能力素质模型教材(1).ppt

洪 生 教授2008年3月2728日中国 深圳,能力素质模型构建与应用,13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；曾帮助有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；被美誉为“中国KPI第一人”；先后任60多家企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团等。,洪 生 教授,英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学客座教授 清华大学特聘教授 中山大学兼职教授 2007年度中国十大培训师,如何理解基于能力素质的HR管理,职位,企业,人,人与事的匹配,从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理,绩效管理模式,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,领导能力素质模型,以能力素质为基础的培训发展,以能力素质为基础的工资提升,能力素质与绩效目标结合,职位的能力素质 行为评估面试,组织差距分析,以能力素质为基础的职业发展阶段,专业序列能力素质模型,全员核心能力素质模型,领导能力素质模型,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,以能力素质为基础的人力资源管理,人才储备流程,能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。,课程进程,能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质评估能力素质应用和管理,素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。,能力素质定义,素质的关键点结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的两个层面。对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。,能力素质构成要素冰山模型,两个业务人员的比较,业务主管A学历：本科经验：金百利三年业务技能：良好,业务员B学历：高中经验：无业务技能：无,知识技能,价值观自我形象,个性,动机,表象的,潜在的,能力素质冰山,会做，能做,很重要，所以我该这样做,这样做自然而愉悦,我要做,能力素质的发展历程,在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C.McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素,核心理论来源：美国外交官甄选项目,核心理论来源,美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型（Competency Model）方法,大卫麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法,能力素质的表现形式,1素质名称,2素质定义,3等级,4等级描述,素质的表现形式：责任心,举例,学习能力,练习：素质等级的行为描述,案例练习,简言之,能力素质模型(competency model)就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,能力素质模型,通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等),能力素质模型构成,示例：研发人员素质模型,案例讨论,医生A和医生B的故事,假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？,注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。,能力素质模型在国际上的研究及实践现状,国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究 世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型,员工能力素质是企业达成战略目标的基石,客户,组织的核心能力,员工能力素质,企业的战略目标,财务,业务流程,10%,14%,30%,未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,调查：素质模型与股东回报率,能力素质模型的发展,由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化,原来的 现在的,识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素,识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素,战略对素质要求的影响程度愈加深化,课程进程,能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质评估能力素质应用和管理,能力素质构建的不同方法,行业、战略、文化、绩效、职位分析,素质辞典,举例,斯班瑟能力素质辞典,-Competency at Work,麦克利兰的能力素质辞典,客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向,自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向,演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力,影响行为模型,成就行为模型,亲和行为模型,成就驱动力 亲和驱动力 影响驱动力,外在行为,内在动机,核心能力素质构建的步骤,1、从素质辞典中找到与行业相关的素质2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性4、统计各项素质得分并排名，选出68项核心素质5、对核心素质进行定义、分级,核心(通用)能力素质分析,某公司核心（通用）能力素质分析,备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关,学习能力,专业知识技能,案例练习,专业能力素质构建的步骤,1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性5、统计各项素质得分并排名，选出810项专业素质6、对专业素质进行定义、分级7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别,市场类,综合类,网络类,市场经营部业务支撑中心渠道管理中心数据业务中心大客户中心客户服务中心营销中心,规划部综合部采购中心后勤服务中心财务部人力资源部党群工作部,网络部设备维护中心监控中心无线网优中心传输数据中心网络规划中心网络建设中心,指标,相关性分析,关键成果领域,素质,专业能力素质分析,指标,相关性分析,关键成果领域,素质,某公司市场类职位专业能力素质分析,案例练习,在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分,确定职位的能力素质,指标,相关性分析,职责,素质,职位能力素质分析,举例,行为事件访谈（BEI）,哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。,通过BEI分析和确定能力素质的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,2.素质模型开发技巧行为事件访谈法（BEI）,Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果,STAR,我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着头骄傲地告诉我“两次，第一次两天，第二次三天。”“这不可能，在5天内她可能连客户都认不全。”我说。“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。5天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但是确实我就去了两次，总共去了5天。”,销售人员关键事件分析,5天抢走竞争对手的重要客户IT系统集成行业,“你以前就认识这些客户？”“所有的客户都是我在这个项目中认识的。”“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”,“没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长”“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”“比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。”“怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天取乐北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”“然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。,“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。”“到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”“然后呢？”“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧茶馆，局长非常喜欢。”“你为什么去请局长看话剧？”“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。”“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。”,“一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”“你没去？”“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”“你很幸运，刚好局长来北京。”“这有什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。,关健事件中体现的主要能力素质：,绩优人员与一般人员的差异,知识技能素质有所不同,绩优维修人员与一般维修人员BEI及素质比较,诊断阶段,维修阶段,收尾阶段,优秀维修工,一般的维修工,将BEI应用到焦点访谈,集体访谈绩优小组访谈绩效对照小组访谈不区分绩效访谈群体访谈同事访谈领导层访谈下属访谈客户访谈,能力素质模型验证,项目小组评审焦点小组评审动机测评绩效分析对照组分析,职位与素质匹配图,素质,级别,岗位,职位与素质等级匹配图,素质,级别,岗位,课程进程,能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质评估能力素质应用和管理,能力素质评估,主管评估360度评估BEI评价中心人格测试,评估者评估的5步曲,对每个能力素质:,Rate the person,解释评估分值原因,review与此职位相关?,改进建议,在现实中的发生几率,任职人的实际表现,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,能力素质评估,360度评估,熟悉能力素质模型对被评估者有观察的可能行为层级和行为频度鼓励记录行为表现和评价的原因理解综合评估的意义,360度素质评价结果,课程进程,能力素质模型认知能力素质模型构建能力素质评估能力素质应用和管理,能力素质模型运用流程,建立能力素质模型,管理层起带头作用,全公司能力素质教育,逐步融入人力资源管理体系,能力素质为基础的HR管理,1、人力规划（新增岗位/人数和取得方式）,2、人员招聘/竞聘（岗位要求和测评方式）,3、绩效考核（素质考核和激励方式）,4、薪酬管理（H型薪酬结构和调薪依据）,7、接班人计划（培训/历练和储备依据）,6、培训管理（培训需求和培训实施）,5、生涯规划（能力差距和成长计划）,继任计划,期望的表现,完善培训计划,员工参与,设计员工发展计划,确认差距,评估现有能力素质,确认适合的能力,与候选员工进行匹配,修正能力素质模型,变化的员工角色和职责、增加的职位,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要求的能力,在能力素质模型中的差距,能力素质模型的应用关系图,人员招聘,1,5,4,3,2,1、素质模型应用于人力规划,企业发展战略,规划需要的职位和人数,内培,外招,能力素质差距评估,培训计划和实施工作历练安排等,人才标准选才依据,素质模型,人才测评和甄选过程,获得符合素质要求的人才,人才(能力)获得的方式,内 培,所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才，问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例，以 及 把 他 们 配 置 于 什 么 级 别？如 内 部 人 才 不 足，不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善，则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移,争 取 人 才,2、素质模型应用于接班人计划,人才接替计划接班人计划,内培需求,晋升接班,候选人确定,工作历练安排,能力素质差距评估,素质模型,符合职位素质要求,学习计划,工作丰富化需求,领导素质模型的应用,领导素质模型,选拔性评估,发展性评估,领导力提升,升任领导岗位,选拔性评估,在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。,选拔性评估的过程设计,发展性评估,领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）；其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（360管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。,发展性评估的过程设计,领导素质模型,自我回顾,360管理反馈,综合评估,发展计划,反馈与讨论,委员会评估,3、素质模型应用于生涯规划管理,企业职业生涯发展通路,学习需求,晋升,职业情报,能力素质差距分析,设计个人职涯发展计划,素质模型,素质符合升迁要求,学习计划,工作丰富化,职业兴趣个人情况,战略,职位管理是传统人力资源管理的基础与核心,存在两个现实矛盾：员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾,员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾,基于职位管理的金字塔结构,金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性。,新员工,管理通道,处长,副总,部长,副部长,副处长,某专业技术通道,三级技术专家,资深技术专家,高级技术专家,四级技术专家,一级技术专家,二级技术专家,开辟多种职业通道，H型薪酬结构，解决金字塔矛盾,开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。,4、素质模型应用于绩效管理,培训需求,员工行为表现,360度评估,素质模型,激励,素质能力发展计划,素质评估结果,反馈,360度素质评价,360度素质评价的结果能够初步反映出个体的素质水平。由于后备人才开发是个动态循环过程，需要对其不同阶段的开发效果进行对比性验证，所以需要一个稳定的评价工具和数据源，360度评价具有稳定、客观的特点，使其成为能力开发效果检验的主要工具。360度素质评价的重要意义还在于为后备人才开发提供反馈和建议，即由专业人员根据有关人员对后备人才的评价，对比后备人才的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其素质水平和业绩。360度素质评价的问卷是以公司建立的素质模型为基础，由各素质项目作为测量维度形成的相关测量题目的集合。通过不同评价者对被评价者的评价，可判断出被评价者在工作行为中是否表现出素质模型所要求的素质。评价源包括：上级（被评价人的直接上级、间接上级，或其他部门的负责人）、平级人员（被评价人同部门的和其他部门有工作联系的出于同一层级的人员）、下级（被评价者直接下属），可能时，还可以由公司内外部的客户（由北评价者直接服务的对象）参与评价；被评价人本人也以相同的问卷来进行自评。对每个被评价者的素质评价，参与人员至少4人，最多25人，一般以6到10人为宜。,360度素质评价的具体流程,具体的评价流程如下：编制360度素质评价问卷；由人力资源部相关人员为评价人进行素质模型的讲解（或附说明），使评价人了解素质模型的定义与关键行为要求、问卷填写方法与评价要点等；分发问卷，由评价人分别填写；由人力资源管理部统一回收问卷，进行结果汇总与分析；将评价结果编录留存，待未来使用（例如，反馈沟通、开发效果评估等）。,以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。（接下页）,能力素质评估个案练习,5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。,1、人际交往,定义：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。,2、关系建立,定义：指能创立一个人际关系网络的能力，这个网络对于信息搜集、分享以及完成工作目标有用。,3、影响力,定义：说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。,4、学习能力,定义：通过学习不断提升知识和能力，并能学以致用。,5、主动性,定义：主动自觉的认识到当前的，甚至将来存在的问题、障碍或机会，并采取相应的行动。,6、弹性与适应,定义：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。,素质评估,经综合分析，根据考评结果决定,能力素质,高,中,低,低,中,高,KPI,有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件,非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励,有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪,失败者（10%）立即淘汰,有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习,有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件,表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,360度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,5、素质模型应用于薪酬管理,其他条件,H型的薪酬结构,设计职等晋升标准,素质模型,评估相关员工能力素质等级,职等晋升加薪,薪酬政策,1,2,3,4,5,6,项目支持 I技术支持 I,项目支持 II技术支持 II,项目经理技术支持 III,高级项目经理市场/销售支持I项目经理I产品经理II,高级经理 项目经理II市场/销售支持II产品经理III技术专家II,项目经理III技术总监市场/销售支持III项目经理III,20K,30K,45K,65K,100K,130K,12K,17K,25K,40K,60K,90K,素质能力模型在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系,6、素质模型应用于招聘甄选,人才招聘的方法论-三级分析体系,结合企业环境特性（核心素质要求）,结合岗位胜任力要求（专业素质要求）,整合评估结果,个体特性分析,人岗适合度分析,人组织适合度分析,录用,甄选决策,各种评价方法的运用举例,注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。,在素质测评方法效度比较,评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。,评价中心评估程序的一个例子,候 选：34人,候 选：18人,初次筛选,最终筛选,任用分析：8人,半结构化面谈（行为式）,情境测试 II：文件筐作业,纸笔测验I：基本能力,纸笔测验II：性格及管理风格,情境测试 I：无领导小组讨论,行为面试（BEI）,定义通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。,行为面试法 假设前提 A.一个人过去的行为能预示其未来的行为 B.说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为描述面试要点,一个行为事件能表现出几个相关的素质,面试评估表,怎么问？,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为描述面试要点,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？,行为面谈提纲：范例二,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？,行为面谈提纲：范例三,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？,面试信息整合,素质一：成就动机定义：个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。等级描述：0分：好高骛远，或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃。1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。2分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力,所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质给出分数；给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素质得分。,人岗素质匹配,7、素质模型应用于培训体系,素质模型,培训需求调查的可能方式,1、素质模型2、企业战略3、年度目标4、组织变化5、专长能力蓝图6、能力差距7、经营分析,8、绩效分析9、数据分析10、外来信息（政策要求）11、未来机会12、观察分析13、调查问卷14、访谈,联合利华出众才能,目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神,领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习,素质开发方法 培训,管理者素质开发通常分为两种类型，其一是基于素质评价确定的素质短板（根据待晋升职位的素质要求）而进行的针对性培训；其二是面向某一目标群体进行的提升性培训。,针对性素质提升培训,目标群体提升课程培训,基于能力素质的培训开发计划制定（素质/绩效短板）,企业战略目标,客户/外部环境变化,要求做到什么,战略与环境分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,应该做到什么,能力素质模型,职业化行为标准,实际做到什么,绩效考核结果,个人职业发展计划,互为,依据,绩效不佳的原因不适合做/能力不足,牵引,导向,能力素质为培训管理带来：,开发标准课程体系自我评估和学习，使组织协同学习成为可能有针对性的培训设计有助于讲师与培训组织者对需求的交流有内涵的课程设计,标准课程体系,组织协同学习,培训组织者,学员和主管,+,多样化学习途径,团队合作,一、基本课程单元：认识人的差异打开心扉（拓展和情境沟通）和不同类型的人沟通团队成员分工团队冲突管理倾听说服他人利用分析工具解决问题和形成决策,二、全景课程：行动学习团队构建三、课程发展团队合作研讨班团队合作发表会,素质开发方法,通过课程培训学习新知识与技能以弥补素质不足的方式，已不再是唯一且有效的素质开发方法，许多关注于培养与应用具体实践经验等的开发措施已经被广泛证明同样非常有效，目前最为通行的管理者素质开发的方法主要包括长期项目实践、短期任务、指导人计划和培训等四种。,1、全员能力素质教育2、公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整3、能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定,能力素质模型实施后的管理措施,全员能力素质教育,我能认识它当它出现的时候我理解它的用处我知道它如何影响我的工作我能准确地自我评估我知道我没有做到的时候我开始尝试我从低开始试着去做我开始练习我不断地练习并且越练越好我可以熟练地运用在工作上并且不断发展,能力素质模型维护的总负责者人力资源部：修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门,调整能力素质模型中各部门的职责分工,祝你成功！,