易居：星河湾模式输出与管理在房地产行业应用研究(2).ppt

星河湾模式输出与管理在房地产行业应用研究,内容页码,一.星河湾发展历程梳理及模式输出与管理 3二.模式输出与管理经典案例借鉴 17 A.经典案例借鉴之一：美国汉斯项目开发运作模式分析 17 B.经典案例借鉴之二：中体奥林匹克花园项目运作模式分析 32 C.经典案例借鉴之三：中国酒店管理运作模式分析 47三.模式输出与管理相关建议61,一.星河湾发展历程梳理及模式输出与管理,星河湾地产是一家以开发高档住宅和酒店为主房地产企业，以“走精品路线”为主的星河湾成功开发了广州星河湾和北京星河湾两个知名项目,星河湾发展历程,致力于高端住宅开发的同时，星河湾地产先后开发了四个酒店项目。分别是广州的星河湾酒店、星河湾国际酒店、广州四季会会所和北京四季会会所,星河湾发展历程,星河湾地产在“精品打造”策略上塑造了“星河湾”独特的企业品牌,北京星河湾,广州星河湾,星河湾总占地约71万平方米，星河湾开发至今，一直采取强强联手、整体超越的开发理念，与享誉中外的专业公司联手，不断创新了许多地产界的行业标准，成为了业界长期追随的典范,数据来源：星河湾,在豪宅市场，星河湾项目引起热销,北京星河湾位于朝阳区东四环路朝阳北路四季星河路，距离CBD商圈不到10分钟车程。,无论市场环境如何变化，星河湾项目仍然能保证企业现金回笼,星河湾发展历程,，星河湾的品牌远大于其规模，由于规模因素导致其品牌价值无法较好释放,就住宅项目而言，星河湾地产成立以来仅操作两个项目，北京、上海项目年均项目面积约10万-12万平方米之间。也就是说星河湾企业每年的项目销售面积在20-25万平方米之间。,在近两年其他企业进行规模的快速扩张的同时，星河湾依旧按照自己独有的思路在运作，“精品项目”塑造了企业高端品牌，但其规模扩张却远远跟不上。,星河湾发展历程,星河湾在当前中国的房地产行业环境下无法快速扩大企业规模，如何利用品牌优势为企业创造更大的价值是当前星河湾亟需解决的问题,土地成本越来越高，拿地越来越困难,开发成本不断加大,品牌接受度越来越高,1、新增建筑用地控制将越来越严格：2008年8月国务院常务会议审议并原则通过了全国土地利用总体规划纲要（2006-2020年），提出坚守18亿亩耕地红线的目标，严格控制新增建设用地规模。新增建设用地供应将受到严格限制。2、土地成交溢价率上扬，土地成本 上升：由于土地拍卖竞争激烈，溢价率上扬，根据国家统计局数据，2008年全国房地产开发购置土地面积同比下降8.6%。但全国土地购置费却同比上涨10.9%，土地单价越来越贵。,1、动拆迁费用显著上升：以上海为例，03年以前，动拆迁费只有12-13万元/户，而到04年以涨至20万元/户。而到目前，最新出台的虹口区动拆迁补偿标准约达到22万元/人，以每户3人计算，就是66万元/户。2、工程材料费用上升：如钢材从2002年开始一路上涨，08年初达到4000元/吨，而到年末已经超5000元/吨。3、工资水平的不断上升使得人员成本逐年上扬。,1、购房者购房首选品牌地产：如今的时代，品牌已经渗透到人们日常生活中的每一个细节里，通常品牌产品的价格往往要高于非品牌产品。例如万科项目的售价一般高于同区域项目5001000元/平方米，但购房者还是首选万科产品。,一般而言，房地产开发企业的总成本包括直接成本和运营成本。直接成本又包括前期工程成本、土地成本、建安工程成本、市政工程成本、公共配套设施和不可预见费等6个子项；运营成本又包括销售费用、财务费用和开发间接费用等3个子项。其中，土地成本是最主要的影响因素，土地成本所占比例平均达到41.2%。,星河湾发展历程,，我们认为模式输出与管理可以更好的解决星河湾面临的快速发展问题,模式输出与管理是一个综合概念，主要包括三方面内容。,房地产企业的发展大概有四种模式：自我积累模式、资本重组模式、战略联盟模式、特许经营模式。,特许经营模式与其他三种模式相比，有比较明显的优点：利用较少投入（土地、资金），在较短时间内获得较多产出（收益），并且降低了风险。由于特许人和受许人之间是合作关系，能充分调动加盟商的积极性，充分利用双方的资源、特长，在开放体系中实现双赢。因此，模式输出与管理对于民营非上市企业而言，解决了资金和土地两大最大困难，是扩张的最佳选择。,模式输出与管理优点明显，民营非上市企业扩张最佳选择,星河湾发展历程,星河湾类型企业：品牌大于规模，要达到快速扩张目的，模式输出与管理是最佳途径。,模式输出与管理模式,资金：每个项目投入1030资金。收益：分享20的利润额。人员：项目运作小团队，4人左右。,常规开发模式,资金：资金投入100收益：100收益全归公司。人员：人员众多，单销售团队一般就6人以上。,占有资金多，风险大，收益高，运作项目少,占有资金少，风险低，可以同时运作几个项目，品牌发展快,长远看，模式输出与管理模式整体收益不低于常规开发模式，而且风险分摊，发展更为迅速,星河湾发展历程,通过梳理国内外房地产企业，我们发现：美国汉斯和中体奥林匹克花园在模式输出与管理的运用中是比较成功和典型的企业。酒店业的模式输出与管理模式也是值得借鉴的,中体奥林匹克花园,发展规模：1999年第一个项目广州奥林匹克花园项目开发 2008年以涉足44个城市，开发项目56个 净利润：通过收取品牌加盟费，从2002年3112万净利润 2008年19541万元净利润，且市场比重不断提高,美国汉斯,发展规模：1957年成立之初在美国偏重开发写字楼 1997年进入北京、上海中国市场，并考虑进入广东、大连 融资能力：从借钱开发项目 目前拥有10几家基金，融资超50亿美元,星河湾发展历程,二、模式输出与管理经典案例借鉴,美国汉斯,成功的模式输出和管理，成就全球快速扩张之典范,A、汉斯五大运作模式B、附件：汉斯发展历程,汉斯五大运作模式,在模式的输出和管理中，汉斯主要在投资、开发、产品、运营和资源整合五个模式方面发力,实现汉斯品牌迅速扩张,实现企业的品牌扩张,节约企业扩张资金,实现集约化经营,规避市场风险,保证汉斯其他资产安全,汉斯投资模式,汉斯投资模式：分散投资，品牌快速扩张实现企业收益控制点一：每个项目投资1030的资金控制点二：担任项目公司的经理，确保在项目开发中的话语权控制点三：获取项目20的利润额,汉斯开发模式,汉斯开发模式：选择优质土地，保证项目的抗风险能力控制点一：严格把控土地关，对项目区位的要求高控制点二：严格控制设计，务求做到最好控制点三：严格把控工程质量，坚持全球统一标准,汉斯项目开发三大标准,长期稳定的回报：保证产品的高质量和超前一步，就保证了在萧条时期消费者买或租同等价位的房子首选的会是汉斯的产品。,汉斯产品模式,汉斯产品模式：汉斯始终保持高档路线，锁定高端产品市场,在住宅方面，致力于打造高端和中高端产品,高端产品：主要开发度假别墅和高尚住宅区，在国内如北京公园大道、万国公寓等,中高端产品：如上海首个项目，位于苏州河畔的服务公寓怡水豪庭,在商业地产方面，以开发高档写字楼和为企业定制办公楼为主,高档写字楼：汉斯以开发高档写字楼起家。已开发的将近800个项目。如与广大集团和新加坡酒店集团合作开发的位于上海浦东陆家嘴金融区的21世纪大厦,企业定制写字楼：摩根士丹利、高盛、微软、安然等全球知名企业的环球总部都是委托汉斯开发,汉斯运营模式,汉斯运营模式：精兵简将，提高员工人均产能,主要以管理项目为主控制点一：成立项目团队，每个项目有3-4人参与控制点二：每个项目团队管理多个项目,汉斯资源整合模式,汉斯资源整合模式：在全球范围内寻找合作伙伴，各个环节实行外包制控制点一：选择国内外知名合作伙伴控制点二：与合作伙伴建立长期、稳定的合作关系,以汉斯在中国开发的首个出售型高档住宅公园大道项目为例,材料供应商,为保证住宅的高端品质，项目50的投入被放在机械设备、机电系统等方面，其6 套系统中，每一个部件都选择了西门子、奥迪斯等国际大厂商的产品。另外，装修材料选择上包括诺贝尔、卡西奥等世界知名品牌,设计公司,由全美排名第一的世界顶尖设计商霍克国际(HOK)设计。公园大道的环境设计理念，是创造一个绿意环保的“公园链”居住区。通过社区内部景观系统营造了自然与人文的结合。,营销代理公司,营销代理商易居中国，是国内规模最大的营销代理企业，连续五年蝉联“金桥奖”房地产营销代理企业20强榜首位置。,工程建筑公司,建筑商中建国际建设公司是中国最大的国际化建造服务提供商之一，在工程建造服务领域完全与国际接轨的现代型企业，是中国最大的建筑企业中国建筑工程总公司全资直营子公司。,物业管理公司,物业管理公司仲量联行，是唯一连续三年入选福布斯白金400强企业的房地产投资管理及服务公司，管理的物业遍布世界各地。,附件：美国汉斯发展历程,1957年公司成立20世纪5060年代美国经济处于高速增长时期，汉斯 重点开发写字楼，发展迅速跻身一流开发商行列。,70-80年代7080年代美国经济出现了“滞胀”和数次经济衰退老汉斯遭遇资金链困境，至此改变传统开发模式，与有资产的投资商合作，汉斯控股，输出“汉斯”品牌,19世纪80年代20世纪80年代小汉斯掌管帅印，汉斯进一步扩大了合作伙伴的范围，更注重资金的来源，并设立房地产基金，广泛融资，扩张速度加快。,1994年至今1994年至今，汉斯公司以举债和投资的方式在世界范围内融资超过50亿美元，背后拥有十几家基金。成立“新兴房地产市场基金”，在具体运作中，汉斯负责找项目，美国西部信托负责理财，摩根士丹利负责为项目完成后设定合适的退出机制,品牌前期,发展期,成熟期,起步期,汉斯一家典型的“轻资产、轻理念”的房地产开发公司，企业核心能力是成熟的开发管理体系和团队,汉斯企业发展历程,起步期（老汉斯时代）：为了应对70-80年代美国经济的衰退，汉斯不得不寻求项目合作开发以分担市场风险，由此形成“汉斯模式”新思路的雏形,70-80年代市场背景：经济衰退期,19世纪70-80年代，美国经过出现滞涨和几次衰退，房地产市场同样进入衰退阶段,大量房地产开发企业面临较大的危机。,汉斯经营思路：自主项目开发向合作项目开发转变,老思路：汉斯也和其它开发商一样，靠借钱盖房子；赚钱不管多少，都归自己,新思路：汉斯彻底改变了传统的项目开发商先圈地、再找钱、主要靠银行贷款的老路，改找有资产的投资商，通常情况下，汉斯自己也掏钱，条件是:一、占有项目10-30%的资产；二、担任项目公司的经理。因为这样，汉斯公司就能分享20%的利润额.,项目合作的运作方式不仅使汉斯公司获得较高的利润额，并且更重要的是无需冒太大的风险，万一项目出问题，无损于汉斯的其它资产。,汉斯企业发展历程,竞争优势显著以及标准化操作模式吸引众多有实力的投资商与汉斯共同开发,汉斯企业发展历程,发展期（小汉斯时代）：80年代小汉斯掌印，“汉斯帝国”扩张速度加快，其资金来源主要以基金为主，逐渐形成“轻资产、轻理念”的房地产开发公司,汉斯,基金,房地产项目开发,至2008年，汉斯已有60多个项目通过基金方式融资,目的：基金的目的获得投资收益,职责：在项目合作过程中主要以投入资金为主不参与项目开发和管理。,目的：分摊风险，实现“汉斯品牌”的快速传播,职责：担任项目公司经理，负责房地产项目开发,规模：约十几支基金,规模：1994年至今，汉斯公司以举债和投资的方式在世界范围内融资超过50亿美元。可以完全由汉斯公司调配的外来资金超过10亿美元。,采取成立基金合作开发的模式既解决了汉斯的扩张过程中资金来源，有实现“汉斯”品牌快速传播,欧美房地产饱和后，成立“新兴市场房地产基金”,由汉斯公司发起的这项基金，合作方包括摩根士丹利及美国西部信托，基金规模为10亿美元，专用于发展中国家的房地产开发，目前投放于巴西、墨西哥、俄罗斯、波兰、中国等国家。,汉斯负责找项目,美国西部信托负责理财,摩根士丹利负责为项目设定合适的退出机制,针对宏观走势研究，先是对国家级别、城市级别的调研，在圈定相对目标之后，对该地区政局状况、货币价格走势、经济增长动力做深入分析,摩根士丹利负责为项目完成后设定合适的退出机制，例如可能把几个项目打包上市，或者卖给一个保险公司作为长期稳定的投资。,负责具体项目操作层面,汉斯企业发展历程,汉斯企业发展历程,寻找国内的开发企业，建筑商合作开发，并获得绝对控股权，“公园大道”项目汉斯公司既是项目的投资方，又作为投资基金的代表，通过北京富然大厦有限公司这个中外合资项目公司，全面管理公园大道的开发建设。,中国房地产政策的限制,市场结构不合理,本土化价值的差异,市场发展不成熟,2007年开发烂尾楼项目怡水豪庭,1998年开工2008年得以竣工的二十一世纪大厦,2006年以70的股权合作开发新江湾C5地块,考虑进入广东、大连、青岛等城市,进军上海市场,进入北京试水中国市场,1997年开发租赁型公寓:万国公寓,2001年收购高档写字楼盛世大厦,2003年开发出售型高档 公寓:公园大道,中国房地产市场的现状造成的阻力,汉斯的应对策略,汉斯在中国,坚持做高于市场标准的精品楼盘，严格执行的汉斯标准，让汉斯公司总能胜人一筹形成十分有利的差异化竞争，避免市场结构不合理造成的销售风险,从所有文件双语化，高成本低效率拖延工程进度的模式转变为把工程部、开发部建立起来，用中国做事的经验来改造汉斯的程序，满足本地化的要求,汉斯的目标是做一个市场中的精品，不做一般的产品，不追求“大”和“多”，汉斯在中国的发展策略是稳步而行，不会加速度前进。,成熟期（成立新兴城市房地产基金）：97年进入中国后，汉斯继续秉承企业开发模式，继续扩张“汉斯”品牌,中体奥园,中国首家房地产住宅领域令牌输出与管理企业，并获得较大成功,A、中体奥园运作模式B、附件：中体奥园发展历程,中体奥园,“奥林匹克花园”一个运动主题和房地产相结合的知名品牌，中国房地产行业品牌注入和管理的先行者，7年内将“奥林匹克花园”品牌进入44个城市，完成56个项目的开发与管理。,第一：中国第一个项目品牌注入和管理的房地产企业,第二：是项目品牌注入和管理的运作模式中较为成功的企业,2001年，中国奥委会、中体产业和广东金业集团共同出资成立中体奥林匹克花园管理公司提出“奥龙计划”，标志着“奥林匹克花园”品牌注入和管理的项目运作模式诞生。,品牌方面：经过7年的发展，“奥林匹克花园”已覆盖21个省、4个直辖市，共56个项目，涉足了44个城市。收益方面：2008年品牌注入和管理的净利润接近2亿元，占企业净利润的份额逐渐提高,中体奥园,产品模式,2,资源整合模式,3,收益模式,4,中体奥园在投资模式方面主要有三种，直接进行项目投资和企业加盟投资和示范型投资,产品主要以“体育+运动”作为主题，在全国范围内快速复制奥林匹克花园产品系列,在房地产每个环节锁定固定的合作伙伴，保证各项工作有条不紊的进行,有项目直接收益和品牌输出和管理费用收入的两种经济收益模式,中体奥园在项目开发方面采用的四种模式值得关注,中体奥园投资模式,在投资模式方面，中体奥园采用了控股型投资、加盟型投资和示范型投资三种投资模式,控股型投资,加盟型投资,示范型投资,在大型城市和经济发达地区的城市的土地，中体奥园将以直接投资控股模式拿地开发，合作的主体由金业、中体和华新三方组成。,人口在100万以上的省会城市和单列城市，则由合作方出资并控股，中体产业参股并提供协助和管理，共同成立奥林匹克花园项目公司，由该公司独立完成从征地到交楼的全部开发过程，合作方预先支付中体产业品牌使用费作为加盟奥林匹克花园的费用。,集中在经济欠发达地区的中小型城市，以品牌和资源的优势，通过承诺地方政府建设体育场馆或公共设施而获得项目开发用地。成立奥林匹克花园项目公司，以地方政府支持和土地抵押贷款等方式获得开发资金，通过快速滚动式的开发完成优育场馆和奥林匹克花园的建设。,中体奥园产品模式,在产品模式方面，中体奥园以“体育+地产”为项目主题，实现案名、产品、客群结构的快速复制,案名复制,奥林匹克花园由于其品牌的独一无二性和影响力，因此其所属开发项目在案名的选择上普遍采用“城市奥林匹克花园”模式。方便好记。如上海奥林匹克花园、沈阳奥林匹克花园等。,产品理念复制,产品规模复制,奥林匹克花园以复合地产为开发理念，倡导“体育地产”开发模式，几乎每个项目都建设运动会所，真正做到“运动就在家门口”。,奥林匹克花园开发的土地面积要求都是在几百亩以上，以大盘为主，因此在开发地域选择上，多选择郊区开发，形成郊区化、大盘划标准。,目标客群复制,奥林匹克花园经过数年发展，形成了自己的产品竞争力和产品模式，目标客户群始终锁定在“金字塔塔腰人群”。,中体奥园资源整合模式,资源整合模式：“新奥龙计划”的启动，标志着中体奥园将房地产各个环节的资源整合起来，形成一个统一的整体,“奥龙计划”实施以后，“奥园匹克花园”开始在全国遍地开花，市场引起巨大轰动，迅速实现了品牌的扩张，2003年11月，中国奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”）应运而生，并建立了采购平台。“中奥房联”将包括品牌形象、主题社区、复合地产等在内的品牌核心要素整合于一体，寻求与地方合作伙伴强强联合，互动双赢的超常规跨地域发展模式。,“中奥房联”成员,中体产业,天泰集团,华盛集团,美好愿景,泰盈集团,决策资源集团,中体奥园收益模式,中体奥园的收益模式主要有直接项目投资收益和品牌输出和管理费用收取两方面组成,直接项目投资收益,对于中体奥园直接参与投资的项目，则按照合作主体的占有比重进行项目收益分配,奥园品牌输出和管理的项目,对于中体奥园进行品牌输出和管理的项目，采取收取品牌管理费的方式。收取额度：1999年，按照每平方米 30元50元的价格收取巨额品牌管理费，2000年以后，合作方预先支付不低于10万平方米的品牌使用费，品牌使用费原则上按售楼价的3支付，最低不得低于60元/平方米。,2008年，中体奥园在品牌输出和管理方面的收益已经达到19541万元，呈现快速上涨趋势,附件：中体奥园发展历程,“奥林匹克花园”发展曲线较快，从起步期到成熟期仅用了7年时间，2008年“奥林匹克花园”已覆盖21个省，56个项目。,1999年中体产业股份有限公司与广东金业集团就共同兴建广州奥林匹克花园达成协议。,2000年上海奥园、南国奥园动工建设。,2001年中国奥委会、中体产业和广东金业集团共同出资成立中体奥林匹克花园管理公司提出“奥龙计划”，武汉奥园、郑州奥园、北京奥园、天津奥园、沈阳奥园、常州奥园、青岛奥园、重庆奥园等相继开工建设。至02年全国共有17个奥林匹克花园项目。,2003年启动“新奥龙计划”，泉州奥园、本溪奥园、长沙奥园、惠州奥园、连云港奥园、福州奥园等项目合作合同书相继签署。,03年11月由中体产业、天泰集团、华盛集团、美好愿景、泰盈集团、决策资源集团等共同发起成立中国奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”），是中国第一个合作伙伴型的地产品牌战略联合体。至06年底，奥林匹克花园在全国已覆盖了16个省、4个直辖市，共41个项目。,2008年已覆盖21个省、4个直辖市，共56个项目，涉足了44个城市。,品牌前期,发展期,成熟期,中体奥园企业发展历程,起步期,2009年未来2到5年内，将覆盖长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济区的百万人口以上的中等城市，发展到80100个“奥林匹克花园”；5到10年内，发展100120个“奥林匹克花园”，使“奥林匹克花园”真正成为中国房地产连锁经营第一品牌。,1996年，在中国房地产业整体低迷的时期，金业集团在广州番禺创立，1998年6月，在南沙养生园的基础上，将“养生概念”升华为“体育运动和健康生活为核心”的房地产开发理念，开始“复合地产”的实践。1999年5月，金业集团通过部分股权转让，邀请中体加盟，取得中国奥委会和国际奥委会的授权，独家在中国范围内的房地产领域使用“奥林匹克”的名称和徽标，奥林匹克花园品牌诞生。而首个项目广州奥林匹克花园的热销为奥林匹克花园品牌积累了巨大无形资产，也为连锁开发打下良好的基础。,品牌前期（1999-2001年）：中国奥委会和国际奥委会授权“奥林匹克”商标在房地产领域使用，标志着“奥林匹克花园”项目品牌诞生,品牌核心建立：“奥林匹克花园”以“科学运动健康生活”为开发理念，成功把体育与地产进行嫁接，把“更快、更高、更强”的奥林匹克精神融入到生活理念中，提出“体育地产”的全新复合建筑理念。,中体奥园企业发展历程,2001年北京申奥成功，全国兴起奥运热潮，奥林匹克花园品牌经过广州奥园、南国奥园的热销已经具有一定知名度，籍此，适时的推出了以品牌输出、连锁经营为核心的“奥龙计划”，包括品牌形象、主题社区、复合地产等在内的品牌核心要素整于一体，寻求地方合作伙伴，强强联合，互动双赢的超常规的地域发展模式。,起步期（2001-2003年初）：启动“奥龙计划”，连锁经营，快速发展，标志着“奥林匹克花园”企业品牌启动，至2002年“奥林匹克花园”在全国共完成17个项目品牌注入与管理,在“奥龙计划”下，奥林匹克花园项目快递发展，02年已发展有17个项目，与此同时，合作模式也逐渐建立，根据公司所占项目公司投资比例以及合作方式把奥林匹克花园划分为控股型项目、加盟型项目和示范型项目三大类。,瞄准二类城市，由金业、中体或华新之中的一家或两家出资与当地房地产企业合作开发大型体育社区,目标投资地将锁定广州、上海、北京成熟型城市，由金业、中体和华新合作三方本着对等的原则共同开发大型体育社区,以中奥产业的资本经营推动整个奥林匹克系统的连锁经营，面向三类城市，中奥将输出“奥园”连锁模式，利用当地房地产企业的挂靠实施快速品牌扩张,中体奥园企业发展历程,在起步阶段，采取的三种项目运作模式既能保证了企业的收益率水平，又能实现“奥林匹克花园”品牌的快速推广,中体奥园企业发展历程,发展期（2003-2008年）：启动“新奥龙计划”，更注重奥园的管理输出，将品牌使用权和管理权集中在奥园集团自身，开始实施奥园集团“领跑复合地产，运营城市未来”的新的发展战略。,“奥龙计划”实施以后，“奥园匹克花园”开始在全国遍地开花，市场引起巨大轰动，迅速实现了品牌的扩张，2003年11月，中国奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”）应运而生，并建立了采购平台。“中奥房联”将包括品牌形象、主题社区、复合地产等在内的品牌核心要素整合于一体，寻求与地方合作伙伴强强联合，互动双赢的超常规跨地域发展模式。,“中奥房联”成员,中体产业,天泰集团,华盛集团,美好愿景,泰盈集团,决策资源集团,中体奥园企业发展历程,对各加盟企业，“中奥房联”一般从以下几个方面对申请加盟企业进行评估：,在发展期内，中体奥园不断规范品牌注入和管理的运作模式中的对加盟企业评估机制,中体奥园企业发展历程,目前，奥林匹克花园已经成为中国房地产连锁经营的第一品牌，56个项目已经或正在开发，与此同时，合作机制和内容也相应完善，形成了一整套标准化流程，保证项目成功运作。,在项目操作流程和项目合作内容方面，中体奥园也在不断完善,中体奥园企业发展历程,经过几年的发展，“奥林匹克花园”的效应得到较快的发展，已经涉足44个城市，并且其发展速度正在加快,中体奥园企业发展历程,通过案名、产品理念、产品规模、目标客群复制模式使扩张更为迅速,案名复制,奥林匹克花园由于其品牌的独一无二性和影响力，因此其所属开发项目在案名的选择上普遍采用“城市奥林匹克花园”模式。方便好记。如上海奥林匹克花园、沈阳奥林匹克花园等。,产品理念复制,产品规模复制,奥林匹克花园以复合地产为开发理念，倡导“体育地产”开发模式，几乎每个项目都建设运动会所，真正做到“运动就在家门口”。,奥林匹克花园开发的土地面积要求都是在几百亩以上，以大盘为主，因此在开发地域选择上，多选择郊区开发，形成郊区化、大盘划标准。,目标客群复制,奥林匹克花园经过数年发展，形成了自己的产品竞争力和产品模式，目标客户群始终锁定在“金字塔塔腰人群”。,中体奥园企业发展历程,对于奥林匹克花园而言，模式输出与管理给企业带来丰厚的经济效益，且净利润呈现逐年上扬的态势,注：以上数据来源于中体产业集团股份有限公司年报。,以奥林匹克花园控股的上海奥林匹克花园项目为例，为公司带来了良好的收益，其项目净利润也同样呈现总体上升的趋势发展，2008年净利润是2002年的三倍。,中体奥园企业发展历程,对于加盟方而言：与奥林匹克花园合作可以获取四大价值,成熟期（2008年）：“奥林匹克花园”的品牌运作模式基本成熟，未来几年业务发展规划中以品牌加盟和品牌注入为主，实现品牌快速扩张,计划在未来2到5年内，将覆盖长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济区的百万人口以上的中等城市，发展到80100个“奥林匹克花园”；5到10年内，发展100120个“奥林匹克花园”，使“奥林匹克花园”真正成为中国房地产连锁经营第一品牌。,中体奥园企业发展历程,中体奥园运作模式总结,中体奥园企业发展历程,酒店,品牌输出与管理的业务运作模式在房地产行业应用最多的领域,酒店运作模式,在国内，品牌输出和管理在酒店领域广泛应用，其核心思路就是投入资金小，品牌传播速度快，其运作模式对于住宅市场也有一定的借鉴意义,第一：酒店市场属于房地产市场中的细分板块，是经营性物业,第二：酒店开发和管理同样需要大量资金投入，并且回收周期长,第三：酒店在经营和管理过程中对于管理公司的品牌要求较高,品牌资源输出、合作经营的模式在酒店业被更为广泛的运用，企业介入则主要以联销经营、特许经营、委托经营和带资经营等四种基本的商业模式。,酒店运作模式,不同的国际酒店管理集团根据自身的发展战略，在对外扩张业务时，与地产开发商采取不同的合作模式，在住宅开发方面的可以采取同样方式,酒店运作模式,四种管理方式各自具有一定的优点和缺点，其中委托经营和带资经营是高星级酒店在中国的主要经营模式,酒店运作模式,委托经营和带资经营之所以成为中国主要的品牌输出和管理模式，这与中国特殊的投资和经营环境有关,酒店运作模式,国际知名酒店公司以委托管理为主流模式，以带资经营为辅,国际知名酒店管理公司在中国业务模式举例,酒店运作模式,酒店业市场有二种主要市场参与者酒店业主和酒店管理企业，部分企业兼有二者角色，酒店投资方需要寻找强有力的管理酒店作为产业联盟的对象,酒店运作模式,国内领先的酒店管理集团倾向于带资经营，同时扮演地产开发商和酒店管理者，其管理水平与国外知名酒店管理公司仍有一定差距,酒店运作模式,国内领先的酒店管理集团倾向于带资经营，同时扮演地产开发商和酒店管理者，其管理水平与国外知名酒店管理公司仍有一定差距,酒店运作模式,酒店管理公司在进行品牌输出和管理时，通常也会有与大型房地产开发企业形成战略联盟，其他领域同样如此,主要酒店管理公司在中国发展情况列表,酒店运作模式,在项目开发方面，酒店管理企业均要求担当项目开发公司经理，争取项目开发中的话语权,酒店运作模式,案例借鉴总结,企业在模式输出与管理模式方面，具有达到以下效果,在企业品牌方面：通过品牌输出与管理，公司快速扩张，品牌增值,在产品定型方面：通过产品输出与管理，加快产品标准化和产品系列化生产，缩短项目开发周期，节省成本,在运营成本方面：可以节省项目运营成本，达到产能最大化,在资源整合方面：各项资源合理有效整合，最大程度节约开发成本，增加项目利润,在风险抵抗方面：有效分摊和降低开发风险，增加投资收益,三.模式输出与管理相关建议,模式输出与管理相关建议,对于适合运用模式输出与管理的房地产企业来讲，建议对以下六方面着重关注。,投资模式：不同城市不同对待,大型城市和经济发达城市项目控股，二三线城市项目投资1030，以安全为首要标准,操作模式：合作对象审查严格，流程标准化,对合作公司进行严格审查，对项目地块严格筛选，保证项目品质,营运模式：担任项目经理，把握项目全局,担任项目公司经理，派驻运营小团队，明确分工，对项目进行全面把握,模式输出与管理相关建议,产品模式：产品复制，标准化、系列化生产,产品标准化和产品系列化生产，缩短项目开发周期,资源整合模式：资源整合，保证项目品质，有效降低成本,与一流设计单位、施工单位、物业管理公司、材料供应商等长期合作，提升项目品质，有效降低成本,管理模式：项目物业自身管理，增加业务收入,不论是汉斯抑或是奥园，项目的物业管理基本都是自身管理，管理业务收入占汉斯总收入的25 之多,The End！,