薪酬管理第6章+薪酬结构设计.ppt

第六章薪酬结构设计,开篇案例某广告公司的薪酬规定（6-1）,某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：,开篇案例某广告公司的薪酬规定（6-2）,一、薪酬体系：公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪酬规划。B.年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。C.员工工资级数确定与绩效考评挂钩。D.员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。E.每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。,开篇案例某广告公司的薪酬规定（6-3）,二、补贴体系：A.公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。B.补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。C.集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。D.员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。E.因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。F.公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。G.法定休息日的加班，可给予等时间的换休。,开篇案例某广告公司的薪酬规定（6-4）,三、福利体系：A.服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。B.服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度 优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。D.对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给 予相应的住房奖励或购车奖励。E.员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个 人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。F.员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假,案例引导,A公司是一家国有高科技企业，公司两年前就开始了一项研发项目，然而由于骨干研发人员不断流失，研究断断续续，原定的项目完成日期一推再推，特别是外流的部分研发人员把成果带到了竞争对手那里，先于A公司推出了新产品。虽然A公司暂时拥有市场份额的优势，但未来前景不甚乐观。?,新的薪酬系统中，等级越高薪资幅度越宽，最低等级月薪差异十元，最高差异几百元。三档累计的薪酬范围，最低与最高的幅度相差100150%。在激励优秀研发人员方面更具有很好的灵活性。除基本薪酬外，还有一部分是业绩薪酬。根据研发特点，激励以项目团队为主，个人为辅。对公司希望留住的核心研发人员，采用长期激励和35年期的福利计划。,第一节薪酬结构的原理及其设计方法,一、薪酬结构与薪酬的内部一致性,内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性,薪酬结构的构成,薪酬,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,最低线,基层,中层,高层,中位线,一个典型的薪酬内部等级结构,一、薪酬结构的基本内容,二、薪酬结构的内涵及其相关概念,薪酬结构,一是薪酬的等级数量,二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值和最低值）,三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,（一）薪酬等级数量的设计,1、薪酬等级数量设计的影响因素：企业的规模，企业的性质，企业的组织结构，工作的复杂程度，企业文化，管理的倾向等。,影响因素：企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁平型组织的岗位和薪酬等级则少。工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目多。,2、薪酬等级数目的设计特点,一般企业的薪酬等级多在7-10级之间，同一岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率；目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。,（二）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率,1、薪酬变动范围或薪酬区间指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围=该区间最高值-最低值 是最低薪酬水平与最高薪酬水平之间的绝对差距问题；,薪酬变动范围与薪酬等级数量之间有密切关系,2、薪酬区间中间值：根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归的方式确定中值，代表该职位薪酬的市场相对水平（高、中、低），是最高、最低薪酬水平确定的基础；,3、薪酬等级级差定义：是指相邻两个薪酬等级中值之间的差距。特点：假定最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定且不变，若各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少，反之则越多。类型：等比级差累进级差累退级差不规则级差。,（1）等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐级递增，公式为：,式中：D等比级差；n薪酬等级数目；A薪酬等级表的倍数(可称为“幅度”，即最高工资等级与最低工资等级的比值关系),等比级差的优点：一是工资数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但差距并不悬殊，激励作用明显；二是便于进行人工成本预算和企业薪酬计划制定。,某公司薪酬区间中值的等级分布情况测算,（2）累进级差 各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增,按照累进方式确定的工资级差，等级之间的绝对额悬殊明显，收入差距大，较之等比级差对雇员的激励作用强，对一些需要突出个人能力的工作比较适用。,（3）累退级差各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增,累退级差适用于劳动强度大，技术差别小，又需要对雇员定期升级的工作。,（4）不规则级差各等级薪酬之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。,不规则级差在确定上较其他级差方式灵活，也比较符合工资分布的规律。,4、薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。或以中值为基础的薪酬变动比率。薪酬变动比率 最高值最低值 最低值 上半部分薪酬变动比率=最高值中间值 中间值 下半部分薪酬变动比率 中间值最高值 中间值不同薪酬等级的薪酬变动比率不同，变动比率可以在10150之间浮动。影响因素：职位价值、职位层级、基本称职和非常娴熟之间的能力差距、企业文化和管理倾向。,薪酬区间的设计方法,一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市场的价格薪酬变动比率=（最高薪酬值最低薪酬值）最低薪酬值100%上半部分薪酬变动比率=（最高薪酬值薪酬中值）薪酬中值100%上半部分薪酬变动比率=（薪酬中值最高薪酬值）薪酬中值100%,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=50%,不同职位类型及其薪酬变动比率,职层,职系,职等,经营类,管理类,专业类,业务类,操作类,事务类,十,九,八,七,六,五,四,三,二,一,高,层,中,层,基,层,思考题：如何理解区间变动比率随职位等级提高而变大趋势？,（1）技能本身特点（2）激励保留员工的需要,不同薪酬变动比率所产生的影响,不同薪酬变动比率所产生的影响,（三）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度,中值是通过外部市场薪酬调查数据与内部职位评价数据以回归方式确定下来的。薪酬比较比率反映了员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。薪酬比较比率实际所得薪酬/区间中值 或区间中值/市场平均薪酬水平,（三）薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度数,1、比较比率：即员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系。公式：比较比率中值市场平均水平 举例：薪酬中值=12000 市场平均水平=10000 Compa-Ratio=1.2 or 120%该企业实施的是薪酬领先策略，一般来讲，企业力图将自己的实际薪酬水平与市场平均水平之间的比率控制在100%左右。,（三）薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度数,公式：比较比率员工实际基本薪酬中值举例：实际工资=13,500 薪酬中值=15,000 Compa-Ratio=0.90 or 90%该公式比率的意义：员工个人比较比率取决于员工的资历、工作经验、实际工作绩效，任职时间长、绩效好的员工薪酬比较比率要高于100%，新进员工薪酬比率低于100%。,中值,实际工资值,不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,比较比率,125%,100%,110%,90%,80%,中值,1区：正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级的人）,2区：具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求。,3区：工作绩效和贡献明细那超过通常的工作要求或组织的期望。,4区：一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）。,（三）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度,薪酬区间渗透度（range penetration）计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度即最高值和最低值之差之间的关系。薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。P201表6-4,（四）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,有交叉重叠&无交叉重叠衔接式无重叠&非衔接式无重叠,（四）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,1.,2.,3.,衔接式,非衔接式,交叉重叠式,（四）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,薪酬设计一般均设计有交叉重叠。优点：利用薪酬相邻薪酬等级之间的衔接，避免晋升所带来的较大的薪酬差距，消除了内部矛盾；另外避免晋升机会不足所带来的薪酬增长局限，对员工产生激励作用。注意问题：相邻薪酬等级之间的薪酬重叠也不能太大，避免出现上级的薪酬低于下级的情况。,（四）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,幅度重叠,超过三个或四个级别的重叠应该被避免（经验结论）,一般情况：劳动密集型，重叠不要超过四个级别 智力密集型，重叠不要超过三个级别,（四）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,2、薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：薪酬等级内部的区间变动率,不同薪酬等级之间的中值级差。两个结论：首先：最高薪酬等级的中值与最低薪酬等级中值一定的情况下，薪酬等级中值级差越大，总体薪酬等级的数量就越少，反之则多；薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之，则重叠区域就越大。,（四）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,不同薪酬等级之间的中值级差 薪酬区间中值级差是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少。,中值级差的计算,假设最高薪酬等级的区间中值、最低薪酬等级的区间中值以及准备划定的薪酬等级数量都已经确定，可以运用现值公式来计算出一个恒定的中值级差，其计算公式为：PV=FV/（1+i）n其中PV表示现值，在这里是最低薪酬等级的区间中值；FV表示最高薪酬等级的区间中值；n表示薪酬等级数量。,例题,假定某公司希望设计出一个有8个等级的薪酬结构，并且最高薪酬等级的区间中值是4162元，最低薪酬等级的区间中值是1825元，求各薪酬区间的中值。,某公司薪酬区间中值的等级分布,计算过程,可以知道PV=1825，FV=4162，n=7，需要求出i值。套用上述公式我们可以得到i=12.5%。这样即可以得出该公司各薪酬区间中值的等级分布情况。,区间中值的确定,某公司希望设计一个有8个薪酬等级的岗位薪酬体系，并确定最高等级区间中值为4500元，最低等级的区间中值为1500元，薪酬区间变动比率为10%。试设计该岗位薪酬体系。,4500/1500=3，将其开7次方，得1.17。各等级区间中值为：a1=1500元；a2=15001.17=1755元；a3=15001.171.17=2053元；,（四）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,不同薪酬等级之间的区间叠幅薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，薪酬区间的重叠区域越小；薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，薪酬区间的重叠区域越大。,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）,薪酬等级结构设计要素,薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级，一般根据工作评价结果做出。薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值连接的一条曲线，一般按照市场水平或职位评价的结果来确定。薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪酬中位值的差距。薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允许的薪酬变动的最大幅度。薪酬区间的叠幅：相邻两个薪酬等级之间交叉重叠部分。,二、薪酬结构的设计步骤,薪酬结构是薪酬的外部竞争性和内部一致性之间的平衡，职位等级不同，内部一致性与外部竞争性的侧重就会不同。以采用要素计点法进行职位评价的情况为例说明薪酬结构的建立过程。,薪酬结构的设计步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。,（一）通观被评价职位的点值情况，根据职位评价点数对职位进行排序（用升幂或降幂排序）,1目的是：从整体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况，是否有明显出入的点值；2注意：（1）职位评价是否建立在对职位的充分理解的基础上？（2）职位描述是否完备？（3）在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？（4）职位排序的结果是否反映了不同职位的功能差异？（5）点数之间的差异是否能够反映职位之间所存在的价值差异程度。（企业一般都会做出一些调整）,薪酬结构的设计步骤（6.1）,（二）按照职位点数对职位进行初步分组,1、点数相近的属于同一职位等级，2、按照一定的原则进行职位等级的划分，如以 100点为限；,薪酬结构的设计步骤（6.2）,（三）根据职位的评价点数确定职位的数量及其点数变动范围,1、根据非典型职位的数量对职位等级进行进一步划分2、不同职位等级内部的点数区间划分方法：（1）恒定级差（等差系数）（2）变动级差，职位越高，相邻职位等级之间的差异就越大（较多采用）,绝对级差恒定,绝对级差逐渐增加,差异比率恒定,差异比率上升,薪酬结构的设计步骤（6.3）,（四）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来,（四）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来,700,补充；薪酬政策线的绘制,基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水平线。将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们之间的差异，绘制而成。,（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果,薪酬政策线的绘制步骤,薪酬政策（趋势）线的绘制,薪酬政策线绘制,（2）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲线拟合法。,代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制：（1）设薪酬水平为Y，工作评价点数为X，二者的关系为：Y=aX+b（2）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数分别带入上述方程，即将X1=199，Y1=4,375X2=449，Y2=9,879带入上面的方程，求得a=22.016，b=-6.184，连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线，而方程为：Y=22.016X6.184,市场调查值与工作评价值的关系,薪酬政策（趋势）线的调整,（3）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策线进行上下左右等位置的移动。,薪酬政策线调整,根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整 领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在高于市场线的5%的位置上，这样在年末，企业的薪酬水平就可以与市场水平持平。跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高于市场线5%的位置上，而在随后一年的时间里逐步降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的5%，而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线的5%的位置上。,市场线,薪酬政策线,市场线,薪酬政策线,市场线,薪酬政策线,5%,5%,年末,年初,薪酬水平,5%,年末,年初,薪酬水平,5%,年末,年初,薪酬水平,（五）考察薪酬区间中值与市场的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整，,薪资结构设计的步骤（6.5）,、体现内部和外部两方面关系。、比较比率浮动10%以内可以接受。3、超出10%的职位是否调整视情况而定,（六）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构为了管理的方便，薪酬等级内部再划分为几个小的层级。,薪酬结构的设计步骤（6.6）,通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。,请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,答：1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,第二节薪酬宽带,一、何谓“薪酬宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪酬带”（Banding）或“薪酬宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪酬系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪酬宽带所取代。来源：薪酬宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪酬宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,传统薪酬等级制与薪酬宽带,宽带薪酬能带来什么？,个人更大的发展和激励空间反对“官本位”，鼓励横向发展薪酬管理更为容易，灵活、适应变化向部门经理授权：更多的薪酬决定权市场驱动,一般说来，宽带薪酬的每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到或以上。典型的宽带薪酬结构可能只有不超过个等级的薪酬级别。,关于宽带薪酬结构的介绍,最高工资,最低工资,将三级合并为一级,将三级合并为一级,以客户为导向团队合作沟通协调专业技术分析和解决问题,积极影响他人变革与创新自我发展以结果为导向发现并解决问题,战略性思考前瞻性的革新商业性思维发展培养下属决策与授权,技术员,高级技术员,技术负责人,特点有限的几个级非常宽的级很大重叠度没有象职级结构那样的中点每个工作可能根据市场确定“目标价”,一个典型的宽幅薪酬结构模型,优点增加组织灵活度通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩鼓励发展通才及无界组织允许组织奖励横向发展和持续学习,缺点晋升机会似乎减少控制不好，工资成本可能递增,能力增长,可以应用于职位薪酬体系，更适用于技能和能力薪酬体系。在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中尤为有用。除此之外,非人力资源经理人员要具有较强的人力资源管理能力,并且企业要有配套的员工培训和开发计划.,职位薪酬体系下的宽带薪酬结构,传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较,二、宽带型薪酬结构的特点和作用,宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。,三、薪酬结构设计的几个关键决策,薪酬宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价 将员工放入薪酬宽带中的特定位置。跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。,薪酬宽带内部的差异性定价,实施宽带薪资结构的几个要点,检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级,通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级,薪酬策略,薪酬结构策略,根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构策略分为三类：1、高弹性薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高。该种薪酬结构策略具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。这是一种激励性很强的薪酬结构策略，变动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬等处于非常次要的地位。,2、高稳定薪酬结构策略,即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。这种薪酬结构策略具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，变动薪酬则处于非常次要的地位，所占的比例非常低。,3、调和型薪酬结构策略,即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化，这种薪酬结构策略既有激励性又有稳定性。变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构策略。,一般来讲，在薪酬结构策略选择方面，高弹性薪酬结构策略可适用于高级管理人员和生产一线人员，调和型薪酬结构策略适用于中层管理者，其他人员则适用于高稳定性薪酬结构策略。对与高级管理人员和生产一线人员而言，增加了薪酬空间，强调了与工作绩效的挂钩，也加大了激励力度；对中层管理者而言，采取了更为灵活的方式，在激励和保障之间进行平衡；对其他人员而言，强调了薪酬的稳定性，增强对企业的归属感。,