)加工本身的浪费 5)在库的浪费 6)动作的浪费 7）不良造成的浪费,3.未然防止,Fool Proof 治疗不如预防,保全预防(MP)预防保全(PM)改良保全(CM),4.现场实物主义,铭牌 用肉眼看得见的经营,5.参与经营 人类尊重,多工序担当 构筑生产系统及积极参与 工作的喜悦,自主保全 故障“0”,不良“0”,灾害“0”充满活力的工厂,设备自身回到“原来面貌”用肉眼看得见的管理-用图表示TPM活动板,1.直接与经营有关 企业制造技术,6 大LOSSZERO,赚钱的 TPM 1)故障 2)准备调整 3)空载运行,瞬间停止 4)速度下降 5)工序不良 6)初期收率下降,企业为什么需要这些管理模式 这是因为当代企业的效率越来越高，对设备和管理越来越依赖。例如一次性打火机生产线的速度是1秒钟1个（3600个/h），小汽车生产线的装配速度为4560s 1台（6880台/h）。（1）如果一个小螺钉不能及时到位或一台机器出了故障，一小时就有3600个打火机、6080台小汽车在生产线上进退不得。（2）如果一个小螺钉质量有问题，一小时就有3600个打火机，6080台小汽车存在质量隐患，不一定哪天会给顾客带来麻烦。（3）如果没有订单就投入生产，下道工序还没有需求，上道工序已加工完成，意味着每小时就产生3600个打火机的中间产品库存，6080辆小汽车中间产品的库存。最后每小时就要有3600个打火机的最终库存，6080辆小汽车的最终库存。库存需要的建筑物、包装、搬运费用，原材料流动资金占有费用浪费，以及中间环节造成中间产品的损坏费用会造成最大浪费。,5、TPM的基本方法,（1）对方法的认识,TPM,Andon及MES,保养确实,缩短准备时间,闲置、空转损失,产量损失,准备损失,停机损失,速度损失,残次品损失,丰田生产方式=彻底排除浪费,多 制 程,明确流程,无不良品,现场改进,零库存,自动化运用，防止停机,小批量对准备时间要求,Just-in-Time,可视化管理,生产标准化及多样化,标准作业,生产周期,作业顺序,标准化,自动控制,尽量保持设备处于可用状态（可利用率）,从作业改善至设备改善,设备效率化,六大损失排除,二大支柱,丰田方法,全系统方法的核心：TPM与JIT结合，追求生产和设备运行的极限效率现场改进方法：目视管理 标准化作业 5S活动 班组活动（改进小组）生产维修体制：创造充满活力的工厂 自主维修 生产-工艺的自动控制与改进管理改进方法：设备运行效率分析 减少六大损失,（2）TPM基本方法,（3）TPM推进方法,确立TPM目标,TPM推进策略,面 临 课 题,设 备 效 率 极 大 化,充分发挥/使用设备的最大能力 及时排除自动化设备的故障 迅速参与设备革新活动 多品种、少量生产体系,基本概念,设备一生管理,确立Total System,全部门,所有部门参与,全员参与,从总经理到第一线操作员工,自主活动,TPM推进,达成TPM目标的方法 以自主维修与预防性维修为核心的TPM活动,预防性维修,（设备维修部分）,构筑自主维修意志及预防维修体系，树立维保计划及执行,自 主 维 修,（设备使用部分）,熟悉设备的员工 开展自主维修,个别改善,（Task Team）,解决6大损失-故障-作业准备，调整-空载运行,瞬间停止-速度缓慢-工序不良-初期损失,设备初期管理(设备计划部分),新设备设计时需考虑维 护和维修方便并充分运用新技术,尽可能 降低日后的维修费,老化 等损失,教 育 训 练(设备使用部分，设备维修部分),三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,1、设备六大损失和设备综合运行效率OEE,2、六大损失分析,3、设备运行与停机时间图表及各类相关时间指标,4、OEE计算、分析过程,5、设备故障及影响,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,设备运行时间,6大损失,管 理 指 标,可 作 业 时 间,应负荷时间,计划维护,开动时间,停机损失,净开动时间,速度损失,有价值开动时间,废品损失,故障,设备1台班故障频度10分钟以下 1次以下,准备调整,准备调整时间/次10分钟以下,空转瞬间停机,空转,瞬间停机频度10分钟以下3次/月以下,速度,达到理论加工节拍减速 10%小于,废品,废品率(包含修理)0.1以下,初期试验,初期实验回收率 的 90%以上,时 间利用率,100%,性能利用率,100%,合 格 品 率,100%,设备综合效率（OEE）=时间加动率 性能加动率 合格品率 100%=85%以上,开动时间应负荷时间,90%以上,99%以上,95%以上,理论加工周期生产量加工时间,合格品数量加工数量,1、设备六大损失和设备综合运行效率OEE,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,设备损失和OEE-另一种算法,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率=100(例)良品率=100=98%,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率0.854 0.488 0.98 100=40.84(%),运行时间,故 障,准备、交换、调整,速 度 低 下,空 转、暂 停,修 理再 加 工,废 弃,计 划 停 机,生 产 调 整,8 大 浪 费,时间运转率=100(例)时间运转率=100=85.4%,日.历 时间-,日.历 时间,性能运转率=100(例)性能运转率=100=48.8%,加工数量,-,数量,400,个,-8,个,400,个,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,设备效率及OEE定义说明,速度利用率:设备原来具备的(或设置时计划的)性能的发挥程度,时间利用率:设备效率的概念以设备时间利用性为基准,时间利用率=100%=100%,应负荷时间 停机时间应负荷时间,开动时间负荷时间,速度利用率=100%,理论加工周期实际周期,净利用率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的,净利用率=100%,生产数量 实际加工周期开动时间,性能利用率:速度利用率和净利用率相乘得出的性能利用度,性能加动率=速度利用率 净利用率=100%,理论加工周期 生产数量开动时间,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,设备的综合效率体现了对于投资的设备具有的附加价值创造的能力,设备综合效率=时间开动率 性能开动率 合格品率 100%=100%=100%,开动时间负荷时间,理论加工周期 生产数量X合格品时间加动时间X生产数量,有价值开动时间负荷时间,一个朴素的哲学：有价值的时间所占比例越大，创造价值的比例越大，浪费越少,废品率:相对于总生产数量合格品数量所占的比率 废品=初期开始的废品+稳产内的废品,合格品率=100%=100(%),合格品数量生产数量,生产数量 废品数量生产数量,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,4M 6大损失=24大浪费,2、六大损失分析,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,3、设备运行与停机时间图表及各类相关时间指标,制度时间：按企业生产日历和班次标准依据日历计算；负荷时间制度时间计划停机时间，也称能工作时间；运行时间负荷时间非计划停机时间，也称开动时间；净运行动时间：指按当前设备的实际加工节拍完成产量所需要的时间；速度损失时间：因设备实际性能未达到设计性能而导致的运行损失时间。,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,（1）计划停机与非计划停机 计划停机时间:作业时间中由于非设备的原因而引发的时间损失，其中包括：会议,早会:作业中因计划或必需的会议及早会而使设备停止的时间，例:月例早会,参加活动,车间,班组早会,点检例会等；教育,训练:公司认定的公司内 外教育和训练必须参加而引起的设备停止时间；停电(断水):电力供给(断水)中断引起的设备无法开动的时间；待料:生产过程中由于资材的供应或品质问题引起的生产不能持续进行导致设备停止的时间(管理 损失)。,非计划停机时间:由于以下的原因而引起的设备不能开动的时间。机器故障:偶然发生的机器故障引起的设备不能生产的时间。,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,机种变更:资材不良,品质等偶然发生的因素依据生产计划模型变更时发生的设备停止时间。准备,调整:制品生产结束时或开始时工具类的调整、整理、清扫等相关的作业引发的停止时间。瞬间停止,空转:工序间传输过程中的制品阻塞或者 工作台上的加工品挂住的工件,或检查装置自动停止的时间，包括故障和导致故障发生原因的清除,插入,开关 ON等简单操作原状的恢复。资材不良:不良资材引起的投入前的选取 修理或生产过程中修正导致设备停止的情况。不良再作业:品质水准、式样等没有达成不合格的制品修理和中间检查后修理作业需要的设备加动时间。作业不均衡:前后作业(或者前后设备)中由于别的因素引起的作业停止或者担当设备后作业(设备)的生产数量或者目标量已达成而停止情况的时间 其 它:由以上原因以外的原因引发的设备停止时间。,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,（2）理论加工周期（节拍）与设计生产周期 理论加工周期:设备生产厂商提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间。理论加工周期适用基准：设备导入说明书上的基准时间 设备导入时说明书上没有记录的理论 加工周期 或 设备 加工周期 比记录上的理论 加工周期快的情况时测定的最佳时间定为基准 设备以技术改造改善后的最佳时间定为基准.运用理论加工周期例子(A)纯设备作业:设备一个周期的时间(设备的精密时间)(B)设备-人员的联合作业：人员作业不起影响时:运用(A)项 人员作业对周期起影响时:设备精密时间+(人员精密时间 余地率)(C)因人员的操作而左右性能的例子:不必要适用 实际生产周期:作业环境和限制条件等发生影响后实际加动时得到的结果上平均使用的加动速度。,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,（3）平均故障间隔时间与平均故障修复时间,MTBF(Mean Time Between Failure:平均故障间隔时间)=,作业时间合计.故障停机项数,t 1+t 2+t 3+.t nN,t 1,t 2,t 3,t 4,t m,ta,tb,tc,td,tx,数据采集周期为24个月,MTTR(Mean Time To Repair:平均故障修复时间),=,停机修复时间合计修复停机项数,=,t a+t b+t c+.txN,=,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,故障停机率=100(%),故障停机时间.作业时间+停机时间,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,工作过程,内 容,备 注,*设备(生产线)范围区分*生产模型及加工节拍决定*合格品数量的基准*损失基准决定*对相关设备采用适当的样式*时间概念的算出(样式依据 项目比率(%)*分析(损失项目按层级整理)*问题点的对策 改善,事前现象掌握 设备综合效率 管理用语整理参照 数据采集单按部署 设备综合效率(TPM委员会通报),对象设备(生产线)设定,总计方法的决定,数据采集模式确定,数据采集与计算,分 析,确立对策进行改善,4、OEE计算、分析过程,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,设 备,INPUT,OUTPUT,2月 2日 作业日报,理论加工周期:2分,制订者:,作业时间:580分,实际时间:500分,开动时间:440分,60分,80分,教育:60分,其它原因停机:20分,故障:30分,M/C:30分,生产数量:200个,合格品数量:190个,开动时间实际时间,440分500分,-时间利用率=100%=100%=88.0%,-性能利用率=100%=100%=90.9%,理论加工周期生产数量开动时间,2分200个440分,-合格品率=100%=100%=95.0%,合格品数量生产数量,190个200个,-设备综合效率=时间利用率 性能利用率 合格品率=0.88 0.909 0.95 100%=75.9%,-作业 率=100%=100%=86.2%,实际时间作业时间,500分580分,（1）单体设备OEE计算举例：,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,（2）生产线OEE计算举例：,A,B,C,D,E,F,G,Cycle Time:1分 1.2分 1.5分 2分 1.8分 1.6分 1.9分,时间利用率:瓶颈工序设备基准 停止时间基准(1)瓶颈工序自身停止(2)因为别的工序引起的瓶颈工序停机 性能驱动率:瓶颈共享理论 C-T 基准 合格品率:检查工序或者最终工序基准,合格品数量上排除再作业首先达标数量(有不合理的要素,但考虑DATA收集效率性),教育:60分,故障:30分,M/C:30分 A故障引起 D停机:20分,生产数量:200个,合格品数量:190个(F工程里 CHECK),开动时间负荷时间,440分520分,-时间利用率=100%=100%=84.6%,-性能利用率=100=100=90.9%,理论 C-T 生产数量开动时间,2分 200个440分,-合格率=100=100=95.0%,合格品数量生产数量,190个200个,-设备综合效率=时间利用率 性能利用率 合格品率=0.846%0.909 0.95 100%=73.1%,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,5、设备故障及影响,（1）对故障的识别 设备故障:设备、机器等规定的功能失效的情况 故障的种类：功能失效型故障-因功能失效导致设备不能继续运行 功能低下型故障-虽然可以运转但是工作不良和损失发生的故障,设备隐患：指在设备使用阶段，由于设计、制造、装配以及材质等缺陷因素，使设备初始参数劣化、衰减过程发展的现象。设备缺陷：指质量特性偏离预定的水平或状态，也指设备机件的任何异常现象。缺陷不一定导致故障；缺陷又可能导致各种类型的故障，甚至非常严重的故障。,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,（2）故障失效分析：可靠性评价的基础 判断失效的模式,查找失效原因和机理,提出预防再失效的对策的技术活动和管理活动称为失效分析。可分为元件失效分析和系统失效分析。薄弱环节失效：由于设备本身的薄弱环节（缺陷）而引起的失效。系统性薄弱环节：只有通过更改设计、制造工艺、操作方法、文件或其他有关因素，或者通过排除劣质的元器件批，才能排除的或减少其影响的薄弱环节。系统性失效：与某种原因直接有关的失效，而这些失效只能采取更改设计、制造工艺、操作方法、文件或其他相关因素的方法才能排除。元件失效分析：对失效元器件进行一系列事后检查和分析，利用电测试以及各种物理、化学和金相等分析手段，确定其失效模式，找出元器件失效机理。系统失效分析：包括MTBF/MTTR、故障树分析、事件树分析、故障模式及影响分析(FMEA)和故障模式影响及危害性分析(FMECA)等。,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,（3）故障与缺陷、隐患,把潜在的缺陷控制在现在状态,防止引起故障!,应该重视小缺陷的理由由小缺陷直接引发的连续反应是没有的通过小缺陷可以找到解决的头绪小缺陷可以诱发其它的要素慢性损失就是忽视小缺陷而发生的,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,1.大缺陷:使设备的运转成为不可能的机能停止型故障(单独原因)2.中缺陷:运转可能但是机能低下的故障(多原因)3.小缺陷:由复合原因引起的损失发生的原因,中缺陷,小缺陷,潜在缺陷,*即使大缺陷没有 但缺陷还在成长(小缺陷-中缺陷-大缺陷 的顺序),大缺陷导致故障,缺陷的成长,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,因缺陷、隐患导致的损失慢性损失:指狭小的偏差范围内发生的同一损失突发损失:因材料,工具的变更,作业条件,错误作业等突发引起的损失,极限值10%,极限值90%,效率损失,慢性损失,突发损失,革新性的对策,复原性的对策,时间,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,设备的老化对设备性能的影响：维护保养活动,性能,强制老化(基本条件和使用条件未遵守),期间(T),相对老化,标准性能,绝对老化,自然老化(设备原来的寿命),三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,功能复原的思考方式,复 原,回到原来正常的状态上,正 常 状 态,为维持设备的机能应该具备的条件,怎样早期发现,清扫 计测的方法 依据基准 适当的条件检查的手段 预知方法,怎样正常复原,不复原而进行改善 属于下策部分的复原也是下策,正常状态与正常状态的差异要填平要随着时间而有所变化 自然老化 强制老化,三、设备综合运行效率（OEE）与设备运行分析,减少故障的五个对策,确定基本条件,遵守使用条件,计 划 维 保,改善设计上的弱点,提高技能,个 别 改 善,自 主 维 保,恢复性能,教 育 训 练,设 备 初 期 管 理,1.,2.,3.,4.,5.,四、自主维修与班组建设,01.什么是自主维修02.自主维修和专门维修的分工03.自主维修的目的04.自主维修 7个步骤活动的展开05.自主维修的特征06.诊断体系07.自主维修的成功要点08.自主维修的成果事例,在很多文献中，自主维修又被称为“自主保全”（Self Maintenance），其实，这与企业维修保养体制有关，“保全”的提法更偏向于保养。在有的文献和TPM活动中，又将“自主维修”推至“自主管理”。为了符合国内企业管理的惯例，在本讲座中统称“自主维修”。,四、自主维修与班组建设,四、自主维修与班组建设,在这样的意义下，自主维修即是对设备不加任何岗位(现场)的限定，设备操作者直接负有保持设备良好运行状态、杜绝任何一个方面的浪费的行为.和自主维修相比,专业维修的维修活动是指一般性的维修或者专门性的维修活动。,1、自主维修 定义：作业者按照设定的标准进行操作和设备的管理活动被称作自主维修包括：设备的基本条件(清扫、润滑、紧固)等整备 维持以上条件 遵守使用条件 依据检点使老化复原培养设备强有力的作业者 为了实现自主管理的目标 作业者的教育训练和实践要进行反复的程序。,四、自主维修与班组建设,TPM 要想促进的首先是“作业者的自主维修”,即“自己的设备自己负责”的观念要在全员范围内形成,而且自主维修的能力有必要让每个作业者都具备和熟悉。自主维修活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、润滑、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的操作者”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的。,四、自主维修与班组建设,手 段 分 类,实 施 活 动,老化防止,老化测定,老化复原,分 担,运转,维修,可靠性性,强度向上,负荷的减轻,程度向上,维修性,监督条件的开发,检查作业的改善,整备作业的改善,整备品质的向上,正常运转,正确操作,准备交替调整,日常维修,清扫 潜在缺陷的找出 措施,加油,紧固,使用条件,老化的日常检查,小整备,定期维修,定期点检,定期检查,定期整备,预知维修,倾向检查,不定期整备,设备综合效率 85%以上,维持活动,情况的早期发现和确定迅速的措施联络,突发修理,事后维修,改善活动,目标,2.自主维修和专门维修的分工,四、自主维修与班组建设,1)老化防止的活动正确的操作(人为错误的防止)基本条件的整备调整(主要是运转的准备,模具、工装的调整,品质不良的防止)维修数据的记录(再发生的防止,修后状况的反馈),2)测定老化的活动(主要依据 5感)日常点检定期点检的一部分,3)恢复老化的活动小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施)故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络突发修理的援助,（1）使用（运行）部门的作用,四、自主维修与班组建设,1)维修活动以老化测定和老化复原为中心的活动和