业务流程重组项目.ppt

xx证券股份有限公司业务流程重组项目流程绘制、风险点识别、岗位描述方法培训,培训内容,业务流程图的绘制主要风险点的寻找与控制岗位职责描述,xx业务流程重组项目流程审阅工作方法,流程绘制培训的目标,流程制做方法的培训有助于xx未来流程的编制人员掌握流程图的绘制技术与工作方法,1.经过培训由xx人员绘制现有的流程,3.针对初步意见xx进行内部讨论并与安达信进行沟通,全球最佳实践,2.安达信根据现有的流程提出初步意见,4.安达信正式提交流程改进建议,流程使用者的主动工作与各方领导的大力配合,5.根据建议xx进行未来流程的优化,掌握流程图绘制方法,业务流程图的绘制,流程重组简介流程重组的概念流程重组的产生背景 从功能到流程的观念流程重组收益和成功因素流程重组标准步骤现状流程未来流程样本操作手册,什么是业务流程？,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终地反映经营情况,方法,流程是定向的以客户为主有效的利用信息，技术和人力资源,什么是业务流程重组？（续）,重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。,基本目标,有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务,产生效益,适当的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除官僚作风信息系统化,“重新开始”,流程重组的产生背景,十九到二十世纪：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。,企业流程重组（BPR）应运而生,企业在流程重组的不同阶段所开展的工作,识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；识别重组的关键流程；任命高级主管并成立专门委员会；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；经过挑选的业务重组小组；精心挑选的咨询顾问或外部专家；排除会议干扰；向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通；训练业务重组小组；开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划,计划和启动,相关活动,阶段,注：上表资料来自248家不同行业企业,企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）,对其他公司进行基础性的研究；通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；研究相关著作及期刊杂志，以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法；在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距；回顾技术改造及可选项；与委员会主管及关键的高级经理交流；深入现场或参加学术交流；从外部专家和咨询顾问获取有用的信息,调查研究及发现,相关活动,阶段,注：上表资料来自248家不同行业企业,企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）,代价与收益分析报告，明确的投资回报；对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估；为高级经理人员准备实际案例；争取评估会，以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）,审批,创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验；由领域专家形成35个模型，吸收不同模型的长处形成综合模型；建立理想的流程场景；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织结构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台；将短期成果与长期效益分开,设计,相关活动,阶段,注：上表资料来自248家不同行业企业,企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续）,定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；评估新流程的效果；对新流程实施持续改进方案；向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。,后续工作,业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；开发支撑系统；实施的导航方案及小范围的实验；与员工就新的方案进行沟通，制定并实施变更管理计划；制定阶段性实施计划并实施；制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训,实施,相关活动,阶段,注：上表资料来自248家不同行业企业,流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。,流程重组的收益是什么？,业务流程重组的警号,以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”。,产品或服务可靠性降低产品或服务质量下降竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法,成功的重组需要从功能到流程的转化,功能驱动运营,流程已被认知，但功能仍占优势,Processes drive the business,必须了解客户目前以及未来的期望,第一阶段,第二阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,采购,收款,付款,采购,收款,付款,客户,付款申请,与现金相联系,由于退休引起的招聘,成功重组从功能到流程的转化观点,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望(如 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计),缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量(如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间),降低资源消耗，争取竞争机遇(如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣),质量,成本,时间,成功重组原则,项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。,成功重组的因素,明确的目标和愿景客户至上以愿景为中心沟通和参与坦诚、公开采用流程的观念解决复杂问题的工具绩效考核管理层和利益相关者的责任心整合主要业务的整体步骤,压缩时间,减少不增加价值的活动,授予相应权限,客户联盟,一次做好,在流程开始时就保证质量,设定有弹性的目标,有效降低成本，领先的技术,持续的改善循环,流程重组成功结果,流程重组成功案例 福特公司票据往来管理,福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理忖款，否则需派人调查原因。如图1所示。,公司原状,流程重组成功案例 福特公司票据往来管理（续）,福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。,存在问题,流程重组成功案例 福特公司票据往来管理（续）,福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了75的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善。如图2所示。,流程重组,业务流程图的绘制,流程重组简介现状流程流程重组交付品介绍画流程图目标及基本知识讲解流程与绩效指标流程图绘制流程图交付要求未来流程样本操作手册,文本之间的关系 横向的业务描述流程图和操作手册，从横向贯穿各个部门，以业务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据操作手册通常按照管理要素进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。纵向的功能描述部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。,流程重组交付品介绍,主要目标,理解和整理xx现有流程阐明企业关键问题识别改进的良机,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,什么是流程图？,要改善流程，你必须了解流程流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通,为什么要使用流程图？,选择流程,核心小组审阅,绘制现行流程并发现改善机会,计划和安排资源(流程所有人，日期、时间、物料、议程等）,选择技术,进行个人访谈,如有必要，同重新设计/设计阶段连接,绘制流程图的过程如下,怎样绘制流程图？,进行集中讨论并设计,如何准备 使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备如何执行与流程所有人进行小组讨论必要时进行个人访谈执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档如何归档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档在标准格式中获得所有改善机会,怎样绘制流程图？,流程图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程编制流程图完善流程图,流程图绘制（续）,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,完成企业特殊目的的现有流程：,流程图绘制（续）,履行核心企业活动（为外部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）,流程图绘制（续）管理要素的划分,管理支持流程,绩效评估管理,财务管理,公共关系管理,信息系统管理,人力资源管理,资产管理,采购管理,营运流程,战略管理,市场客户调查分析管理,研发管理,市场营销管理,自营等利用自有资金运作的管理,经纪业务、资产委托等提供服务的业务管理,交易实现及清算管理,售后客户服务管理,流程图绘制（续）,流程/子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责,标准化的定义允许流程分析的一贯性,为什么要进行流程图绘制？为了改进一个流程，必须首先了解现有流程流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通我们能从我们的流程图中识别改进的良机,流程图绘制（续）,我们需要获得下列信息以绘制流程图：,责任活动输入 输出客户,画流程图需了解的信息,流程图所包括的主要责任,流程图所包括的主要活动,每一活动的主要输入,每一活动的主要输出,每一活动输出的接收者（内部以及外部）,确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。,定义明细程度流程分类（第1层）；例如：预算管理流程（第2层）；例如：预算编制流程步骤（第3层）；例如：财务部汇总各部门上报预算编号规定便于查找文件方便项目工作量分配和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册流程图符号规定,流程图绘制（续）,文件/表格：该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,系统名称：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。,流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,手工操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程图绘制标识（续）,决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,流程图绘制标识（续）,存档:该框代表一个文档在此处需要被存档。,开始/结束:该框用以表示一个流程的开始和结束。,流程图绘制标识（续）,流程图连接标识：该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,流程图绘制标识（续）,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是否被批准?,A,对状况表作修改,在决定框之前使用手工操作标识：如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。,验证统计数据的有效性,是,否,有效否？,流程图绘制标识（续）,流程图绘制（续）,编制采购订单,箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连行动框内的文字描述完整的行为,对,错,采购订单,编制采购订单,流程图绘制（续）,是否与采购订单匹配?,在使用判断框时，“是”的流程应当沿主体方向画，“否”的流程必须往右画,对,错,否,是,否,是,是否与采购订单匹配?,流程图绘制（续）,供应商数据库,存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表,对,错,新供应商详细情况,供应商价格清单,选择供应商,选择物料供应商,选择物料供应商,选择供应商,新供应商详细情况,供应商价格清单,流程图绘制（续）,主要特征：起始点、终止点应该清楚和一致输入和输出应当尽可能量化为每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动,询问一个流程活动的问题包括：,流程图绘制（续）,流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？,流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策,重复不必要的书面文件周转循环延期（包括流程内和流程外）无效的劳动力活动/任务多余的控制措施,一旦我们得到流程图，可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流，简化内容：,流程图绘制（续）,从定量的数据中得出结论从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响识别简化流程的良机量化所有的要求和结论,进行流程分析时应参考的原则：,流程图绘制（续）,流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线,业务流程图交付要求,流程图的组成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线,框内的字宋体68号普通不加粗中间对齐,标题宋体14号加粗中间对齐,部门宋体10号加粗下划线中间对齐,不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求,业务流程图交付要求（续）,流程图的组成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线,交付要求流程图,框内的字宋体68号普通不加粗中间对齐,标题宋体14号加粗中间对齐,部门宋体10号加粗下划线underline中间对齐,不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求,业务流程图的绘制,流程重组简介现状流程未来流程样本管理要素主要业务流程分析业务流程涉及部门及控制点分析业务流程涉及文件及表格流程图绘制流程图交付要求操作手册,业务流程图绘制有关概念管理要素主要业务流程分析,预算启动会议,销售预算的编制,投资、信息技术 预算的编制,生产计划和材料需求预算的编制,采购预算和运输费预算的编制,人力资源预算的 编制,固定资产预算的 编制,财务预算的编制,预算的审批和下达,预算的滚动调整,研发预算的编制,业务流程图绘制有关概念业务流程涉及部门及控制点分析,预算启动会议,财务部,总裁办,各部门,市场营销预测报告,8月中旬总会计师e-mail通知总裁秘书，确认预算专题会议召开时间,9月1日总裁办主任通知各部门总经理及以上人员准备预算专题会议资料，确定召开日期并分发会议召开所需资料清单,9月10日各部门总经理根据下年度战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告,生产研发预测报告,采购物流预测报告,人事培训预测报告,投资预测报告,总会计师提供预算表格,全面预算表格,准备会议资料，安排议程，发出会议通知,会议通知,9月中旬的第一个周末召开预算专题总裁办公扩大会，各部门总经理阐述预测依据，总裁和相关副总裁协调确定公司年度经营目标值,总会计师和财务总监对预算表格的填制进行说明,次日总裁办主任完成会议纪要，总裁签发,总裁签发的预算专题会议纪要附：年度经营目标值,上述文件交人力资源部，会议纪要及年度经营目标值交部门总经理,总裁办公扩大会,汇总各部门提交的初步预测报告,各部门总经理签收,总会计师和财务总监分别将协调后的经营目标值与各部门总经理提交的预测报告进行对比,总裁签发的预算专题会议纪要附：年度经营目标值,各部门预测目标值之比较分析,各部门预测目标值之比较分析,行政预测报告,其它相关预测报告,业务流程图绘制有关概念业务流程涉及文件及表格,业务流程图绘制有关概念业务流程涉及文件（续）,业务流程图的绘制,流程重组简介现状流程未来流程样本操作手册流程图操作手册岗位职责,每一章节的首页使用该表头表头内容表示的含义如下：,交付要求流程图操作手册,指某章节第几节,某一具体节的名称,公司名称及标识,指当前版本编号,指手册编写者,指批准使用者,指本次为第几次修改,指系统首次使用日期,指某章某节内容现停止使用,指停止使用日期,交付要求流程图操作手册（续）,除首页外其他页使用该表头表头相关内容与首页保持一致字体为宋体、大小为12号、格式为加粗,交付要求流程图操作手册（续）,手册章节首页样本,1.1范围宋体、12号、加粗自动编号,1.2控制目标宋体、12号、加粗自动编号,页码14-1设于footer中表示第14章第1页宋体、10号、普通不加粗中间对齐,要点段落宋体、12号、普通不加粗自动bullet注意左对齐,主体段落宋体、12号、普通不加粗注意左对齐,主题：宋体、14号、加粗,表头设于header中,交付要求流程图操作手册（续）,手册章节基本内容范围控制目标涉及部门主要控制点特定政策流程说明职责分工,大点下面可以划分小点,交付要求流程图操作手册（续）,手册章节基本内容（续）,表格头宋体、12号、加粗中间对齐,流程环节序号宋体、12号、普通不加粗中间对齐,涉及部门宋体、12号、普通不加粗中间对齐,表格头宋体、12号、加粗中间对齐,表格内容宋体、12号、普通不加粗中间对齐,交付要求岗位职责,岗位职责要素工作内容（所有）提交部门业务处理时间发生频率月需时间,数字宋体、12号、普通不加粗右对齐,表格内容宋体、12号、普通不加粗左对齐编号,表格内容宋体、12号、普通不加粗左对齐编号,年度工作的月平均,表格头宋体、12号、加粗中间对齐,流程图绘制练习,现场练习,主题：差旅费用报销时间：分钟流程涉及的部门及人员：申请报销的业务人员业务部门及其主管财务部门以及财务专管人员其他相关部门或人员,要求完成的任务,主题：根据现有的流程清单绘制各部门现有的工作流程（如清单中所列流程尚有遗漏，可以根据各部门实际情况进行补充）时间：3个工作日要求：确保完成清单中所列的流程严格按照流程培训中所规定的流程图标准格式绘制好的流程图由各部门负责人员按时上交,培训内容,工作流程图的绘制主要风险点的寻找与控制岗位职责描述,培训内容,工作流程图的绘制主要风险点的寻找与控制岗位职责描述,