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第二讲岗位分析,2023年2月20日,目的与要求1、了解工作分析的发展历史2、掌握工作分析的基本方法3、掌握工作分析的基本流程4、会写工作说明书,观看优酷视频空姐一天的工作店务助理一天的工作,怎样描述工作？为什么要分析她们的工作？怎样分析她们的工作？怎样给她们的工作写一份岗位说明书,目 录,一、岗位分析的基本概述二、岗位分析的方法和工具三、岗位分析的难点和成果四、岗位工作清单讲解五、课程全面复习和练习,目 录,一、岗位分析的基本概述（一）、岗位分析的基本概念（二）、岗位分析的作用和历史（三）、岗位分析的内容和流程,什么是岗位？岗位是组织的细胞，任何工作作业、信息流转都是以岗位为基本单元进行的,任务分析,任务组合(岗位设置）,组织结构,公司业务,任务1,任务2,任务3,任务4,岗位,岗位,工作方法分析,任职者要求,工作任务分析,岗位分析从逻辑的角度来讲，主要分析三个部分的内容：工作的客体工作任务分析；工作的任职者任职资格要求；工作的方法工作过程所采用的方法的分析,关注的是岗位需要完成哪些工作内容？每项工作内容包含哪些具体的工作任务？关注的是工作的结果,关注的是为了完成本岗位的工作任务，任职者需要具备什么样的学历、经验和素质等内容？关注的是工作的投入因素,任职者应该采用什么方法来完成本岗位规定的工作任务？关注的是工作的过程,岗位分析一般分为两类：描述式岗位分析和设计式岗位分析,该类岗位分析侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清主要是对组织现状的描述而非进行新的岗位工作内容设计该类岗位分析方法目前应用较广，对稳步发展的企业也比较适用,描述式岗位分析,设计式岗位分析,岗位分析类型,该类岗位分析着眼于对组织结构的再设计和部门、职位的更新主要是对组织结构、部门和岗位的重新设计而不是只对组织的现状进行描述该类岗位分析方法主要是为了组织结构更加合理，流程进一步优化,目 录,一、岗位分析的基本概述（一）、岗位分析的基本概念（二）、岗位分析的作用和历史（三）、岗位分析的内容和流程,岗位分析对企业的战略落地和组织优化具有重要作用,实现战略传递,明确岗位边界,提高流程效率,实现权责对等,强化规范化管理,通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。,通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。,通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。,通过岗位分析，可以通过确定关键岗位的职责进而调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。,通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。,同时，岗位分析也是一项基础管理工作，做好岗位分析可以有力地支持人力资源其他方面的工作,岗位分析,组织设计,人力资源规划,招聘与配置,绩效管理,薪酬管理,培训开发,组织架构设计工作设计与提高工作职责能力要求安全与健康标准化作业,人力资源需求与供给接班人计划人员异动标准,向应聘者进行工作介绍甄选录用标准人岗匹配,绩效考核指标的制订绩效考核标准与制定,岗位价值评价岗位分类薪酬体系设计,培训需求分析员工职业发展通道设计员工职业生涯咨询与指导,岗位分析的发展历史可以概括为以下四个阶段：第一、三阶段为关注过程效率的科学管理和流程再造学派，第二阶段为关注工作产出的目标管理学派，第四阶段为关注工作投入的素质模型学派,个体过程,工作产出,群体过程,工作投入,1,科学管理学派关注个体操作规范,2,目标管理学派关注工作结果,3,全面质量管理 流程再造学派 关注群体协作效率,4,素质模型学派关注个体绩优特质,泰勒，现代科学管理之父，同时也是西方最早有岗位分析意识的人关注个体操作规范,科学管理的中心问题是提高劳动生产率必须为每项工作挑选“第一流的工人”工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即标准化的原理 通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用“差别计件制”的刺激性付酬制度 把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理,思路方法,它的产生背景为社会化大生产阶段，当时最迫切需要解决的问题是提供生产的效率21世纪随着科学技术的发展，高等教育的普及，涌现了大批知识、技术型岗位，依靠不可观察的脑力劳动进行价值创造，动作分析的方法不在可行。,局限性,彼得德鲁克，现代管理之父，倡导通过设定目标实施结果控制关注个体工作结果,重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到单位目标，再到部门目标，最后到个人目标 重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志,思路方法,它关注个体，一定程度上忽视系统的存在和作用。它对生产过程任职者的行为、任职者的素质要求没有做出详细的论述。,局限性,戴明，全面质量管理之父主张通过改善系统提高业绩，关注系统群体协作效率,强调系统的因素。85%的业绩由系统决定，个人的作用不到15%认为流程再造可以提高效率。通过界定流程、借助PDCA质量循环衡量、分析、改善业绩,思路方法,它关注系统，一定程度上忽视决定业绩的本源个人素质能力关注不够。它对生产过程任职者的行为、任职者的素质要求没有做出详细的论述。,局限性,麦克莱兰德，素质模型之父主张业绩通常由个体自身的动机、品质、个性和能力等特质决定，关注个体的绩优特质,强调投入因素。认为影响岗位业绩的主要因素为任职者自身的素质，即工作的投入认为决定业绩的因素是任职者的隐性特质。探寻个体身上决定优秀绩效的本质特征，探寻范围由单纯的知识技能扩大到了动机、个性、自我认知等心理学特质,思路方法,它关注工作的投入，一定程度上忽视工作的过程、结果它很多深层次个体特质的测量方法还不成熟，仍在探索之中,局限性,目 录,一、岗位分析的基本概述（一）、岗位分析的基本概念（二）、岗位分析的作用和历史（三）、岗位分析的内容和流程,岗位分析就是指对各个岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究；它包括的内容为：,岗位分析活动的流程图如下,组织结构图 部门职责 高层意见,收集岗位信息全面访谈其它可能的岗位信息收集方式整理职责分配分析、沟通与编制书面文件,岗位说明书管理者与任职者的一致理解为开展人力资源其他管理工作打下了坚实的基础,资源,计划阶段,设计阶段,信息收集,信息分析,结果表达,过程,成果,目 录,一、岗位分析的基本概述二、岗位分析的方法与工具三、岗位分析的难点和成果四、岗位工作清单讲解五、课程全面复习和练习,目 录,二、岗位分析的方法与工具（一）、岗位分析的方法（二）、岗位分析的工具,进行岗位分析的方法，一般而言，有观察法、面谈法、问卷法、工作日志法、计量分析法及综合法等，汇总如下：,岗位分析的方法各有其适用的前提及使用所需注意的事项，岗位分析的目的不同，所采用的工作分析法也应该有所不同,各种岗位分析方法的优缺点,各种岗位分析方法的优缺点（续）,对于不同类别、不同层级的人员有不同的工作分析关注点和适用方法,中、高级管理人员和专业、技术人员,一般专业、技术人员,事务类、操作类岗位,工 作 导 向 分 析,人员导向分析,关注任职资格、工作结果、工作权限,关注群体协作、工作行为、工作结果,关注群体协作、工作行为,访谈法,集体座谈法问卷调查法,观察法资料研究法问卷调查法,人员类型,关注重点,分析方法,目 录,二、岗位分析的方法与工具（一）、岗位分析的方法（二）、岗位分析的工具,不同的岗位分析方法，其应用的操作工具也有所不同,目 录,一、岗位分析的基本概述二、岗位分析的方法和工具三、岗位分析的难点和成果四、岗位工作清单讲解五、课程全面复习和练习,目 录,三、岗位分析的难点和练习（一）、岗位分析的难点（二）、岗位分析练习,岗位分析的第一个难点是如何将纷繁复杂的岗位职责系统梳理成一个有机的整体，这里面涉及到岗位职责的纵向分解和横向串联,纷繁复杂的岗位职责,有机的整体,数百个岗位，数千条职责,相互联系、相互统一,首先，在组织中不同层级之间，职责呈现一种瀑布式的纵向分解关系，低层级职责是对高层级职责的分解和细化,公司业务,事业部业务,部门职责,科室职责,岗位职责,事业部1,公司战略,事业部2,部门1,部门2,科室1,科室2,岗位1,岗位2,岗位3,科室3,岗位4,岗位5,职责分解瀑布图,但在组织中却经常出现“交叉、缺失、冗余或错位”现象,甲乙两个属同一层次，职责有交叉部分,甲乙两个属同一层次，应该由甲负责的职责现在由乙负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责错位,甲乙两个属同一层次，职责中有缺失部分,职责缺失,甲,乙,甲的职责越出了其所在部门A的职责界限,职责冗余,A,A,在实际操作过程中，为了避免和减少上述现象的产生，经常使用“职责树“和“职责分析矩阵”作为工具来进行职责的纵向分解和系统性检查,所谓职责树是指按照层级顺序明确、分解、细化职责的一种方法，使职责呈现一种“由根到干、由干到茎、由茎到叶“的树状分布通常用于职责系统性分解过程,职责树,职责分析矩阵,所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位职责放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、检查的一种方法通常用于职责系统性检查过程,职责树的使用规范及要领,职责树的使用规发及要领,1 职责分为不同级别。例如：人力资源管理对于企业来讲为一级职能，薪酬管理为二级职能，奖金分配为三级职能；财务管理属于一级职能，会计核算属于二级职能，成本核算属于三级职能。,2 职责编写的顺序应由高级别到低级别。例如：应先明确部门职责再明确处室职责，先明确处室职责再明确岗位职责；否则就会失去依据，本末倒置。,3 同一级别的职责之间应相互独立，作为一个整体应涵盖80%的主要职责。常见错误是，编写人将不同级别的职责写在一起，就像将水果和苹果、梨并列一样。,4 进行职责分解时可首先进行职责的概述，提纲挈领，然后再进行展开描述。如：”薪酬计算”为职责概述，“按薪酬体系和薪酬制度的规定，和年度及季度薪酬计划，计算总行和分支行的薪酬，计算和核算货币化福利，向办公室行政部报送数据。”则为该概述的展开论述。先编写职责概述容易抓住重点，理清思路；如果一上来就编写详细描述，容易陷入细节，看不到全局。,某行风险管理部职责树应用举例：,某行风险管理部职责树应用举例：（续）,职责分析矩阵的含义及使用方法,部门职责,职责1,职责2,职责3,职责4,职责5,所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位职责放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、检查的一种方法,职责分析矩阵,职责分析矩阵揭示的常见问题,空对1：表示职责遗漏,1对空：超出底线，表示职责冗余或部门职责缺失,1对多：表示岗位职责应细化，或部门职责应精炼,多对1：可能存在职责重叠,部门职责,职责1,职责2,职责3,职责4,职责5,其次，组织中同一层级之间，职责呈现横向串联的关系，那些串联关系的职责就构成了企业运作流程；上游岗位的产出是下游岗位的输入,授信额度设定,审批条件 落实,提款申请 审批,放款审查与发放,放款中心,信贷业务部门,信贷审查部门,法规部门,检查授信审批流程 的合规性根据审批结果在系 统中确认授信额度 等要素,根据授信审批的 批复结果落实相 应的审批条件,对审批条件落实 后的申请进行审批,准备各类法律文本 办理提款手续 移交各项提款资料 和贷后检查资料,出具相应的业务 审核意见书,会计部/国际业务部,制订统一适用的法 律文本 提供法律意见 提供法律支持,审查授信文件的 合规性、合法性 和完整性条件落实后发出 放款通知,放款审查与发放流程,1,2,3,4,5,6,7,如果忽略了岗位之间职责的流程关系，对单个岗位进行孤立地分析，容易导致职责的碎片化，使人“只见树木不见森林”,部门一,部门二,部门三,忽视岗位间的流程关系，对单个岗位进行孤立地分析，职责就会呈现碎片化，就像散落在地上的珠子,任务1,任务2,岗位1,任务1,任务2,岗位2,任务1,任务2,岗位3,任务1,任务2,岗位4,任务1,任务2,岗位5,任务1,任务2,岗位6,透过流程的视角，可以勾画整个企业或部门运作的宏观全貌，保证职责分析、梳理工作的关联性和系统性,组织运作过程中，流程就像串珠子的线一样，将岗位间的职责穿接了起来。,部门一,部门二,部门三,任务1,任务2,岗位1,任务1,任务2,岗位2,任务1,任务2,岗位3,任务1,任务2,岗位4,任务1,任务2,岗位5,任务1,任务2,岗位6,流程与职责的关系,在实际操作过程中，经常使用“流程树”和“流程图”作为职责横向串联分析的工具，来协助进行岗位分析工作,所谓流程树是指按照流程的层级顺序明确高阶流程与低阶流程之间的关系，主要用于梳理流程关系,流程树,所谓流程图是指用于表现某项工作在不同部门或岗位间流转关系的图示，主要用于表现流程内部的工作活动关系,流程图,流程树的举例：饺子制作过程的流程分级,流程树举例：银行信贷管理流程,流程图为用于表现某项工作在不同部门或岗位间流转关系的图示,人力副总,用人部门,人力资源部,应聘者,开始,招聘专员02初核材料,申请人01填写申请表,部门长03面试,结束,通过,不通过,人力副总04审批,通过,人事专员05 办理入职手续,通过,1.职能带,4.决策,5.连线,3.任务,2.开始、结束,流程图绘制的基本标识？（找例子）,名称,图形,用途及关键点,职能带,用于表示一个流程的参与者（以部门为单位）,开始/结束,用于表示流程的起点和终点,任务,用于表示流程中的一个步骤，上面一行写明步骤的执行者（明确到岗位），下面一行写清主要活动（活动 前标明步骤序号）,决策,用于表示流程中的一个叉路口,连线,用于表示流程中两个步骤之间的顺序和流向,流程图练习,学校图书馆开放课程建设已经结束，未来一个月期间可以进行经费报销。基本步骤是这样的：图书馆从财务处领取经费报销单，发放给老师，老师贴好相应的发票，提交给图书馆办公室，由图书馆领导签字批准，再由图书馆办公室提交发票到分管校长处签字批准，批准后再提交财务处进行一级审核与二级审核，审核确认无误后再发放经费请根据上面所述画一张简单明了的流程图,岗位分析第二个难点是岗位分析成果的整理，岗位说明书为岗位分析的结果，主要包含以下六个方面的内容,岗位分析,工作的基本信息基本识别信息分析,工作的标准是什么绩效评价标准分析,工作的关系是什么沟通、汇报关系分析,工作需要什么样的人任职资格要求,工作内容是什么责任职责分析,工作权限是什么工作权限分析,工作基本信息是该岗位的最基本属性和识别信息，一般包括该岗位在组织中的部门、所属的位置以及岗位编制人数等信息,工作的内容主要包括两个方面的内容：该岗位设置的目的和主要的职责,主要阐述的是这个岗位为什么存在？对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？一般只有1-2句话来表述，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位,岗位设置的目的,它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要职责有以下特点：（1）全面的，综合的。（2）注重结果（3）不受时间影响（4）清晰的（5）可衡量的（6）体现岗位特点的,岗位的主要职责,岗位工作内容包括的内容,岗位设置目的撰写要求,岗位设置目的填写的句式结构为：为（目标），在/依据（范围内/指导下/影响下），做（工作）。,如结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务指的是本岗位存在的目的和对公司的价值，注意与本岗位的层级相挂钩，不要夸大,为了（.目标）,指的是本岗位的工作的限制条件或范围，如“依据文件、制度、规定、计划、规划”，或“在财务总监的指导下”等等,在（范围内）,指的是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，如组织、指导、推荐、计划、操作活动等,并明确本岗位工作要达到的主要结果或目的,做什么（动作/行为）,岗位设置目的常见问题及举例,为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，,为了（.目标）,在公司的营业发展方向和产品政策指导下，,在（范围内）,制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量,做什么（动作/行为）,工作目的描述太空所作描述与别的职位没有显著区别对工作职责简单罗列,常见问题,营销总监岗位设置目的撰写举例,工作职责用于说明岗位需要的最终结果及承担主要活动,主要活动,期望的最终结果,通过行动而实现,期望“什么样”的结果,“如何”达到（行为动词+目标）,工作职责撰写要求,要求写为“名词性结构”,培训专员的一条工作职责概述：培训计划的组织实施人力资源部经理的一条工作职责概述：培训工作的管理,使用短语描述该岗位的工作职责,句子结构,举例,含义,谓语+宾语+（解释性短语）,组织各部门、各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划；组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提高公司的人力资源管理水平。,谓语：行为动词，措词准确，体现责任承担程度和职责完成方式宾语：动词内容，体现动词的作用，即干什么，为谁等 解释性短语：核心成果（目标），工作职责的最终成果是什么，可以解答为什么要进行该项工作,用一句或一段话简述该项职责的主要内容,工作任务的填写要求,句子结构,说明,举例,含义,调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理,组织各部门、各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划；组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提高公司的人力资源管理水平。,主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见,描述工作职责的动词举例（1）,针对信息、资料,关于某项工作（上级）,举例,针对制度、方案、计划等文件,组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助,达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督,许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定,研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划,描述工作职责的动词举例（2）,直接行动,上级行为,管理行为,思考行为,检查、核对、收集、获得、提交、制作,维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价,描述工作职责的动词举例（3）,下级行动,其他,专家行为,工作关系用于说明该岗位日常工作中接触的企业内外部客户,工作关系填写示例,示例：企业管理部部长岗位,工作权限是工作职责得以履行的必要保证,某企业部门主任级岗位,业务方面：对（制度或者计划）有 建议权；对（部门内提案）有 审核权,并对其执行情况有监督权；对（部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监督权；对（制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有监督权,财务方面：在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权,人事方面：对部门员工（或者直属下级）有考核权，并对其人事任免、薪酬调整、职位调整有建议权,权限分配体系设定得是否合理，决定着企业的决策效率和风险控制能力,某银行的贷款审批权划分表,权限表举例,某企业的人员任命审批权限表,从对结果的影响程度上分，职权可分为建议权、审核权、审批权和执行权四类；从审批内容上分，职权可分为人事权、财务权和业务权三类,建议权,审核权,审批权,执行权,业务,财务,人事,职权分类,其他类型的权限,参谋权,复核权,知情权,监督权,每个权限通常还有一些其他的称呼,核对,检查,复核,复核权,知情权,参谋权,查询,推荐,知会,监督,参谋,监督权,咨询,督察,审查,监控,备案,报备,制订,拟订,提议,提案,建议权,建议,审核权,审批权,审议,决定,核准,决议,审核,主办,协办,审批,会签,批准,执行,执行权,起草,工作标准是用来衡量岗位职责完成情况的绩效指标（KPI）,含义,用来区分工作业绩好坏的指标,概念澄清,指标与目标的区别 指标：销售收入 目标：销售收入20万,常见指标,销售额 利润额 差错率 满意度 销售费用 骨干员工流失率,举例,销售员的考核指标：销售额、重复购买率、客户满意度,可以从四个纬度出发去寻找关键绩效指标,成本,花费了多少？节省了多少？,数量,发出或售出的产品/服务有多少？,质量,产品或服务满足客户期望的程度如何？,时间,何时开始行动？何时完成？频率是多少？在什么期间内？,通过率,考核内容,考核指标,按时(启动期/截止期),数量,增加率,满意度,错误率,降低率,达标率,任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求,注：岗位对任职者的最低学历要求,最低学历,专业知识与 业务技能,工作经验,相关资格证书,能力素质,其他要求,任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求（续）,岗位对任职者的最低相关工作年限要求,最低学历,专业知识与 业务技能,工作经验,相关资格证书,能力素质,其他要求,最低年限要求的确定可以采用累加的方法,助理设计师,设计师,主办设计师,主任设计师,专家级设计师,总设计师,成长过程,2年,3年,3年,5年,5年,2年,5年,8年,13年,18年,任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求（续）,知识：指人们在各种社会实践活动中所获得的认识和经验的总和 技能：一个人通过一定练习而形成的能够完成特定任务的动作和智能的操作系统，是对知识的具体应用，如熟练使用EXCEl的技能，修理自行车的技能,最低学历,专业知识与 业务技能,工作经验,相关资格证书,能力素质,其他要求,任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求（续）,能力素质是指能够从事多种工作或完成多项任务的心理条件或身体条件 与技能相比，能力素质是指个体身上更加底层的一种特质，该种特质的应用范围比技能广泛得多，并且决定了该个体是否能够掌握某些项技能。如：“身体平衡能力”决定“走钢丝的技能”，“口头表达能力”决定“讲故事的技能”,沟通能力、组织协调能力、领导能力、计划能力、人际敏感度,最低学历,专业知识与 业务技能,工作经验,相关资格证书,能力素质,其他要求,示意：人力资源部主任能力素质要求,任职资格用于说明该岗位对任职者的相关要求（续）,某公司财务总监任职资格证书要求：CPA(Certified Public Accountant）注册会计师 CFA（Chartered Financial Analyst)注册金融分析师,资格证书是社会或企业对个体技能或能力的一种认定 专业技术性职业（工种）的职业资格证书 工程建设、人力资源、财务会计从业资格证书,最低学历,专业知识与 业务技能,工作经验,相关资格证书,能力素质,其他要求,举例：人力资源部经理岗位说明书撰写,人力资源部经理岗位说明书撰写（续）,岗位说明书,对你的母校-广东商学院献一份爱心,岗位说明书,1、了解广东商学院的部门设计与岗位设计，尽可能画出详细的广东商学院的组织结构图2、通过对广东商学院各岗位工作的观察和了解，写出各岗位的工作职责3、写一份教学科研岗位、人事处处长岗位、财务处处长岗位的工作说明书4、收集学校近五年的学生人数、教职工人数及学历职称结构等方面的信息，运用适当的方法对学校的教职工供给进行预测，了解学校教师的来源和去向进行分析。5、如果2014年本科生要进行扩招，总人数增加1000人，试对教师的需求情况进行预测。6、建立人力资源规划小组，明确各自责任和分工，建立人力资源规划的基本程序7、写一份人力资源规划报告,第三讲 人力资源规划,第一节 人力资源规划概述,凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！成功的事业来自成功的规划运筹！规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!,？,假设你是某公司的人力资源部经理，当我们谈到为公司制定人力资源规划的时候，你考虑的是什么？,你可能考虑的是?,手忙脚乱的人力资源经理,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”,学习目标理解：人力资源规划的含义；影响人力资源供需预测的因素；熟悉：人力资源需求预测的方法；人力资源供给预测的方法；掌握：人力资源规划的内容和程序。人力资源规划的执行,关键术语：人力资源规划(Human Resource Planning)人力资源需求预测(Human Resource Demand Forecasting)人力资源供给预测(Human Resource Supply Forecasting),一、人力资源规划(Human Resource Planning),人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可做的预测和相关事宜。,1、定义,2、人力资源规划的类型,人事规划：又称劳动力计划，主要涉及到员工的招聘和解雇，是一种古典式的人力资源计划。人力资源规划：又称现代人力资源计划，它的特点是全面考虑企业的需求，同样关注企业人力资源的引进、保留、提高和流出四个环节，因此能较好地达成组织目标。战略人力资源规划：主要指三年以上的人力资源计划。企业为了长远发展，较多地考虑宏观的影响因素，主要是为了达到企业的战略目标而制定的人力资源计划。战术人力资源规划：主要指三年以内的人力资源计划。常常又称为年度人力资源计划。企业为了目前的发展，较多地考虑微观的影响因素，主要是为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。,3、人力资源规划的制定者,人力资源部？,4、人力资源规划的制定时间,战略人力资源规划：不固定，一般在确定了企业的战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。,年度人力资源计划：年年制定。一般在当年的十月份完成制定任务，还有两个月可做沟通，以利于该人力资源计划的实施。,二、人力资源规划的模型,1、人力资源规划的内容模型,2、人力资源规划的步骤模型,三、人力资源规划的意义及其影响因素,1、意义,在人力资源方面确保实施企业的目标；具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项；对企业需要的人力资源作适当的储备；对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警；使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。,2、影响人力资源计划的因素,宏观经济剧变。企业管理层更变。政府的政策法规。技术创新换代。企业的经营状况。企业的人力资源部门人员的素质。,第二节 人力资源需求与供应的预测,一、人力资源需求预测,人力资源需求预测主要有以下一些方式,1、总体需求结构分析预测法 NHR=P+C-TNHR：未来一段时间内需要的人力资源；P：现有的人力资源；C：未来一段时间内需要增减的人力资源；T：由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。,由于业务发展，C就是正的；如果由于业务萎缩，C可能是负的,例如：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。根据公式：P=200；C=100；T=25,NHR=200+100-25=275人。,NHR：未来一段时间内需要的人力资源；TB：未来一段时间内人力资源预算总额；S：目前每人的平均工资；BN：目前每人的平均奖金；W：目前每人的平均福利；O：目前每人的平均其他支出；a%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；T：未来一段时间的年限。,2、人力资源成本分析预测法 该方法是从成本的角度进行预测，其公式如下：,TB=300000：未来一段时间内人力资源预算总额；S=1000：目前每人的平均工资；BN=200：目前每人的平均奖金；W=720：目前每人的平均福利；O=80：目前每人的平均其他支出；a%=5%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；T=3：未来一段时间的年限。NHR=1304人,例如：某公司三年后人力资源预算总额是300万元/月，目前每人的平均工资是1000元/月，每人的平均奖金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月。公司计划人力资源平均每年增加5%。根据公式计算为：,NHR：未来一段时间内需要的人力资源；a：目前已有的人力资源；b%：企业计划平均每年发展的百分比；c%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企 业在未来发展中提高人力资源效率的水平；T：未来一段时间的年限。,3、人力资源发展趋势分析预测法人力资源发展趋势分析法的公式如下：,NHR=a1+（b%-c%)T,A=500：目前已有的人力资源；b%=15%：企业计划平均每年发展的百分比；c%=10%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企 业在未来发展中提高人力资源效率的水平；T=3：未来一段时间的年限。NHR=575人,例如。某公司目前的人力资源是500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？根据公式：,NHR=a1+（b%-c%)T,例如，一家销售公司计划明年销售1千万元的产品，每个推销员平均每年销售50万元产品，那么明年需要多少推销员？根据公式：NHR=10000000/500000=20人,4、人力资源学习曲线分析预测法 人力资源学习曲线分析预测法主要包括两部分内容：生产率预测法和进步指数预测法。（1）生产率预测法的公式是：,（2）进步指数预测法。每个人的效率由于各人的经验不同会有变化，因此，加上进步指数而得出一条学习曲线可以更加精确地预测人力资源的需求，如下图所示：,从上图可以看出，如果我们把单位设定为年，那么完成同样工作任务，只有一年推销经验的推销员需要1000小时，而有12年推销经验的推销员只需656小时，后者的效率与前者的效率相比提高了：（1000-656）/1000=34.4%。这样我们可以更精确地预测人力资源的需求，进步指数一般在0.80-0.90之间。,二、人力资源内部供应预测的方法,1、内部员工流动可能性矩阵图企业内部员工每年都在流动的，了解流动的趋势就可以知道人力资源内部可能的供应量。具体方法如表所示：,员工流动可能性矩阵图,2、马科夫(Markov)分析矩阵图,3、技术调查法,运用技术调查法可以知道企业内部人力资源供应的状态，主要作用如下：评价目前不同种类员工的供应状况；确定晋升和换岗的候选人；确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目；帮助员工确定职业计划与职业途径；,4、继任卡法,（1）继任卡,现任者晋升可能性，不同颜色代表不同等级：甲（红色）：立即晋升；乙（黑色）：随时可以晋升；丙（绿色）：在13内可以晋升；丁（黄色）：在35年内可以晋升,现任者年龄,现任者任现职的年限,紧急情况下谁是继任者,BE,（2）替补图,企业不会由于某个人离去而使工作受到太大的影响；以组织图为基础的替补图有利于调动员工的积极性；也可以显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升，这样有助于员工能力的提高，又有助于提高晋升人员的高水准。,（3）继任卡的作用：,三、人力资源外部供应预测的影响因素,1、一些重要的概念公民劳动力：由所有十八岁以上的公民组成。不包括军人，也不包括放弃寻找工作的残疾者，当然不包括在押犯人。劳动力储备：由十八岁以上，暂时不寻找工作的公民组成。劳动力参与率：是指目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。失业率：是指正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。,2、劳动力市场（1）劳动力市场：又称人才交流市场，是指劳动力供应和劳动力需求相互作用的场所。,平 台,根据地区不同，劳动力市场可以分为：美国劳动力市场；中国劳动力市场；日本劳动力市场；北京劳动力市场；上海劳动力市场，广州劳动力市场等等,根据工种不同，劳动力市场可以分为：经理劳动力市场；秘书劳动力市场；医生劳动力市场；教师劳动力市场；推销员劳动力市场；服务员劳动力市场等等,（2）劳动力市场对预测的影响。主要涉及以下几方面：劳动力供应的数量；劳动力供应的质量；劳动力对职业的选择；当地经济发展的现状与前景；雇主提供的工作岗位数量与层次；雇主提供的工作地点、工资、福利等待。,3、人口发展趋势中国的人口发展有以下趋势：（1）人口绝对数增加较快；（2）老年人口的比例增加；（3）男性人口的比例增加；（4）沿海地区人口的比例增加；（5）城市人口的比例增加。,4、科学技术的发展5、政府的政策法规6、工会,第三节 人力资源计划的制定与执行,一、人力资源政策的制定,1、人力资源政策的制定（1）人力资源短缺时的政策制定把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去；培训内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位；鼓励员工加班加点；提高员工的效率；,聘用一些兼职员工；聘用一些临时的全职人员；聘用一些正式的员工；把一部分工作转包给其它公司；减少工作量（或产量、销量等等）；添置新设备，用设备来减少人员的短缺。,（2）人力资源富余时的政策制定扩大有效业务量，例如提高效率，提高产品质量，改进售后服务；培训员工，使其走向新的工作岗位；提前退休；降低工资；减少福利；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间；临时下岗；辞退员工；关闭一些子公司。,二、制定人力资源计划,典型的人力资源计划至少应该包括以下几方面：1、计划的时间段（计划的起始时间）2、计划达到的目标（企业目标、具体、简明扼要）3、目前情景分析4、未来情景分析5、具体内容6、计划制定者（个人或群体）7、计划制定时间（计划正式确定的日期）,具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算,表2.5 人力资源计划范本,三、执行人力资源计划,实 施,反 馈,检 查,修 正,1、实施要注意的问题：不折不扣地按计划执行 在实施前要做好准备工作 实施时要全力以赴,2、检查要注意的问题：检查者最好是实施者的上级，至少是平级，切忌是实施者 本人或其下级 检查前要列出检查提纲，明确检查目的与检查内容 检查后要及时