科尔尼－民生银行转型项目报告Minsheng OpenPlan Perspective(1).ppt

绝密,分行行长会议,2005年3月,发展战略性产品以强化民生的零售银行业务,科尔尼公司2005年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方,目录,零售银行产品创新最佳实践介绍我们对中国产品创新的观点和对民生的建议我们相关的经验,目录,零售银行产品创新最佳实践介绍我们对中国产品创新的观点和对民生的建议我们相关的经验,产品创新的趋势表明了在产品参数化和整合方面的重要机会，也会带来潜在可持续的先行者优势,产品创新,参数化产品“星巴克模型”,整合型产品“套餐菜单”,来源：科尔尼产品创新白皮书,定义,特征摘选,全球金融行业产品创新示例,参数化产品,整合型产品,示例（有详细说明）,仅示例,来源：科尔尼分析,产品创新,本文介绍的产品创新范例总结,注:(1)在第一部分讨论(2)在第二部分讨论,Sun Trust Access 3,总信用额度,45万美元,利息,循环信用,余额,14万美元,价值提供：允许客户对于每次信用额度使用采用不同的期限和利率,从2001年到2002年，Access 3信用余额增加了80%70%的房屋贷款来自Access 3产品ROA高于3%（资产回报率）坏账损失率仅为6个基本点，而行业均值为10-15个基本点(basis points)更高的客户保持率产品在私人银行中尤其受欢迎,结果,来源：科尔尼与TowerGroup与SunTrust的访谈,创新种类B：客户自主定制产品 SunTrust Access 3在美国，SunTrust Access 3 提供了房产贷款的灵活性和流动性,并允许客户在不同的信用额度动用时，申请不同的期限和利率,Home Equity5年（可变）完全分期偿付基准利率+3%,车贷3年可调节基准利率+3%,信用卡余额转帐基准利率+3%,20万美元,9万美元,2万美元,分期偿付,信用额度参数化,目标在中产阶级客户开发电子平台b2cMMA.com以服务客户一站式服务：将主要的个人金融帐户整合进一个综合的平台，包含存款、证券、信用卡、共同基金和贷款现金流入时，优先进入拥有最高回报的帐户现金流出时，由最低回报的帐户开始支出提供的产品拓展到指数型按揭贷款和家庭信托,创新种类C：整合银行贷款或存款 MMA 作为台湾第一家提供整合产品的银行,建华银行(台湾)成功的发展出瞄准中产阶级客户的“MMA 投资管理帐户”,来源：建华银行网站,到2003年6月累积了220,000名客户,客户,渠道,产品,成果,MMA 投资管理帐户,背景激烈的竞争,市场英国的个人金融服务市场面临巨大的压力，其中包含：技术进步带来的利差和佣金下滑压力由于新竞争对手的进入导致的市场份额压力银行 作为英国一家中型的银行，WoolWich对市场反应速度快、组织灵活，但与其它更大的竞争对手相比缺乏规模Woolwich当时正面临盈利压力，要建立可持续的业务模型需要创新的价值定位,方案确认客户需求,客户面对的问题：与购买房屋贷款相比较，为什么客户必须为信用卡借款或其他个人贷款支付更高的利率？为什么通常通过电话或网络联系银行的客户，不能自动获得某支行的同样服务范围和质量？为什么长期客户在购买新产品时仍需填写另一张申请表格？.,开放计划(Open Plan),创新种类D：整合银行贷款和存款产品 1.Open Plan Woolwich Open Plan 在英国市场上，展现了一个提供完全整合个人资产与负债产品的特殊成功案例,开放计划提供了整合的产品平台.,来源：Tower Group，科尔尼分析,Woolwich开放计划产品,储蓄帐户,活期帐户,房屋资产担保的信用工具,交付渠道,渠道整合层,车贷,ABM,无线-WAP,网络电视,分行,网上银行,IVR,存款产品，自动的条件转账功能(Sweep),个人贷款,透支产品,信用卡,借款产品，适用按揭利率,共同基金,屋主保险,人寿保险,其它产品,以及满足客户需求和偏好的清楚的价值定位,来源：Barclay 网站；科尔尼分析,房屋资产贷款可用于其它个人贷款（如车贷和信用卡），并以按揭利率提供房贷余额可以每天以活期/储蓄帐户余额抵销在经常帐户和存款帐户之间进行自动流动,客户可以设置账户目标（例如最低/最高余额），可以实现活期帐户和储蓄帐户之间的自动条件转账（auto-sweeping）最多可设置12个存款账户（saving pots），并可以自由命名来反映存款的目的在购买新产品时无需填写新的申请表格,传统渠道和其他渠道提供了同样范围和质量的产品其他渠道（电话中心、互联网和WAP服务）实现了全天候24小时服务,客户自主,可及性,有形收益,产品特征,纵观全貌,宽泛的产品范围允许客户可以在一个帐户内管理其所有金融需求客户能在一张整合对帐单上了解整体的资产情况,价值定位,58%的客户是新客户银行的客户人均终生贡献增加了65%每位计划的客户使用4.6/3.2(Barclays/Woolwich)个产品，而计划外的客户其均值为2.6/1.5(2003年)不良按揭贷款下降了12个基本点Open Plan被 BT/Institution of Finance Awards评为“最佳股东价值战略”2000年10月被Barclays Plc收购,在获得客户和收入增长方面，Open Plan为银行创造了巨大的价值,成果,试点,实施,客户数量（万）（2004年12月31日）,290,(1),4,55,81,199,121,78,140,125,265,Barclays,Woolwich,Woolwich+OpenPlan,创新种类D：银行资产和信贷2.Intelligent Finance 与OpenPlan相似，Intelligent Finance(Halifax,英国)也成功地向零售银行客户推出了现金整合理念,信用卡,个人贷款,按揭,活期帐户,存款,需要计息的数额,产品特征,于2000年11月30日正式启动的专业互联网/电话银行服务成为HBOS Group的Halifax plc的一个部门员工数量：2,500名,背景,达到收支平衡截至2003年年底：客户账户达到了82万个总资产为155亿英镑客户存款达到了42亿英镑代表了8%的英国网上按揭市场,2003年成果,定价,活期账户利率(AER)可高达2.75%,渠道,没有实质的分店/分行通过网络或电话银行提供服务合作独立财务顾问(IFA)人数：23,000人,产品,储蓄/存款可抵销房贷选项1降低按揭偿还的利息选项2将活期/存款帐户利率增加到按揭的水平,来源：Intelligent Finance 网站,房贷资产的增长率：22%,在增长率方面，在126家日本银行中名列第6（2003年9月到2004年9月）,背景,成果,Tokyo Star Bank的“存款联结型房贷”,总资产：110亿总贷款：65亿总房贷资产：18亿ROE：21%（2004年3月）,价格,产品,渠道,促销,提供了比竞争对手更高的利率,普通存款拥有抵销功能（日元、美元和欧元）,建立了名为“金融沙龙”的咨询销售渠道，以解释该产品的长期收益建立了电话中心渠道，回答客户的问题 平均电话数量：每月为3,000通电话,作为“日本第一家”而具有吸引力，主要通过街道转角的海报进行宣传,2001年6月：Lonestar，一家美国的风险投资公司收购了东京相和银行，更名为Tokyo Star Bank2002年2月：推出了“存款联结型房贷”2003年6月：Lonestar任命了一位美籍的CEO，成为日本银行业的第一位外籍人士CEO，也是最年轻的CEO（43岁）,Tokyo Star Bank,市场利率,(2),注：(1)1美元=105日元(2)取决于担保品的保障率(3)多家日本银行提供的利率 来源：杂志，Tokyo Star Bank网站，电话中心访谈,(1),(3),(美元),可变利率贷款示例,创新种类D：银行资产和信贷 3.存款联结型房贷 Tokyo Star成功地抓住了客户对“抵销”的潜在需求，成为日本市场上的先行者,2.2-2.8%1.375%-2.375%,创新种类D：银行资产和信贷4.MortgageOne 标准渣打银行成功地在亚洲数个国家推出MortgageOne产品,产品特征,于2001年第一季，在马来西亚推出2001年5月在香港推出，后续在新加坡和印度市场推出,背景,新加坡获得个人住房贷款市场 13.5%的份额(2004)在2003年新增业务中，贡献了超过60%的业务量马来西亚 该产品已有超过马币40亿的余额(2004第三季)2003年已有超过14,000个客户2004年，80%的新增房贷来自于MortgageOne(2004)香港MortgageOne 资产在2004年成长50%印度在MortgageOne产品推出当年内，房贷资产总额计达到翻倍的成果,成果,定价,收取较高的房贷利率收取月服务费（传统房贷无）,产品,储蓄/存款可抵销房贷计息余额，以缩短还款期限，并减少利息支出,来源：标准渣打银行年报，网站,营销手法,促销,2004年在马来西亚展开为期三个月的促销活动，成功申请马币10万以上贷款的客户，就有机会获得Ford Escape或飞利浦DVD机,捆绑产品,提供还款保险，使客户在失业和疾病情形下，可免除3-6个月的分期款，最高至港币10万元（香港）,灵活还款,可以灵活调整分期付款金额，包括前两年只还利息，或是随时提前还款,Page 14 New,目录,零售银行产品创新最佳实践介绍我们对中国产品创新的观点和对民生的建议我们相关的经验,客户快速变化的生活方式要求简化银行活动以提高效率将金融需求整合进一家银行可以向客户提供下列经济效益：充分获取银行客户忠诚度计划的好处避免跨行交易的服务费随着对零售银行业务不断提高的投入和投资，一个银行提供全系列个人银行服务的能力正在提高尽管只是一个基础的存款整合产品，招行“一卡通”的成功表明中国客户对便利服务有强劲的需求,对整合产品的需求中国,对整合产品的需求美国,注：(1)原始问题：“我愿意在一家能满足我所有金融需求的机构从事所有的金融业务。”(2)原始问题：“我不认为有任何一家机构能够提供我需要的所有银行和投资服务，并且做得很好。”来源：TowerGroup 2002年市场研究,A.Open Plan开放计划,对民生的一个战略性概念消费者愿意合并他们的关系，表明中国存在关系产品的机遇,（1）,（2）,此外，客户更加愿意将他们的传统银行产品，即资产和信贷，整合进一个银行关系,注：(1)对于要求一站式关系的美国客户调查数据，表示愿意将该产品整合进单一银行关系的客户百分比来源：BAI和Cambridge Group;科尔尼分析,对整合产品内容的需求取决于两个关键因素：产品在市场上的普及/渗透程度；以及客户使用产品的频率在中国，由于与成熟市场相比，投资和保险产品的渗透率仍然较低，因此资产和信贷产品的优先程度应该更高 OpenPlan将这一需求反映为主要的特征，关注于资产和信用结合的产品,对整合产品内容的需求中国,对整合产品内容的需求美国(1),资产产品信用产品投资保险,在中国，房贷增长迅速，占有整个个人信贷的80%，使房贷成为整合产品中的核心个人贷款产品,中国房贷余额（人民币1亿元),2003年四大国有银行个人贷款结构,房贷,车贷,综合消费贷款,教育贷款0.50%,来源：国家统计局,年复合增长率=94%,关系整合产品可以使银行通过协同销售发掘在盈利性方面的所有潜力,注：(1)根据美国银行家协会提供的统计数字计算（2000年12月31日）。没有分类总结信息(2)中国市场报；科尔尼分析来源：ABA,摩根斯坦利，美林银行，瑞银华宝，US Bancorp,银行投资营销；科尔尼分析,基于拥有产品数量的客户盈利性 美国客户示例,每位客户使用的产品数量,(1),2.1,2.3,3.3,2.6,每位零售银行客户采用的产品 跨国比较,消费者贷款房贷,活期帐户和存款,存款、投资和保险,信用卡,1.5,(2),民生需要一个战略性产品以进一步强化并发展其零售银行业务,民生的零售业务期望(1),注:(1)中国证券报，于2005年1月23日关于采访董行长的报导(2)与零售贷款相同，假设零售存款比重也预期在3-5年内翻倍 来源:民生年报;中国证券报,零售贷款/总贷款,零售存款/总存款(2),成长杠杆的重要性,1,5,不有利,有利,作业处理,分销,制造,产品创新,渠道转型,服务提升,价值链,成长有效性,资源需求,中国的机会点/差距,5,3,3,3,3,5,4,2,3,成长动因,综合,5,如果有效运用领先经验,3,3,选择一个战略性产品需要取得在时效性、规模和盈利性的平衡,民生的产品选择标准和理由,业务规模提升,1,即时利润贡献,3,2,重要性：高原因：足够的存款/贷款规模是支持民生银行零售资产规模发展(即在未来3到5年内实现翻倍)的坚实基础中国的银行业面临着来自其他机构挑战,如投资和保险产品的迅速发展(例如共同基金),重要性：高原因：先进的产品创新对于民生获得竞争力十分关键，这已为国内外领先的银行所证实（例如花旗银行和招商银行）民生在零售产品创新方面曾经十分活跃，但很容易被竞争对手模仿,重要性：低原因：在零售银行业务发展的初期,市场份额/规模应该是最重要的，从而确保长期的竞争力和盈利性，这些目标最终将由规模经济来推动,对民生的价值,可持续的先行者优势,特别是，中国的一项突破性产品，如OpenPlan，可以快速地提升业务规模并确保可持续的先行者优势,OpenPlan特征与民生的产品选择标准比较,业务规模提升,1,即时利润贡献,3,2,重要性：高OpenPlan:由于其革命性的价值提案,能有效地提升业务规模,透过：客户取得和维护“钱包份额”提高,重要性：高OpenPlan:可作为中国在个人资产和负债产品整合的先行者充足的产品开发提前期确保了可持续的先行者优势,重要性：低OpenPlan:在前期需要产品开发/营销投资产品特征,如自动条件转账和抵销等,可能会降低短期的盈利性,但是在长期,每位客户的利润贡献将由于产品协同销售的潜力而得到提升,对民生的价值,可持续的先行者优势,最近由招商银行推出了第一个整合资产管理产品，增强了民生开发战略性整合产品的紧迫性,来源：招商银行网站,产品,渠道,要求,主要特征,资产/投资产品的整合存款账户自动转账（条件/定期）以获得更好的现金管理和利率综合资产负债表、损益表和交易明细表的帐户纵览,基于网络平台，没有银行卡通过设立招商银行账户和其他银行账户的“关联卡/协议账户”整合银行关系服务渠道包含网上银行、客户经理和电话理财中心,总余额达到人民币5万元时免费向重要客户（余额高于人民币30万元）提供投资研究服务,同时，基于OpenPlan概念，当招商银行仅提供了一半的个人财务需求时，民生有机会通过提供全部个人财务需求的一站式服务而成为市场领先者,资产管理,存款自动流动,信用额度,资产/贷款抵销,4（现金和投资）,5（现金、基金和保险）,3（设定最低余额；较少的账户数量）,5（个人化的最低余额；12个储蓄账户）,未提供,5（透支和房产抵押信用）,5（房贷抵销）,最高：将贷款产品整合进帐户通过下列功能提供具体效益：通过信用额度提供便利和潜在的低利率产品抵销功能（短期到中期的法规限制因素不明确）,最低：存在差距主要是由于法规限制,中等：民生可以提供更加灵活的自动转账功能,民生的机遇,来源：招商银行网站；Openplan网站,未提供,民生拥有强大的房贷资产基础，是发展整合产品的关键优势,组织：在主要城市建立了“按揭中心”提供“一站式购齐”服务渠道：建立了流动的销售团队产品：提供新的组合房贷产品(例如，民生家园1+3),并有充分的市场营销支持,民生2000年以来的相关举措,住房贷款在贷款组合中所占的百分比(2003),住房贷款,其它个贷,来源：银行年报；银行网站；科尔尼分析,民生近年来在IT基础设施和系统方面投入大量资金，因此拥有建立创新产品的技术基础,示例,2002年完成的数据大集中实现了全行的集中交易处理2003年CIM第一阶段实现的客户账户纵览功能2003年个贷系统实现了贷款取得和服务全行标准化与1999年WoolWich开发OpenPlan时相比，其它渠道（即ATM，网上银行、呼叫中心）的充分提升提供了更佳的渠道基础一旦KPI建立以后，管理会计系统将实现在整合产品的相关部门（例如零售银行、信用卡、电话中心和资金部）之间进行跨职能的成本/利润分配,民生在IT方面的条件成熟度,IT条件表明与1999年的WoolWich相比,IT投资需求将会大幅减少产品特征/渠道开展的适当实施规划,将可以进一步降低所需的IT投资,基于OpenPlan的经验，民生进行中的零售银行组织重组的努力，将能建立可在2006年实施此类产品的组织基础,OpenPlan后的WoolWich组织,以客户为中心政策和协议,客户战略营销客户信息产品管理客户群体,运营大量处理一般处理,渠道电话中心的运营分行网络电子渠道销售团队,共享的服务和系统,客户,在完成零售银行重组后，2006年初将形成以客户为中心的组织架构产品开发：通过分行和总部之间更好的沟通，提高对客户需求和要求的理解产品发布：更加高效的总部支持（例如资源分配、营销和培训）以及与分行更有效的客户反馈沟通资源使用：更佳的资源集中化和以业务单位为基础的绩效评估能力，表明对产品开发的投资能更高效的使用,民生2006年的组织,效益,来源：Housing Finance International,对于实施此项创新的捆绑产品，有很高的重大的效益期望，但同时也有一定的投资需求,业务规模和市场份额提升,中长期盈利性提升,民生/分行的收益,期望的效益,产品执行时间,在整体零售银行业务里获得市场领先地位,跨职能协调,分行的其它效益,较低的客户取得成本,产品开发/营销成本集中在总部对其它渠道的使用（例如呼叫中心）将降低分行的客户获得/服务成本,产品可能需要进行软件开发,但也可能需要其它的IT系统,为了最大化先行者优势的实现,相当幅度的营销开支对于获得市场关注是必不可少的,产品发布前后必须在相关部门之间进行有效的沟通,可持续的先行者优势,营销开支,IT投资,在有效利用领先经验的情况下，总共约需10个月的产品规划阶段,需要的资源,挑战：历史遗留系统、批量作业方式和各自独立的系统,挑战：关注短期的投资回报率，各自独立的组织结构,挑战：缺乏复杂的客户知识，并且没有充分地利用客户知识,产品特征：有效地实施实用的郑和软件，并与现有的构件相整合分销渠道：在长期达到统一、实时和跨渠道的系统,“不完美，但够好”的文化，由事实基础可行性研究和长期的组织承诺所支持有效的跨职能协调，由专职产品开发团队和有意义的绩效评估所支持,在产品规划和发布阶段中，努力通过“边作边学”的方法收集和利用客户知识,简化的零售银行价值链,主要的挑战/风险,OpenPlan的启示,客户知识,技术,组织,风险：客户的需求没有得到最佳的满足,风险：由于没有高效地利用现有的IT资源，导致不必要的IT投资和/或产品开发流程延误,风险：不现实的产品目标、低效的跨职能协调,在比OpenPlan短得多的时间里，通过有效地利用最佳实践和外部援助，对于确保这一复杂产品创新行动的有效性十分关键,为了顺利地实施这一复杂的产品，民生需要拥有足够的知识、技术和组织实行能力,B.我们对民生银行采用OpenPlan的具体设计的观点产品特征和渠道组合都可以采用分阶段开展的方式，并以产品特征开展优先,Barclays(Woolwich)Open Plan开发周期,来源：TowerGroup,2001,1998,1999,2000,初步Open Plan服务试点向客户推出,电话中心服务人员工作站推出,网上银行发布,无线渠道实施,启动Open Plan抵销,2002,网上TV渠道实施,全规模开展实施,客户通常对于新产品特点尤为感兴趣多渠道整合要求高得多的投资和更长久的投资回收周期从先行者优势中获得产品快速推出上市时间的效益,对民生的启示产品特点在多渠道实施前推出,产品,渠道,初步,在产品特征方面，抵销是一个会受到潜在法规限制的主要功能，但仍应该以在初期阶段推出为目标,利率灵活性,跨行业产品/服务,限制/发展,提高人民币存款利率未获允许，而降低人民币利率被允许（2004年10月）允许提高人民币贷款利率(1)，而降低降低人民币贷款利率被限制在标准利率的0.9倍以上（2004年10月）,潜在的产品特征限制,相关特点和可能举措,银行可以发行共同基金（2005年2月）对部分跨金融行业产品/服务的禁止（例如保险产品、经纪产品）,关键领域,特点：抵销举措：关键的产品特点，应尽快推出优先选项1：在利率完全解除管制下、或有效的说服监管单位同意价格设计的情况下，在2006年推出备选选项2：将在法规允许时推出,特点：保险产品举措：不重要的产品特点，可在规则允许时发布,注：(1)信用合作社是例外情况，其利率提高被限制在标准利率的2.3倍以内,0.理念形成,1.商业案例开发,5.试点,绩效追踪,来源：科尔尼,为了在2006年初推出产品，民生应该尽早开始启动产品开发流程,2.业务规划,3.技术设计,产品实施,1个月,第2到第3个月,第3到第8个月,第9个月,采用/取消决策,采用/取消决策,第一阶段,第二阶段,第三阶段,科尔尼领导,科尔尼支持,现在的阶段,0阶段,4.项目办公室和试点准备,高层次项目途径,目录,零售银行产品创新最佳实践介绍我们对中国产品创新的观点和对民生的建议我们相关的经验,科尔尼在协助全球领先机构方面有丰富的经验,部分客户,新产品设计企业银行业务中小企业银行业务零售银行业务保险产品开发能力流程改进组织设计绩效评估变革管理核心银行系统/IT战略业务需求确认供应商选择,项目重点,部分客户和项目重点,设计战略制定和运营提升,部分产品开发的相关经验,设计战略制定和运营提升(续),部分产品开发的相关经验(续),我们拥有一支涉及产品设计各个领域的专家团队，可以为民生提供服务,部分产品开发/理财业务专家,我们拥有一支涉及产品设计各个领域的专家团队，可以为民生提供服务(续),部分产品开发/理财业务专家(续),部分产品开发的白皮书,“在零售金融服务中获得绩效突破通过产品创新实现盈利增长”在该报告中，科尔尼探讨了美国零售银行业的产品开发的状况该项研究的基础是欧洲和澳大利亚市场上最佳实践产品创新分析、以及美国银行利用这些国际领先银行经验的方法“成为日本银行独特的营销创新者的步骤”在该书中，科尔尼确认了日本银行振兴的关键要素之一，即在于通过优越的营销能力使自己与众不同通过参考美国和欧洲银行的案例研究，科尔尼定义了在日本市场上可适用的，开发卓越创新产品的步骤,最后，我们在此提供我们的白皮书中对产品创新和产品开发和管理流程的独特见解,