集团地产业务的开发模式产品模式的分析.ppt

第1页,集团地产业务的开发模式产品模式的分析,国内典型房地产企业开发模式产品模式分析万科、金地、碧桂园、龙湖、绿城,第2页,国内典型房地产企业模式分析万科,国内典型房地产企业模式分析万科金地碧桂园龙湖绿城,第3页,万科,以美国帕尔迪公司为标杆，追求工厂化的住宅生产万科模式：要在工厂里生产房子，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式；作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。万科战略的内涵是标准化 核心理念：用20%的精力做80%的产品，用80%的精力做20%的产品 用20%的精力做80%的产品：用少量的精力将已经成熟的经过市场检验的原创的经典产品大量地克隆,快速开发项目,尽可能多的占有市场份额,赢得商业化效益用80%的精力做20%的产品：用大量的精力进行新产品研发,引领市场潮流,确保万科行业领头羊的地,第4页,万科,产品标准化提出背景通过标准化的运作使项目从拿地到销售,由通常需要2年左右的时间，缩短至一年半的时间“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题建立原创经典品牌根据各地区不同的气候特征、市场情况开发适应性产品,积累大量的经过市场检验的万科原创的经典产品项目图纸标准化包括4个部分:总图装置标准化、户型标准化、构配件标准化、住宅性能标准化以户型标准化为例：万科针对集团项目中占总数79.1%,面积在80150平米，低、多层户型进行定性，形成标准,第5页,万科,特征单体户型楼型由万科提供,设计公司充当描图的作用，创新体现在针对不同地区的市场产品理念,不同地段的规划、环境景观的设计 对细节充分重视规划、建筑单体、环境景观设计方面,标准图纸的细节表达十分到位墙面铺装、栏杆、等的大样设计,室内插座的布置、道路的路牙设计、人行道设计、泊车、停车位设计等都有十分充分的人性化的细节考虑工业生产方式建造住宅，提高住宅生产的劳动生产率，提高住宅的整体质量、降低成本、降低物耗细分市场客户需求，进行产品定型，进而实现工厂预制、现场装配的住宅生产方式，最终形成产业化全面家居解决方案,第6页,万科,万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。,第7页,万科,万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，是其它地产公司不可复制的核心的竞争力,第8页,万科,专注于住宅开发：继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年惟一的选择。过去20年，万科完成了从业务多元化到专业化的调整，这是第一次专业化；在未来十年，万科将自己定位于精细化，就是在所专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是第二次专业化基本不做商业地产以中高档、中档、中低档住宅产品为主，根据市场情况介入低档产品：未来新增的项目储备中，希望大部分是中高档、中档、中低档产品，而不是高档产品；对低档产品的介入力度也主要看政府的土地供应情况，如果政府推出指定建设普通商品房的地块，万科也会积极参与 建立了万科建筑研究中心，进行住区理论和住宅品质提升研究，制定了“住宅使用标准”和“住宅性能标准”；建立档案管理体系，总结/提炼项目经验，并在此基础上研发出具有万科特征的产品模式，如城市花园等推进住宅产业化：与日本企业合资，并引进日籍高管负责住宅产业化工作；将门窗、窗台、阳台等住宅部品实现了工厂化生产，2005年住宅工厂率超过15%；实施标准化和流程化管理，将经过市场验证的产品在全国大规模复制建立工程质量管理制度，启动“合金计划”和“磐石行动”以规范工程管理；建立质量缺陷统计分析制度，考核每月住宅质量返修量；,第9页,万科,建立全集团的采购平台，统一采购量占总量的80%以上，以确保质量和降低成本启动“专业集成”计划以优化开发业务流程设立产品品类部，研究客户需求，并进而确定公司产品；仿效新鸿基的客户关系管理模式成立“万科会”；建立投拆应答制度；向客户提供全面准确的楼盘信息品牌创新：在不断提高产品品质的基础上，提炼出“建筑无限生活，成就生活梦想”的品牌理念，并在全国范围内进行大面积品牌推广高度重视物业管理：将物业作为提升房地产价值的重要一环，定位于为房地产提供配套，不断提升服务能力，在确保基本服务（如维修、保安、供水、供电等）的基础上，提供“个性化”增值服务引入CRM客户关系管理系统，组建客户服务中心,第10页,万科,万科模式中短期项目（以万科城项目为模拟样本）（1）项目的主要特点：a.项目位置相对成熟b.项目规模适中（建筑面积在10万50万平方米）c.采取合理高价分批推售策略d.项目开发经营上以各环节的专业分工为主（2）万科投资模型基于以下假设：a项目可立刻开发动工，开发周期为3年，分3期开发，910个月项目达到预售条件；b项目容积率为2，楼面地价为2500元/平方米，建安成本为2200元/平方米，楼面销售成本为5234元/平方米；c项目总体为高层及小高层，销售价格为9000元/平方米，总体销售率为90%；,第11页,万科,万科“快速流转模式”的主要特点：（1）合理价格销售策略万科具有明显的品牌优势，但是在销售上仍然采取合理价格销售的策略，以折价销售促进销售量的大幅提高，以提高资金周转率。（2）工程施工进度管理万科一般要求项目动工到预售条件的时间不超过910个月，对工程进度具有严格的合同与计划管理。（3）局部标准化生产万科对项目的局部进行标准的模板化生产，极大的提高的施工效率与周期，在金域蓝湾等产品线上体现明显。,第12页,万科,（4）强化外部战略合作万科通过与外部企业在原材料，施工及服务等方面建立一系列的战略合作联盟关系，提高运作的协同性及降低综合成本。（5）灵活丰富的产品线目前，万科建立了涵盖别墅，洋房，高层等各类型的产品，也包括城市近郊，城市副中心及城市中心等各区位类型的产品线。（6）多元化的融资渠道万科建立了多元化的融资渠道，采取相对积极的财务政策，包括信托，票据，债券，银行信贷，股本融资等。,第13页,万科,万科项目开发的主要特点：a项目分多批次开发推售，年销售量相对较少；b项目的增值幅度有限，增值幅度一般在20%30%之间；c项目开发成本较高，成本利润率较低，一般在20%30%之间,项目盈利水平适中，销售净利率保持在12%18%之间；d项目开发节奏较快，资金周转率较快，如万科07年新开工面积/土地储备面积达42.66%，销售面积/土地储备面积达33.71%。,第14页,万科,万科的客户细分模式五大类细分人群 1.社会新锐【家庭特征】25-34岁的青年或青年夫妻，无孩子，家庭成员高学历【购房动机】栖息：不喜欢租房，想拥有自己的房子自己享受：买个房子自己享受【对房子的态度】自我享受品味体现：体现个人的品味、情调甚至个性 社交娱乐：房屋是一个重要的朋友聚会、娱乐场所【产品需求】健身娱乐：对小区有较好健身场所、临近大型运动场所、娱乐休闲场所要求较好的户型喜欢的建筑风格,第15页,万科,2.望子成龙【家庭特征】有0-17岁孩子的家庭【购房动机】孩子成长：为了让孩子有更好的生活条件，能够去更好的学校学习改善住房条件：现有住房不理想【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方，也是自己稳定感和归属感的来源【产品需求】与孩子成长相关的文化教育需求和安全需求 有高质量的幼儿园、小学；小区的安全能给孩子的健康成长创造条件,第16页,万科,3.健康养老【家庭特征】空巢家庭、有老人同住的家庭【购房动机】孝敬老人：为了让老人就医更便利，父母年纪大了想和他们住在一起自我享受：老人辛苦了一辈子，想买个房子自己享受【对房子的态度】子女照顾老人的地方 让老人安享晚年的地方【产品需求】看重外部环境，小区环境优美比较重要 靠近景色优美的风景，空气质量好小区或周边有大规模的园林和良好绿化,第17页,万科,4.富贵之家【家庭特征】家庭高收入，是社会所认同的成功人士【购房动机】社会地位提升：希望和跟我家社会地位相当的人住一起 独立功能：想有一个单独的健身房、一个单独的书房等 跟风：周围人都买,自己也想买，消费存在一定炫耀心理【对房子的态度】社会标签：是我事业成功的标志、可以给我家挣得面子、体现我家社会地位【产品需求】带有社会标签意味的房屋特征明显，周边小区的档次也要很好、拥有高素质的小区居民、有名气的开发商,第18页,万科,5.务实之家【家庭特征】家庭低收入【购房动机】大房(提升)：比现在拥有更大的厅、卧室置业：为了置业，给后辈留下一份产业【对房子的态度】栖身居住：只是吃饭睡觉的地方，对房屋价值无更高需求，停留在满足生理需求层面生活保障：是我家的一项重要投资、是未来生活的保障【产品需求】低的价格，追求低生活成本，生活便利方便的公交路线附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市附近或小区里有中小规模的医疗机构5类细分人群之下的再细分,第19页,万科,万科品类规划1、城市住宅金色系列 GOLDEN2、城郊住宅城花系列 CITY3、郊区住宅四季系列 TOWN4、高档住宅高档系列 TOP,第20页,万科,城市住宅（GOLDEN系列）都市.时尚生活 适合都市人生活的多元化成熟居住模式万科GOLDEN系列精品住宅，打造适合都市人生活的多元化成熟居住模式，锻造精细生活细节，营造成熟人文氛围与归属感，以更为先锋和现代的中心区域优越居住理念，引导着都市人居新时尚万科GOLDEN，让栖居在繁华中的都市居住更富细腻，温情，充实的生活质感，在核心版块引领主流生活2008年深圳GOLDEN系列产品金域华庭（暂用名）商务住宅东方尊峪 城市改善金域东郡 城市栖居,第21页,万科金域华庭,项目价值 便捷的城市生活 土地属性1.写字楼密集，交通高度发达，但噪音干扰较大2.享受市中心级别配套，周边人群情况较复杂3.商业价值高但居住价值一般4.交通便利，通常较为安静5.周边配套完善6.宜居宜住7.公共交通密集站点在步行距离内8.周边有较完善的生活配套9.居住价值一般,第22页,万科,城郊住宅（CITY系列）大城.丰盛生活 将城市边缘转化为主流人群聚集的高水准居住群落万科打破城市固有居住观念和城市格局，打造新移民生活范本，将城市边缘转化为主流人群聚集的高水准居住群落，构建全新的城市板块体系，大城崛起，都市人居走向更广阔的方向，包容与丰盛成为新生活的表征万科CITY系列，时尚元素融合原野的落叶芳，青草香，既富于城市的先锋精神，又表述着来自文明本源的质朴和亲切，繁华又静谧，丰盛又平和 2008年深圳CITY系列产品第五园万科城,第23页,万科万科城,客户需求价值追求舒适居住 土地属性交通：便捷，可快速到达，离城市成熟区域较近配套：项目基本配套设施齐备居住价值：相对市中心密度低，居住氛围良好（水质及空气质量好）,第24页,万科,郊区住宅（TOWN系列）山水.悠然生活 远离喧嚣与浮华的宜人居所未来奢侈，将告别非必需品，而追逐必需品，紧俏的，稀有的，受青睐和尊重的，将不再是哪些昂贵却随处可见的物品，而是宁静的时光，干净的水和新鲜空气万科TOWN系列，反思城市人居模式，以卓越的远见与深度的人文关怀，为一颗颗山水田园的新，打造远离喧嚣与浮华的居所，建筑超凡脱俗的自然人居氛围，寻觅关于海的理想，山的文明，还有整座城市对于悠闲生活的向往 2008年深圳TOWN系列产品东海岸 郊区享受清林径（推广名）郊区享受,第25页,万科清林径,客户需求价值舒适居住(第二居所)，考虑养老或休闲土地属性交通：距离城市较远，但有快速道路可达配套：没有完善的生活配套，但地块周边有休闲配套(或有条件做到)居住价值：有自然资源，居住环境可塑性高,第26页,万科,高档住宅（TOP系列）墅庭.高尚生活 独占稀缺资源，具有创造力的个性居所未随着城市居住空间的不断扩展，高端人群对居住的追求，已渐渐从空间，环境等物理层面剥离出来，转而追求精神的高贵，建立在不可复制的空间，独占型的稀缺自然资源上的那些独具创造力的个性居所，成为新时代顶级生活方式的象征万科TOP系列，解读稀缺景观与城市资源的真正关系，以智慧，意志和知识，在物质与精神之间找寻最富诗意的建筑语言，让思想与心灵交融，品质与品位结合，打造满足顶层人士心灵追求的居住空间 2008年深圳TOP系列产品兰乔圣菲（推广名）城市豪宅棠樾（推广名）郊区豪宅,第27页,万科棠樾,客户需求价值销售价格在市区均价两倍以上土地属性位于城市稀缺地段或占有城市稀缺的景观资源项目配套 观澜高尔夫（东莞）球会，大屏障国家森林公园，仙女湖水库，三正半山酒店等设计定位 以“营造一种东方奢华为主的低密度现代居住氛围”为设计核心，以水元素为主题，阐述东方居住美学中水的重要性，并运用中国文化特有的低调展现属于东方民族的奢华,第28页,国内典型房地产企业模式分析金地,国内典型房地产企业模式分析万科金地碧桂园龙湖绿城,第29页,金地,金地集团坚守“用心创造生活，实现永续价值”的承诺，在企业经营中体现“专业之道，惟精惟一”的特质，已经成为地产行业内极富特色的全国化品牌公司，秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势认真研究市场：必须要仔细分析当地房地产市场的供求、土地资源供应、当地市民的消费水平和消费结构，分析拿地与施工过程中将要遇到的种种问题明确市场定位：金地要求项目启动前必须完成市场定位，做到定位不确定、项目不开工，而根据市场变化所必须的调整，则要在分期建设中调整 把产品创新研发作为独立工作和项目设计主线分离：总部编制创新模式和流程，以及与创新有关的资料搜集和相应的技术支持，子公司主要解决实施和落实的问题,第30页,金地,建立知识管理系统，历时半年对以往项目进行总结和升华，写成香蜜山方法；建立了对人体工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系，增加新技术和新材料应用制定了全流程管理制度，在设计、施工、客户服务等重要节点都实现了标准化设计精益求精：对每个投资项目的规划设计方案，都要反复琢磨、比较、论证通过竞投的方式，选择工程质量监理单位；支持监理单位独立自主地履行职责，及时发现和制止承建商违规操作、违规用料等不良现象发生；抽调熟悉业务的骨干力量，配合工程监理人员，深入施工现场加强巡查；如发现工程监理人员与承建商联手作秀，则限期整改，或通过法律途径解决处理好与承建商、监理单位和合作方的关系，确保各方与金地目标一致,第31页,金地,提升品牌：建立了三级品牌管理模式，提出了“科学筑家”的品牌理念个性化营销：根据客户对户型的需求，提供“一对一”的个性化服务；盖楼景观先行利用金地置业资源，二、三级市场联动树立诚信形象：对不同地段、方位、楼层、面积、档次楼房的价格等差异，公告顾客；合同中关于双方权利与责任的条款，也从为业主负责，方便业主的角度考虑收缩外部物业顾问业务，更加集中于为集团内部业务配套从项目立项就介入，对小区的设计和施工等提供建议并进行质量监督；推出“724365无间断服务”、“常规服务个性化菜单服务”、“干扰极小化”、“量身定做”等一系列特色服务模式,第32页,金地,商业模式定位：以住宅开发商为主要角色，走开发商和投资商相结合的道路；同时在业务格局上，突破单一的地产开发，扩展到投资、资产管理等领域适度增加经营性物业在总收入中所占的比例，预计未来占总收入的比重将达到20左右，但不会专门增加经营性物业的土地储备未来5年将重点突出专业化特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，基金管理公司、投资商等角色产品定位：以低密度中高端住宅物业为主，高端景观物业以及低端住宅为辅客户定位：锁定国内正在迅速成长的中产白领阶层，而且将中产阶层更进一步划分为25-30岁首次置业的年轻白领；30-40岁的一二次置业的社会中坚；35-45岁二次或多次置业的中产精英，其中，又主要定位于社会中坚（占70%）人群，同时兼顾年轻白领和中产精英区域定位：聚焦深圳、北京、上海三个一线城市，并以之为中心向周边区域扩张，同时辅以武汉、成都、西安等策略性发展城市产品地域选择：由城市中心向外转移地块规模：至少为20万平方米,第33页,金地,金地的集团管控模式,董事长,总裁,管理线,产品线,监察线,发展规划,运营监控,行政人事,管理线,总裁议事线,总裁议事线决策、专业委员会,项目拓展,营销管理,设计管理,成本合约,工程管理,审计管理,监察管理,项目巡查,子公司总经理,子公司总经理,子公司总经理,第34页,金地,金地在中低端产品的操作上较为擅长，中低端物业一般为刚性需求，在市场上康波动性较好；金地集团每年滚动制定5年发展战略规划（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了营业收入高增长，而多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强金地快速开发与扩张的能力,第35页,金地,城郊栖居型住宅：金地格林系列；位于城市近郊，产品以90平米住宅，其普通住宅主要针对中低端人群；代表上海金地格林世界；城市改善型住宅：金地国际系列和金地名系列；国际花园系列以中心地段价值为共同点，其主力客户通常为城市高端商务精英和一些海外国际人士；07年以前其营销以核心地理位置为一重大卖点，以板式高层小高层为主，采用现代极简注意的建筑风格；07年以后选择城市中具有极佳水系景观的中心位置，产品以小高层、高层、多层洋房、叠加别墅，建筑上偏德式简约风格；代表北京金地.国际花园；金地名系列作为金地国际系列的一个衍生品，位于老城市中心已高容积率住宅结合商办产品，以商务型精装小户型为主，并结合当地特有的文化特征吸引部分高端客户；代表北京金地.名京；公寓类产品：金地.未来系列，代表金地未来域；特征加强小户型公寓的使用率，位于市区接近郊区位置，周边配套略有欠缺，面对的是初次置业的青年人群；,第36页,金地,金地国际花园规划,第37页,金地,金地国际花园,第38页,金地,金地国际花园户型,第39页,金地,金地格林小城,第40页,金地,武汉 金地格林小镇,第41页,金地,上海金地未未来规划,第42页,国内典型房地产企业模式分析碧桂园,国内典型房地产企业模式分析万科金地碧桂园龙湖绿城,第43页,碧桂园,全部楼盘自己开发、自己销售的全国性开发商。碧桂园还几乎囊括了整个产业链的每个环节。从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都自行承担。“草坪是自己的园林公司种的，装修也是自家工程队，甚至五星级酒店经营也是自己来。”碧桂园建立的是矩阵式的项目管理方式：一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系，职能部门直接管理所有项目的相关领域。再在项目建立项目小组，同一省份的几个项目由12名大项目经理协调。,第44页,碧桂园,沃尔玛式的采购：碧桂园采用强势的集中采购体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例；规模化复制：碧桂园发展至今，已拥有数以百计的成熟户型，设计已变成积木；碧桂园的一般项目概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升设计、施工、销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。这更像是王石提出的“工业化生产”。廉价的储备土地：碧桂园土地成本依旧只有总成本的10%左右(以广州为例，实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%40%，），配套先行，在区域价值提升后再开发住宅，碧桂园可以将价格降到地板以下；低廉 的生产原料的成本：碧桂园一直开发低密度住宅，其产品主要以别墅及联体洋房为主。其实相对于开发高层住宅而言，这些产品的建筑成本较低。以2007年为例，广州高层住宅的建筑成本为25003000元/平方米，多层洋房(无装修)的建筑成本则在15001700元/平方米左右，而别墅由于往往以毛坯房的标准交楼，故其建筑成本往往在500元/平方米左右；园林精装交楼：碧桂园拥有自己的园林公司 建立项目管理ERP系统：在工序上控制成本,第45页,碧桂园,碧桂园“快速流转模式”的主要特点：（1）土地区位与地段大中城市郊区及风景地带，以及三四线城市的中心地带，规模在1000亩到10000亩之间，可立即动工开发。（2）市场辐射与空间市场潜在的空间巨大并且具备一定的辐射能力，符合规模化大量销售的要求。（3）低价规模化销售一般采取合理低价的策略大规模的集中销售，一次性推货量大。（4）规模化施工进度项目从动工到达到规模化的预售条件，在广东省内要求6-8个月，省外10-12个月。（5）内部一体化协同内部具有完整的产业链，涵盖原材料，施工，设计，开发，销售及物业服务等各环节，提高整体协同的效率，也降低项目的综合成本。,第46页,碧桂园,碧桂园在成本控制方面具有明显的竞争优势碧桂园的成本优势主要来源于两部分：a土地成本优势;b建安成本优势 碧桂园的资产周转速度是碧桂园经营优势的另一个主要来源 碧桂园可以在21个月内实现现有土地及在建房产的流转,第47页,碧桂园,凤凰城规划设计方案,第48页,碧桂园,碧桂园,第49页,碧桂园,第50页,碧桂园,第51页,碧桂园,花旗银行表示：一些城市的市区地产价格已经下跌，碧桂园的大规模偏远郊区项目开发策略可能不再适合中国目前的房地产市场形势 中国政府加大力度完善公共住房体系也将对碧桂园发展产生不利影响，将进一步增大其利润率压力,第52页,国内典型房地产企业模式分析龙湖,国内典型房地产企业模式分析万科金地碧桂园龙湖绿城,第53页,龙湖-静水流深,龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与发展战略专家 王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家 王受之教授第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事 KennyTse,第54页,龙湖善待你一生,经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立十几年来，稳健经营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。1998-2006年，龙湖开发的项目连续五届荣获重庆10佳住宅小区评比第一名。2008年，龙湖水晶郦城、北城天街在首届“广厦奖”评选中双双获奖，龙湖成为唯一在住宅类和商业类产品评选中均获奖的企业。2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。龙湖集团入选国家税务总局评选的“中国企业集团纳税五百强”，并被国务院发展研究中心等权威机构授予“中国房地产公司品牌价值TOP10”及“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”称号。,第55页,龙湖,立足重庆，布局全国区域聚焦，城市占比优于区域规模业务布局，住宅集中于中高端市场企业产品观 不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的；龙湖的核心技能强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位：,第56页,龙湖,战略上：一切以客户为中心，营销至上区域聚焦，单一城市占比优于区域规模增长。专注目标客户，目标市场：集中于再改和豪宅市场，集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地。标准化操作思路，保证品质，节约成本。组织上：高效的决策对市场变化快速反应，并快速做出决策，迅速调整策略。强大的团队执行力明确结果导向。战术上：建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑，让人震撼和惊艳：惊艳：通过极具视觉冲击力的景观打动客户。温馨：通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户。秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。,第57页,龙湖运营管理,第58页,龙湖,提高集团运营决策效率明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。提高项目全过程运营效率和效果提高项目运营效率：项目计划管理体系提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系知识积累资源共享经验、教训和资源，大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。,第59页,龙湖计划,第60页,龙湖,龙湖的项目运营计划体系分3个层面进行管理：集团关键节点计划；项目一、二级计划；项目三级计划；集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。,第61页,龙湖,项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写分公司的运营简报。区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。集团计划运营专员：汇总撰写整体集团的运营简报，也会随机抽查项目的情况。集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布集团的运营简报。集团财务部：审核关键节点计划。集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。,第62页,龙湖产品,龙湖内部有自己的一套成熟产品库，龙湖称之为标杆项目项目90%采用标准化产品，10%自行创新全集团售楼处只有5种标准，风格、立面等方面不允许随意改变，实现快速复制标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制龙湖从取得土地到开盘销售，其周期在12个月左右,第63页,龙湖,产品文化：“龙湖十年带给重庆的不只是一系列楼盘，它还是这个城市不可替代的生活先锋和时尚导师。”龙湖的审美和理想，也代表着新重庆人未来主流居住的生活梦想。产品定位：龙湖一直都专注于中高端市场，以倡导高品位生活作为产品的方向。产品价值：龙湖提供给客户的产品，一直都坚持一个理念，就是“让渡价值”原则，也就是传递给消费者更高的价值。目标人群：不管是地位尊崇的各界要人，还是社会的中坚阶层，或城市新锐，他们都以住在龙湖而自豪，住在龙湖意味着可以享受在其他地方难以享受到的生活品质。人们总是说，龙湖的花园最漂亮，龙湖的社区活动最丰富，龙湖的业主最幸福总之，在重庆，“龙湖生活”已成为品质生活的代名词。,第64页,龙湖,产品特性：处处都体现着精细、人文、宜居、自然等独特的风格,其前后的继承和进化凸显其对产品研究的深入，这种产品的品质让同行的地产操盘手也不由得发出感叹：“这样的产品那还用营销。”产品效应：90年代中期，“快重庆”成为生活的主流表情。龙湖地产引领重庆“慢生活”，树立了新的生活标杆。十年后，俨然一个与都市水乳相融又保持距离的“闲适小社会”。产品内涵：兵法有云：“不战而屈人之兵”。最好的促销就是不用促销！为什么龙湖的房子就象白菜一样好卖，因为他们的产品是高质量的产品，这种产品不单是房屋本身（核心产品）更包括物业管理等售后服务（外延产品）。产品方向：生态居住将是龙湖后期开发的主力方向。,第65页,第66页,龙湖,严格控制成本，材料尽量选普通的材料。同纬度选择植物，根据地区特征、自然环境、植物种类甚至当地人的偏好选择，保证成活易打理，节约成本。,第67页,龙湖,自建苗圃基地，解决植物成活率的难题，快速更换，同时节约成本。,第68页,龙湖溢价策略,龙湖项目销售价格普遍高于区域同档次楼盘20以上，甚至高达50预期利润大幅增长，把一个项目卖成2个，甚至达到3个同样项目所能创造的利润培养企业核心技能，树立品牌，增强开发项目的溢价能力研究客户需求，以客户为导向满足客户关注点在限价房与普通商品房价格日近的市场中，开发中高端项目，实现差异化竞争,第69页,龙湖总结,龙湖当家人：以行业领袖为标杆，不断学习和超越；低调、务实、大气愿景和目标：定位清晰，立志高远经营理念：融文化和生活于产品中，通过有形产品赋予无形的价值享受，缔造城市生活品位；维护行业生态环境，价值共享。龙湖品质：专注、细致、不偏科、抵御诱惑、耐住寂寞战略成功：收益时勇于发现自身的不足；放弃“机会”，苦练内功；置身于国际舞台，目光深远；战略定位准确，即懂得算加法，更知道算减法。集团管控：精英总部；总部成为神经中枢产品管理：定位于中高端，提供高品味的生活，“让渡价值”最大化；在核心产品之外更注重外延产品（物业服务等）；引领开发方向，建设生态住宅。服务标准：服务细化、人性化，真正以“客户”为中心人力资源：空降兵与仕官生的人力规划，为组织提供新鲜血液成本控制：专业管理软件导入，控制成本工作绩效：无纸化办公提升效率企业文化：简单直接的人际关系；诚信、透明的服务态度；学习、创新的工作精神公共关系：与“高手”过招；吸引中央的目光，产生轰动效应；热心公益事业,第70页,国内典型房地产企业模式分析绿城,国内典型房地产企业模式分析万科金地碧桂园龙湖绿城,第71页,绿城,开发优质的系列城市住宅产品，同时涉足教育、体育（足球）、酒店、医院、文化传媒等领域，绿城集团的房地产主业，集开发、设计、营销、物业管理于一体 绿城以”精品：为战略根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤坏、长三角等区域的二三四线城市；“经营与管理并重，战略与细节并重，产品与服务并重，过程与结果并重”，是绿城发展的一个内涵总计；绿城集团的核心价值观：“真诚、善意、精致、完美”绿城集团的企业使命：“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”,第72页,绿城产品,绿城的产品总是同区域中综合品质最高的，产品品质与价值得到了市场的印证和肯定 诗意地栖居，这是海德格尔的理想，也是绿城人的终极追求 别墅系列 桃花源、九溪玫瑰园 多层系列 桂花城、紫桂花园 高层系列 春江花月、杭州绿园、上海绿城,第73页,绿城产品,桂花城”系列多层公寓产品是目前国内房产品中最长的一个系列房产品，10年来，已建、在建的已达18个之多，一、桂花城总是同区域内房价最高的楼盘；二、桂花城的二手房总是在同区域内最走俏的。桂花城市场反响之强、建筑形态之美，构成了令业内外注目的“桂花城现象”。,第74页,绿城,固化总平面长沙绿城桂花园,第75页,绿城,用四坡顶、大型景观阳台、八角窗等元素，久经时间磨炼采用青灰、赫红系列的清水砖墙面巧妙组合页岩、片石饰面及局部喷涂立面丰富柔和，营造淡雅清新、含蓄大气的江南小城风情,第76页,绿城,在众多设计元素中，首先被提炼的是：围合。通过营造围合，院落套院落，形成一个整体，而不是当时普遍的一栋一栋房子的组合。一旦院子形成之后，园区的感受会完全不一样，所谓的居住氛围就会有所依托，就会有很多的可能性出现。第二是对建筑时间感的把握。桂花城的建筑充满时间的痕迹，它也许造好的时候看起来不新，但很多年以后看起来也绝对不旧。,第77页,绿城,桂花城的植被覆盖率极高，花草树木不在乎名贵，重要的是如何搭配出环境和家的融合氛围，运用层次、色彩、形态的变化，与建筑相表里，形成高低相形，水木相生，清新爽目的景观意向。绿城在景观方面的投入很大，一般公寓项目也要达到400元/平米，因此在景观展示方面的优于金地、万科，深得消费者认可。,第78页,绿城,绿城桂花城触及人性的116个细节对称、稳重、均衡园区规划居者优其屋品质第一江南庭院式布局大社区、小住区庭院式居住理念组团庭院设计五重渐进外围围墙-社区入口门禁-组团-单元门厅-入户门优雅尊贵的载体单元大堂、精装修大堂、楼道建筑细部观景阳台、八角窗、老虎窗、空调机位预设生活细节考虑主副烟道、双中空玻璃、会所、幼儿园,第79页,绿城,园区外围车道、人走捷径设计，完全人车分流中心广场落差5.6米，5个独立组团高出地坪2米左右，3个层 次的立体空间创造前所未有的自然落差新月形坡面和隐形轴把各组团有机结合，花园、会所与绿化 水景相融合,第80页,公开市场竞争拿地代价高昂合作方式拿地相对能够规避公开的土地市场的激烈竞争采取多种合作方式与政府合作与有政府背景的公司合作与有土地储备的公司合作,