房地产项目管理讲义.ppt

房地产项目管理,第一章 房地产项目管理概述,知识目标：理解项目的含义及其特征；了解房地产项目的特征；掌握房地产项目程序性的特点；了解项目管理的概念和特征；掌握房地产项目管理的概念；了解其意义；理解房地产项目管理各参与单位及其任务；掌握房地产项目管理三大基本目标及其特征；掌握房地产项目管理的系统结构；了解房地产项目管理的方法。能力目标：能举例说明房地产项目具体有哪些特征；能解释房地产项目三大目标之间的关系。,教学要求,第一节 房地产项目,一、项目的概念和特征（一）项目的概念 项目是一组有起止日期、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源等约束条件在内的规定要求的目标。,项目,（二）项目的特征(1)项目的一次性(2)项目的唯一性(3)项目目标的明确性(4)项目的整体性(5)项目的生命周期属性,二、房地产项目及特点 房地产项目就是指已经确定投资，按照规划设计条件进行施工，并实行统一核算、统一管理的具体房地产开发建设工程。（1）项目时间目标的限定性较强。（2）房地产项目质量目标要求较高。（3）房地产项目的费用目标较强。（4）房地产项目具有较强的系统性。,（5）房地产项目具有特定的程序性。项目前期策划和确立阶段。项目设计与计划阶段。项目施工阶段。项目使用阶段。（6）房地产项目组织的特殊性。（7）政策法律条文的多样性。,第二节 房地产项目管理,一、项目管理（一）项目管理的概念：项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目的目标对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。,（二）项目管理的特征：（1）每个项目管理都有自己特定的管理程序和步骤。（2）项目管理是以项目经理为中心的管理。（3）项目管理应使用现代的管理方法和手段。（4）项目管理应实施动态控制。,二、工程项目管理 工程项目管理是以建设工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最令人满意地建设工程项目目标，根据建设工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指建设工程项目竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调、控制等一系列活动，以确保建设工程项目按照规定的费用目标、时间目标和质量目标完成。,工程项目管理的形成与发展70年代初计算机网络分析程序已十分成熟，信息系统引入PM中，扩大了PM研究的深度和广度，扩大了网络技术的作用和应用范围；80年代，PM的研究领域从工期、成本、资源计划的优化和控制扩大到合同管理、项目形象管理、风险管理、组织行为等；如今PM已发展成一门较完整的独立学科，并已成为一个专业，一个社会职业；,我国PM的实践古来有之，源远流长,我国从80年代开始接触PM方法（由国外引入）鲁布格水电站引水工程中对PM的运用（日本大成）给我国投资建设领域带来很大冲击 1987在建设项目和一批企业中试点采用PM（国家计委等五个政府有关部门联合发出通知决定）1991年建设部提出把试点转变为全面推广PM目前，PM还只是在建筑业等一些行业被接受和掌握。（误区：PM并不针对哪个专业领域，是一种通用方法）,三、房地产项目管理的概念及意义 房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。,四、房地产项目管理各参与单位及其任务1.项目开发单位2.项目设计单位3.施工单位(或项目承包商)4.咨询单位(监理公司),五、房地产项目管理的目标体系房地产项目管理三大目标,工程项目管理三大目标之间的相互关系,六、房地产项目管理的系统结构（1）房地产项目管理是一个完整的项目管理工作过程。“预测决策计划控制反馈修正决策计划”（2）房地产项目管理必须包括对整个项目系统的管理，包括项目的子项、分项和工程活动等。（3）房地产项目管理应包括全部的管理任务。,第三节 房地产项目管理案例,思考题：1.什么是项目？它有什么特征？2.什么是房地产项目？它有什么特点？3.一般房地产开发项目都分哪几个阶段？4.如何理解房地产项目管理三大目标之间的关系？5.房地产项目管理的系统结构包括什么内容？,实训题：结合一个典型的房地产项目，分析其处在项目实施的哪个阶段及其管理内容。讨论房地产项目管理与一般管理的差异性。分析如何才能使得项目管理走向成功。,Thank You!,第二章 房地产项目前期策划,知识目标：了解房地产项目构思的概念；理解房地产市场调查、房地产项目可行性研究；掌握房地产市场调查的方法和步骤、房地产项目可行性研究的内容和步骤。能力目标：能解释房地产项目构思的内容、房地产项目可行性研究；能应用房地产市场调查方法，开展实地房地产市场调查。,教学要求,第一节 房地产项目构思,一、项目构思的概念 项目构思是对未来投资项目目标、功能、范围以及项目涉及的各主要因素和大体轮廓的设想和初步界定。它是一种创造性的探索过程，是项目策划的基础和首要步骤，其实质在于挖掘企业可能捕捉到的市场机会。项目构思的好坏，不仅影响着项目实施的进度，从某种意义来说，项目构思直接决定着项目的目标能否最终圆满地实现。房地产项目构思是房地产前期策划的主要内容之一，是以客观的市场调研和市场定位为基础，以独特的概念设计为核心，综合运用各种构思方式，按一定的程序对未来的房地产开发项目进行创造性的规划。,二、项目构思的工作阶段(1)准备阶段(2)酝酿阶段(3)调整完善阶段,三、房地产项目构思的环境影响 1.宏观环境因素的影响 2微观环境因素的影响,四、房地产项目构思的制胜法宝创新构思 1.房地产项目目标设计理念的创新 2.房地产项目的空间创新 3.经营策略的创新,第二节 房地产市场调查,房地产市场调查，就是以房地产为特定的商品对象，对相关的市场信息进行系统的收集、整理、记录和分析，进而对房地产市场进行研究与预测。,一、房地产市场调查的主要内容 房地产市场调查的内容主要包括以下几个方面。（一）房地产市场环境调查1政治法律环境调查2经济环境调查3社区环境调查,（二）房地产市场需求和消费行为调查（三）房地产产品调查（四）房地产价格调查（五）房地产促销调查（六）房地产营销渠道调查（七）房地产市场竞争情况调查,二、房地产市场调查的方法常用的房地产调查方法有以下几种：1.访问法 2.观察法 3.实验法,三、房地产市场调查的步骤 房地产市场调查的步骤通常有七个方面，确定问题及调研目的、收集信息资料、初步调查、调查设计、制定调查计划、现场调查、资料分析、撰写和提交调查报告。,四、房地产市场调查问卷设计房地产市场调查问卷的一般结构（1）卷首语（2）问题和回答方式（3）编码（4）其他资料,第三节 房地产项目可行性研究,一、房地产项目可行性研究的概念 房地产项目可行性研究是指在投资决策前，对与项目有关的市场、资源、工程技术、经济、社会等各方面问题进行全面的分析、论证和评价，从而判断项目在技术上是否可行，在经济上是否合理，并对多个方案进行优选的科学方法。可行性研究的目的是使决策科学化、程序化，保证决策的可靠性，为项目的实施和控制提供依据或参考。,二、房地产项目可行性研究的工作阶段（1）投资机会研究。（2）初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。（3）详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。（4）项目的评估和决策。,三、房地产项目可行性研究的内容和步骤1.房地产可行性研究的主要内容（1）项目概况。（2）市场分析和需求预测。（3）规划方案的优选。（4）开发进度安排。（5）项目投资估算。（6）资金的筹集方案和筹资成本估算。,（7）财务评价。（8）风险分析。（9）国民经济评价。（10）结论。,2.房地产可行性研究的步骤（1）组织准备。（2）现场调查与资料收集。（3）开发方案的设计、评价和选择。（4）详细研究。（5）编写研究报告书。,第四节 案例分析,案例一：房地产市场调查问卷设计案例二：房地产市场调查报告案例三：房地产开发项目可行性研究报告案例,思考题：1.简述房地产项目构思的内涵及其工作阶段。2.简述房地产市场调查的主要内容。3.什么是房地产项目可行性研究？其研究的主要内容包括哪些方面？,实训题：针对当地的房地产市场状况，设计一份房地产市场调查问卷，经过实地调查后，结合调查数据，写一份完整的当地房地产市场调查报告。,Thank You!,第三章 房地产项目组织,知识目标：了解组织的含义和特征，理解组织设计的基本原则；理解房地产项目组织的含义及其基本结构；掌握房地产项目组织的特点；理解房地产项目组织的基本原则；了解房地产项目承发包模式；掌握房地产项目组织结构形式及其特点；了解项目经理部的结构，理解项目经理部的设立及运行机制；了解项目经理的概念、任务、素质要求；了解项目经理责任制；理解项目经理的责、权、利。能力目标：具备根据房地产项目的实际情况设计、构建适宜的项目组织的基本能力。,第一节 房地产项目组织概述,一、组织（一）组织的含义 组织是人们为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而构成的能够一体化运行的人的系统。此概念包括两层含义：其一为结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构。其二为组织过程，也称组织设计,（二）组织的特征(1)目的性(2)专业化分工(3)依赖性(4)等级制度(5)开放性(6)环境的适应性,（三）组织设计的基本原则(1)目标统一性原则(2)分工协作原则(3)责权对等原则(4)管理层次和管理跨度适当原则(5)指令统一原则,二、房地产项目组织的含义 房地产项目组织是指为了完成特定的房地产项目任务而建立的从事房地产项目工作任务的组织机构。它主要包括负责完成房地产项目各项工作和任务的人、单位、部门组合起来的群体，有时还包括为项目提供服务或质量监督的部门，如政府机构、技术与质量的鉴定部门等。,图3-1项目组织策划过程,三、房地产项目组织的策划,(1)在项目组织策划前期，应确定项目目标，完成相应阶段的工作结构分解。(2)在项目组织策划中期，要确定项目实施的组织策略，确定项目组织机构与管理层次、各部门职责。并在此基础上确定组织的人员配置、对人员权责进行划分、制定管理制度。(3)在项目组织策划后期，也就是项目组织初步应用阶段，要研究该组织设计能否实现预定的组织目标，如果能实现预定的组织目标，则可以实施，相反则要修改原设计，直到能实现组织目标为止。,四、房地产项目组织的基本结构项目组织的基本结构大致有三个层次：(1)项目的所有者或上层领导，如企业经理、投资者、社会团体、政府机构等。(2)项目管理者（项目的组织层）。(3)项目具体任务的承担者（项目操作层）。,政 府 有 关 部 门,项 目 业 主,工 程 项 目,监 理 单 位,承 建 单 位,合同,合同,监督,管理,监督管 理,监 督 管 理,监 督 管 理,图3-2房地产项目组织的基本结构,五、房地产项目组织的特点(1)明确的目的和目标。(2)组织结构的完整性。(3)组织形式具有一次性、暂时性。(4)项目组织与企业组织之间有强烈的关联性。(5)项目组织易受到相关部门不同程度的影响(6)项目组织有高度的弹性、可变性。(7)项目组织没有固定的组织文化。,六、房地产项目组织的基本原则(1)目标统一原则。(2)责权利平衡原则。(3)适用性和灵活性相结合的原则。(4)组织制衡原则。(5)保持项目组成人员和责任的连续性和统一性原则。,第二节 房地产项目组织结构形式,一、房地产项目承发包模式（一）平行承包模式 平行承包模式是指业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包商签订合同。,（二）总承包模式 业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可能是由设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。我国把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或“工程项目总承包”。,（三）总分包模式 总分包模式是将工程项目其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。这样，业主只与总承包单位签订合同，而不与各专业分包单位签订合同。,二、房地产项目组织结构形式,(一)直线制式,特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。运用范围：适用于中小型项目。,图3-8某监理单位直线式组织结构,（二）职能式房地产项目组织结构职能式组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。优点：强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，大大提高了管理的专业化程度，同时可以减轻领导者的负担。缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。,图3-9某施工单位职能式组织结构,（三）直线职能式房地产项目组织结构,图3-10某施工单位直线职能式组织结构,直线职能式是吸收了直线式和职能式两种组织结构的优点而形成的一种组织结构形式。与职能式组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线式的原理构成直接上下级关系。直线职能式组织结构既保持了直线式统一指挥的特点，又满足了职能式对管理工作专业化分工的要求。各级直线主管有相应的参谋和助手，可以发挥职能部门的作用。主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。,(四)矩阵式,图3-11某单位矩阵式组织结构,特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。,第三节 项目经理部和项目经理,一、项目经理部（一）项目经理部的作用（二）项目经理部的建立项目经理部应按下列步骤设立：（1）根据企业批准的项目管理规划大纲,确定项目经理部的管理任务和组织形式。（2）确定项目经理部的层次,设立职能部门与工作岗位。（3）确定人员,职责,权限。（4）由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解。（5）组织有关人员制定规章制度的目标责任考核,奖惩制度。,（三）项目经理部的结构 在房地产项目实施过程中，通常要设置项目经理部或项目小组，其人员设置与所承担的项目管理任务相关。对中小型的房地产项目管理可设置项目经理、专业工程师（土建、安装、各专业设备等方面技术人员）、合同管理人员、成本管理人员、信息管理员、秘书等。有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理、计划等方面的人员。对小型项目一般设置项目管理小组，其各部门的职能不能分得太细，否则不仅管理复杂，组织成员能动性小，而且人员和任务之间容易出现摩擦。对大型或特大型项目，常常必须设置项目经理部，项目经理下设置各个部门，如计划部、技术部、财务部、供应部、办公室等。,（四）项目经理部的运作（1）成立项目经理部。（2）组织项目经理部成员了解项目经理部的目标和任务。（3）明确项目经理部各部门及其成员的职责和权力。（4）组织各成员开始执行各自的任务，开始推进工作。（5）促进各成员很好的沟通和公开的交流，以便相互信任，形成和谐的相互依赖整体。,二、项目经理 项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责处理各项事务。,（一）项目经理的任务（1）组织精干高效的项目管理班子；（2）制定各项规章制度和岗位责任制，组织项目有序地开展工作；（3）制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；（4）及时决策；（5）协调项目组织的内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。（6）建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻。,（二）项目经理的地位 项目经理是决定项目成败的关键人物，是项目管理的核心柱石。决定项目管理成功与否的关键不是程序和技术，而是具有技能和知识相结合的人员，关键所在则是项目经理。,（1）项目经理是参与项目建设的企业法人代表委托在项目上的全权代理人。（2）在合同关系上，项目经理是项目最高合法的当事人。（3）项目经理是项目信息沟通的集散中心（4）项目经理是协调多方关系的桥梁和纽带。,（三）项目经理的选择目前我国选择项目经理一般有以下三种方式：（1）竞争招聘制；（2）经理委任制；（3）内部协调、基层推荐制。,（四）项目经理基本素质和管理能力要求（1）有广泛的理论和科学技术知识。（2）有较高的领导艺术和协调能力。（3）有健康的身体和丰富的实践经验。,三、项目经理责任制 企业在进行项目管理时，应实行项目经理责任制，即以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。,（一）项目管理目标责任书的内容（1）企业各业务部门与项目经理部之间的关系。（2）项目经理部使用作业队伍的方式、项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。（3）应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标。（4）在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。（5）企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。（6）项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。,（二）项目经理的职责和权限1.建设单位项目经理的职责（1）确定项目职责目标，明确各主要人员的职责分工。（2）确定项目总进度计划，并监督执行。（3）负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制。（4）控制工程投资额。（5）控制工程进度和工期。（6）控制工程质量。（7）管好合同，合同有变动时，及时做出调整和安排。（8）制定项目技术文件和管理制度。（9）审查批准与项目有关的物资采购活动。（10）各方面职责与怎样协调工作，怎么实现目标。,2.施工单位项目经理的职责施工项目经理的职责是由其所承担的任务决定的，施工项目经理应当履行以下职责：（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。（2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系。（3）签订和组织履行项目管理目标责任书，执行企业和业主签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。（5）组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。（6）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。（7）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。（8）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。（9）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。,3.施工项目经理的权限（1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。（2）经授权组建项目经理部。确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。（3）在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。（4）在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，（5）根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。（6）主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，（7）根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。,（三）项目经理的利益（1）获得基本工资、岗位工资和绩效工资。（2）除按项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。（3）经考核和审计，未完成项目管理目标责任书确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。,第四节 案例分析,案例一：关于房地产项目的组织管理计划案例二：某房地产开发公司基于项目管理的组织结构咨询案例,思考题：1、房地产项目组织的基本结构是什么？2、房地产项目组织有哪些特点？3、房地产项目组织机构设置时应遵循哪些原则？4、房地产项目承发包模式有哪几种？它们各自的优点和缺点是什么？5、一般的房地产项目组织结构形式有哪几种？它们各自的优点和缺点是什么？6、请绘出矩阵制组织形式的框图，并简述之。7、简述施工项目经理部的运作机制。8、什么是项目经理责任制？,实训题：实地考察一个房地产企业或者建筑企业，结合它们自身运行项目的情况，研究它们的组织结构，从工作管理任务的划分、工作流程设计、部门的设立、组织机构形式、岗位职责的定位等方面进行分析，看是否科学合理，并做出该公司的组织结构设计调整方案。,Thank You!,第四章 房地产项目进度管理,知识目标：理解进度和房地产项目进度管理的概念、房地产项目进度计划及其计划体系的基本概念；了解房地产项目进度管理的基本原理；掌握前锋线比较法、横道图比较法、香蕉曲线比较法等基本原理；能力目标：能熟练运用房地产项目进度计划的编制方法和实际进度的检查与调整方法。,教学要求,第一节 房地产项目进度管理概述,一、房地产项目进度管理的含义 对于房地产项目来说，项目进度管理主要指将项目的可行性研究、宗地购置、策划、设计、施工及交付使用等各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及优化资源的原则编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施过程中，运用各种手段和方法，依据合同文件和有关规定要求，采用先进合理的技术、组织、经济、管理等措施，不断检查调整自身的进度计划，在确保房地产项目质量、安全和费用的前提下，按照合同规定的或有关规定要求的项目建设期限以及预订的计划目标去完成项目建设任务。,二、房地产项目进度管理的基本原理1、动态管理原理2、系统管理原理3、信息反馈原理4、弹性原理5、封闭循环原理6、网络计划技术原理,三、影响房地产项目进度的因素分析1、施工单位的原因2、项目业主的原因,第二节 房地产项目进度计划编制,一、进度与进度目标 1.进度的概念 在现代项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将项目的任务、工期、成本、资源等有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目各活动(工作)的实施情况。进度控制已不是传统的工期控制，而且还将工期与项目实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。,2.房地产项目总进度目标 项目总进度目标包括：设计前准备阶段的工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度；工程施工(土建和设备安装)进度；工程物资采购工作进度；项目动用前的准备工作进度等。,二、房地产项目进度计划1.房地产项目施工总进度计划的概念2.房地产项目施工总进度计划的特点3.房地产项目总进度计划的编制原则4.房地产项目施工总进度计划编制依据5.房地产项目施工总进度计划的编制步骤,三、房地产项目施工进度计划的编制方法（一）横道图 横道图是一种传统方法，它的横坐标是时间标尺，各工作的进度线与之相对应，这种表达方式简便直观、易于管理使用，依据它直接进行统计计算可得到资源需要量计划。横道图的基本形式如图4-1所示。它的纵坐标按照项目实施的先后顺序自上而下表示各工作的名称、编号，为了便于计划的审查与使用，在纵坐标上也可以表示出各工作的工程量、劳动量(或机械量)、工作队人数(或机械台数)和工作持续时间等内容。图中的横道线段表示任务计划各工作的开展情况，工作持续时间、开始与结束时间，一目了然。它实质上是图和表的结合形式，在工程中广泛应用，很受欢迎。,横道图的使用也有局限性，主要是工作之间的逻辑关系表达不清楚，不能确定关键工作，不能充分利用计算机等，尤其是项目包含的工作数量较多时，这些缺点表现的更加突出。所以，它适用于一些简单的小项目；适用于工作划分范围很大的总进度计划；适用于工程活动及其相互关系还分析得不很清楚的项目初期的总体计划。,（二）网络图1.网络图概述（1)网络图的类型 网络图是指由箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向、有序的网络图形。这种利用网络图的形式来表达各项工作的相互制约和相互依赖关系，并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理的方法也称为网络计划技术。我国工程网络计划技术规程(JGJ/T 121-99)推荐的常用的工程网络计划类型如下：,双代号网络图 双代号网络图由若干表示工作的箭线和节点组成，其中每一项工作都用一根箭线和箭线两端的两个节点来表示，箭线两端节点的号码即代表该箭线所表示的工作(如图4-2即为双代号网络图)。,图4-2 双代号网络图,双代号时标网络图 双代号时标网络图(简称时标网络图)是以时间坐标为尺度编制的网络图，该网络图既具有一般网络图的优点，又具有横道图直观易懂的优点，在网络图基础上引入横道图，它清晰地把时间参数直观地表达出来，同时表明网络计划中各工作之间的逻辑关系(如图4-3即为双代号时标网络图)。,图4-3 双代号时标网络图,单代号网络图 单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图(如图4-6即为单代号网络图)。,图4-6 单代号网络图,单代号搭接网络图 单代号搭接网络图是前后工作之间有多种逻辑关系的肯定型网络计划技术。由于用单代号网络图表达搭接关系比用双代号网络图优点多，所以一般使用的搭接网络图是单代号搭接网络图(如图4.4即为单代号搭接网络图)。,图4-4 单代号搭接网络计划图,（2）网络图的特点网络图是目前最理想的进度计划与控制方法。与横道图比较，它有许多优点。网络计划把计划各工作的逻辑关系表达得非常清楚，实质上表示项目工程活动的流程，网络图就是一个工作流程图。通过网络分析，能够给项目组织者提供丰富的信息(时间参数)。十分清晰地判明关键工作。这一点对于计划的调整和实施中的控制来说非常重要。很方便进行工期、成本和资源的优化。网络计划方法有普遍的适用性，特别对复杂的大型项目更显出它的优越性。对于复杂的网络计划，网络图的绘制、分析、优化和使用往往可以借助于计算机来进行。,2.单代号网络图的绘制（1）单代号网络图的组成及一般规定 用一个圆圈或方框代表一项工作，工作代号、名称、持续时间都标注在圆圈或方框内，箭线仅表示工作之间的逻辑关系。由于一项工作只用一个代码表示，“单代号”的名称由此而来。工作的表示方法如图4-5所示。,图4-5单代号工作表示法,（2）单代号网络图绘制规则当有多项开始工作或多项结束工作时，应在网络图的两端分别设置一项“虚工作”，以作为网络图的起点节点和终点节点 节点必须编号，号码可以连续，也可以间断，但不能重复，一个代码只能代表一项工作。单代号网络计划时间参数的标注方法如图4-7和图4-8所示。,图4-7 单代号网络计划图时间参数标注形式(一),图4-8 单代号网络计划图时间参数标注形式(二),（3）网络图的绘制表4-1 某网络计划工作其逻辑关系及工作持续时间表,按表4-1所示工程任务计划绘制出的单代号网络计划图如图4-9所示。,3、单代号网络计划时间参数计算(1)工作最早时间的计算(2)网络计划工期的计算(3)工作最迟完成时间的计算(4)计算相邻两项工作之间的时间间隔，工作的自由时差(5)计算工作总时差，判断关键线路,第三节 房地产项目进度控制,一、房地产项目进度计划的实施与检查 房地产项目进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度相对比较。通过比较发现偏差，以便调整或修改计划，保证进度目标的实现。计划检查是对执行情况的总结，实际进度一般都是记录在原进度计划图表上的，故因计划图表形式的不同而产生了各种检查方法。,（1）横道图比较法 横道图比较法就是在项目实施过程中针对各项工作任务，检查实际进度执行情况，并把收集到的信息，经过整理后直接用横道双线（彩色线或其他线型）并列标于原计划的横道单线下方（或上方），进行直观比较的方法。例如某工程的实际施工进度与计划进度比较，见图4-10所示。,图4-10 横道图检查,工作进展有两种情况：一是工作任务是匀速进行的（单位时间完成的任务量是相同的）；二是工作任务的进展速度是变化的。因此，进度比较法就需相应采取不同的方法。,匀速进展横道线比较法。匀速进展横道线比较法，可用持续时间来表达实际进度，并与计划进度进行比较。其步骤如下：a 在计划图中标出检查日期。b 将检查收集的实际进度数据，按比例用双线标于计划进度线的下方，即对持续时间按实际完成任务量占总任务量的比例标注双线。如图4-11所示。c 比较分析实际进度与计划进度。双线右端与检查日期相适合，表明实际进度与计划进度相一致；双线右端落在检查日期左侧，表明实际进度拖后；双线右端落在检查日期右侧，表明实际进度超前。,图4-11 匀速进展横道图检查,双比例单侧横道线比较法。这是适用于工作的进度按变速进展情况的对比检查方法之一。该方法用双线表示工作实际进度的同时，标出其对应完成任务量的累计百分比，将该百分比与同时刻该工作计划完成任务量的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系。其步骤为：,a 在任务计划图中进度横线上、下方分别标出各主要时间工作的计划、实际完成任务量累计百分比。其中，确定计划累计完成百分比需要进行大量的工程实践案例分析计算.b 用双线标出实际（时间）进度线。如图4-12所示。c 对照检查日期横道双线下方实际完成任务量累计百分数与同时刻的横道单线上方计划完成任务量累计百分数，比较它们的偏差，分析对比结果。i 同一时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划一致；ii 同一时刻下方的累计百分比小于上方的累计百分比，表明该时刻实际进度拖后；iii 同一时刻下方的累计百分比大于上方的累计百分比，表明该时刻实际进度超前。,图4-12 双比例单侧横道图检查,（2）实际进度前锋线比较法 前锋线比较法主要适用于双代号时标网络图计划。该方法是从检查时刻的时间标点出发，用点画线依次连接各工作任务的实际进度到达点（前锋），最后回到检查的时点为止，形成实际进度前锋线，按前锋线判定工程项目进度偏差，如图4-13所示。,图4-13 时标网络计划前锋线检查,简单的讲，前锋线比较法就是通过实际进度前锋线，比较工作实际进度与计划进度偏差，进而判定该偏差对总工期及后续工作影响程度的方法。当某工作前锋落在检查日期左侧，表明该工作实际进度拖延，拖延时间为两者之差；当该前锋落在检查日期右侧，表明该工作实际进度超前，超前时间为两者之差。,（3）“切割线”检查 双代号网络计划“切割线”检查。这种方法就是利用切割线进行实际进度记录，如图4-14所示，点划线为“切割线”。在第10天进行记录时，D工作尚需1天（方括号内的数）才能完成；G工作尚需8天才能完成；L工作尚需2天才能完成。这种检查可利用表4-3进行其他参数分析计算，判定实际进度状况。,判断比较会有三种情况：若工作尚有总时差与原有总时差相等，则说明该项工作的实际进度与计划进度相一致；若工作尚有总时差小于原有总时差，但仍为正值，则说明该工作的实际进度比计划进度拖后，产生的偏差值为两者之差，但不影响总工期；若工作尚有总时差为负值，则说明不正常，影响总工期，应当调整。判断进度进展情况是：D、L工作正常，G拖期1天，故应调整计划，追回损失的时间。当然，图4-14比较简单，G工作是关键工作，所以它的延误将导致整个计划拖期。,图4-14 双代号网络计划切割线检查,表4-3 网络计划进行到第10天的检查结果分析,（5）利用“香蕉”曲线检查“香蕉”曲线是两种“S”曲线组合成的闭合曲线，其一是以网络计划中各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S曲线，称为ES曲线；其二是以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的S曲线，称为LS曲线。ES曲线和LS曲线都是计划累计完成任务量曲线。由于两条S形曲线都是同一项目的，其计划开始时间和完成时间都相同，因此，ES曲线与LS曲线是闭合的，如图4-17所示。检查方法是：当计划进行到时间t1时，累计完成的实际任务量记录在M点。这个进度比最早时间计划曲线（ES曲线）的要求少完成C1=OC1-OC；比最迟时间计划曲线（LS曲线）的要求多完成C2=OC-OC2。由于它的进度比最迟时间要求提前，故不会影响总工期，只要控制得好，有可能提前t1=Ot1-Ot3完成全部计划任务。同理，可分析t2时的进度状况。,图4-17 香蕉曲线检查,二、房地产建设项目进度的控制与调整（一）房地产项目进度控制措施1.组织措施2.经济措施3.技术措施4.管理措施,（二）房地产建设项目进度的调整（1）缩短某些工作的持续时间（2）改变某些工作间的逻辑关系,第四节 案例分析,某房地产建设项目的施工进度计划如图4-18所示，是按各工作的正常工作持续时间和最早时间绘制的双代号时标网络计划。图中箭线下方括号外内数字分别为该工作的正常工作持续时间和最短工作持续时间。第五天收工后检查施工进度完成情况发现：A工作已完成，D工作尚未开始，C工作进行1天，B工作进行2天。已知：工期优化调整时，综合考虑对质量、安全、资源等影响后，压缩工作持续时间的先后次序为D、I、H、C、E、B、G。请分析此项目进度是否正常？若工期延误，试按原工期目标进行进度计划调整。,图4-18 原时标网络施工进度计划,1、绘制实际进度前锋线，了解进度计划执行情况，如图4-19所示。,图4-19 实际进度前锋线检查,2、进度检查结果的分析。工作D、C、B的总时差(紧后工作总时差与本工作自由时差即波形线之和的最小值)分别为8、1、0天，而检查日期分别滞后4、3、3天，故工作C、B对工期有影响，分别影响2、3天。,3、根据上述检查结果的分析结论，第五天收工后实际进度工期延误3天，未调整前的时间网络计划，即实际进度网络计划如图4-20所示。实际进度的网络计划绘制很简单，只须按检查日期，将实际进度前锋线拉直即可，显然它与按总时差分析的结论是一致的。,4、应压缩工期为：T=TcTr=19-16=3（天）第一步压缩：如上图所示，关键工作为B、E、H，依工作排序首先压缩H工作持续时间1天，至最短工作持续时间4天。注意，压缩后需使压缩之工作仍成为关键工作，否则需要减少压缩时间，即进行“松弛”，这里H工作仍是关键工作，如图4-21所示。,第二步压缩：如上图所示，可压缩的关键工作为B、E，压缩E 工作持续2天至最短工作持续时间（需使之仍成为关键工作），如图4-22所示。通过两次压缩使工期缩短了三天，满足了需求，计划调整完毕，第二次调整后的网络计划就是最终的修正计划。,思考题：1试述“工期”与“进度”的联系与区别。2什么叫“里程碑事件”？试列举房地产项目中常见的5个“里程碑事件”。3实际进度前锋线如何确定？用它怎样检查进度计划执行情况。4若实际累计完成任务量曲线落在“香蕉”区域之外，进度就一定拖期吗？5房地产项目进度计划调整有那些方法？6.房地产项目进度控制一般在哪些方面采取措施？,7某施工项目任务依次有、4 个施工过程；它在平面上划分为6个施工段。各施工过程在各施工段上的持续时间见表4-4。施工过程完成后，其相应施工段至少有技术间歇两天；分项工程