项目质量管理高效实践【精品外训讲义】 .ppt

项目质量管理高效实践,目 录,第一章 序言第二章 概论第三章 项目生命周期第四章 项目管理的知识领域第五章 项目组织,第一章 序 言,一、项目管理在现代建设中的重要性 21世纪是一个经济全球化和国际竞争不断加剧的时期。放眼世界，国外发达国家项目管理已涉及社会的各个领域，并正日益发挥着重要的作用。,第一章 序 言,在应对全球市场的变化中，各国都在努力提高自身的综合实力，项目管理越来越受到重视。这一切都要求我国迅速培养大量的项目管理人才，更好地与国际项目管理接轨。因此，学习项目管理知识在当今显得尤为迫切重要。,第一章 序 言,二、学习项目管理知识是提高员工素质的有效途径 任何组织除了经常的业务管理以外，大都有项目管理。有的组织项目处于组织的最高层次，以项目管理为主；有的组织项目处于组织的较低层次，组织承担着某些比项目范围更大的职责，项目管理只是其中的部分管理。,第一章 序 言,项目管理已成为组织提高效益和效率、参与国内外竞争、求得发展的必要手段。许多组织已把是否具有项目管理的知识和能力，作为录用和提升员工的必备条件,第一章 序 言,三、国际项目管理发展情况 尽管项目经理这一职务早已存在，项目管理作为一个职业只是到近代才得到承认。在早期的工业化时代，项目经理是其业内的技术精英，而且往往有机会晋升为职能部门经理。但是到了20世纪70年代，无论是个人还是组织都开始意识到项目经理所具备的技术与职能部门经理有所不同。,第一章 序 言,美国项目管理协会（PMI）创建于1969年,创建初期它只是工程与建筑领域的项目经理聚集的一个小团体。20世纪90年代中期，其成员剧增到7万人。20世纪90年代末，项目管理作为一种职业而得到公认，特别是得到一些信息技术大公司及建设建筑工程公司的认可。PMI成为推荐项目经理的国际性机构，进而促进了人们对项目经理这一职业的认可。,第一章 序 言,一项工作要想专业化，首先要确立实践的标准。美国建筑学院制定了建筑业实践标准，从而使建筑师在20世纪早期成为一项专业职业。同样地，项目管理协会（PMI）不仅使项目经理的出现提供了可能性，也为项目经理确立标准。,第一章 序 言,PMI通过两种方式达到了上述目标。首先，他们对项目管理方面的信息进行浓缩并编订成一本手册，称为项目管理知识指南(Project Management Body of Knowledge)简称为PMBOK指南。第一本得到广泛认可的PMBOK指南发行于1987年，它确认了项目界所公认的实施惯例。,第一章 序 言,1996年，PMI对PMBOK指南进行了更新与扩充，并于2000年再次更新。而且继续致力于制定项目管理过程的实施准则，包括工作分解结构（WBS）的创建。其次，PMI通过颁发证书提升了项目经理的职业地位。项目管理经理（PMP）证书逐渐得到了人们的认同，至2000年美国、英国等国家获证项目经理达2.7万人。,第一章 序 言,各国的项目管理组织(项目管理协会)都制定有自己的项目管理主体知识(Project Management Body of Knowledge,PMBOK)。每个组织的PMBOK不完全一样，但都大同小异，基本内容都包括项目过程、知识领域和名词术语三大部分。,第一章 序 言,ISO发布了ISO 10006:2003 和我国发布了 GB/T 190162005质量管理体系 项目质量管理指南标准，是实现对项目管理质量起重要作用和影响的质量体系要素、概念和实践的指南，而且也对ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南作了补充。,第一章 序 言,四、我国项目管理概况 中国项目管理知识体系纲要分为六大阶段、十二大知识领域和项目管理专业术语。六大阶段：孵化、启动、规划、实施、收尾、交接过渡。十二大知识领域：范围、时间、费用、质量、人员、沟通、采购、风险、健康安全和环境、信息、整合、通用管理。,孵化,启动,规划,实施,收尾,交接,范围管理,整合管理,风险管理,时间管理,设计咨询项目,工程施工项目,技术改造项目,科学研究项目,中国项目管理知识体系纲要结构示意图,应用领域的特殊管理知识,知识领域与技术方法,项目生命周期与阶段,项目管理人员的职业素质和道德规范,组织机构与项目管理,Y,X,O,项目管理的概念、范畴和原则,Z,第一章 序 言,国内外项目管理发展对照,第一章 序 言,20022006年国家人事部和建设部为建造师的执业资格制度、资格考试实施、以及专业类别调整做作了一系列的规定。人事部和建设部建造师执业资格制度暂行规定（人发【2002】111号）、建造师执业资格考试实施办法（国人部发200416号）和关于建造师资格考试相关科目专业类别调整有关问题的通知（国人厅发2006213号）规定，.,第一章 序 言,一级建造师执业资格考试大纲（2007年版）全国一级建造师执业资格考试用书（第二版）本套考试用书共14册：建设工程经济、建设工程项目管理、建设工程法规及相关知识、建筑工程管理与实务、公路工程管理与实务、铁路工程管理与实务、民航机场工程管理与实务、港口与航道工程管理与实务、水利水电工程管理与实务、矿业工程管理与实务、机电工程管理与实务、市政公用工程管理与实务、通信与广电工程管理与实务和建设工程法律法规选编。,第一章 序 言,建造师是以专业技术为依托，以工程项目管理为主的执业注册人士。建造师注册受聘后，可以担任建设工程总承包或施工管理的负责人，从事法律、行政、法规或国务院建设主管部门规定的相关业务。,第一章 序 言,实行建造师执业资格制度后，我国大中型工程的建筑业企业项目负责人必须由取得注册建造师资格的人士担任，以提高工程项目管理水平，保证工程质量和安全。建造师执业资格制度的建立，将为我国拓展国际建筑市场开辟广阔的道路。,第一章 序 言,五、项目管理的发展趋势1、项目管理的全球化主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享；2、项目管理的多元化行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展；3、项目管理的专业化突出表现在PMBOK(Project Management Body of Knowledge)项目管理知识体系的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业项目咨询机构的出现。,第一章 序 言,寄语：不管我们是否意识到，项目管理在组织中总是自觉或不自觉地进行着，我们可能使用自己的方法和技术完成某项事务，并赋予它们自己的名称。但是为了与国际接轨和符合现代的通行管理，我们应该掌握每个过程和技术通用的、权威的名称及主要内涵，以提高我们的管理水平和个人素质。,第二章 概 论,第一节 项 目第二节 项目管理第三节 项目范畴,第二/一节 项 目,在项目管理中，对“项目”这个术语，至今还没有一个为世界各国认可的国际通用的定义。,第二/一节 项 目,第二/一节 项 目,第二/一节 项 目,一、项目特性（ISO10006:2003 4.1.1)要注意的是不要把我们日常进行的业务工作与项目管理中的项目相混淆。根据上述各种定义可知，项目具有如下特性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。,第二/一节 项 目,二、项目目标的确定性“作业”（Opration）连续不断、周而复始的活动“作业”的目标：实现目标后选定新的目标继续，再去实现新的目标“项目”（Project）临时性、一次性活动“项目”的目标：在实现目标后结束项目，项目就会中止,第二/一节 项 目,二、项目目标的确定性（续）每个项目都确定一个或多个明确界定的目标 目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义 成果性目标-项目的功能性要求，是实现项目的主导目标约束性目标-实现项目的制约条件，是实施管理的主要目标（如费用、时间等约束条件也是目标）,第二/一节 项 目,项目与一般作业的区别 项目 作业 负责人 项目经理 部门经理 实施组织 项目组织 职能组织 组织管理 项目团队 线性管理 管理方法 变更管理 保持连贯 是否持续 一次性 经常性 是否常规 独特性的 常规性的 实施目的 特殊目的 一般目的 考核指标 目标导向 效率和有效性,单选题,项目目标的下列理解不正确的是（）A、项目目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义B、项目目标一般有成果性目标和约定性目标组成C、项目目标实现后会选定新的目标并再去实现它。D、项目目标实现后结束项目,第二/一节 项 目,三、项目组织“启动组织”是决定承担项目的组织，可以是一个单一的组织、合资企业、联合体等。启动组织将项目分派给项目组织。启动组织可以承担多个项目，每一个项目可以分派给不同的项目组织。“项目组织”是实施项目的组织，可以是启动组织的一部分。,第二/二节 项目管理,第二/二节 项目管理,第二/二节 项目管理,项目管理特点：对象是项目或被当作项目来处理的运作；全过程都贯穿着系统工程思想；组织具有特殊性；体制是一种基于团队管理的个人负责制；方式是目标管理；要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；,第二/二节 项目管理,项目管理特点（续）方法、工具和手段具有先进性和开放型。根据项目特点和实施过程中不确定因素多的情况，其核心内容是管理项目的风险，如 技术风险、投资风险、合同风险、保障性风险（时效性、资源限制）、环境风险等。,第二/三节 项目范畴,项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和，包括项目的生命周期和阶段、项目干系人、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境等。一个项目要涉及阶段、产品、资源和约束等众多的内容。,第二/三节 项目范畴,一、项目的基本约束 一个项目的基本约束是时间、质量(品质)和成本(预算)。每个项目都必须在时间、质量和成本三方面的限制中展开。项目经理最重要的工作之一就是要在这三方面限制之间取得平衡，并且要满足或者超过项目干系人的期望。,第二/三节 项目范畴,时间、质量和成本 高 成本 品质 速度 快 好,第二/三节 项目范畴,一、项目的基本约束(续一)项目的金三角：成本 质量 进度 资源 范围,第二/三节 项目范畴,一、项目的基本约束(续二)金三角的三条边即代表着项目的三项约束目标，这三项约束目标是两两相互制约与冲突的。工期的缩短常常以质量的降低为代价，并且需要更多的资源与投入，同样，要将质量做得更细致完美也一样需要时间和资源投入。,第二/三节 项目范畴,二、项目中的过程与阶段 项目生命周期是从项目的开始到结束的整个过程。一个项目会有一个开始或者初始阶段，一个或者几个中间阶段，一个收尾阶段。所有的项目，不论其大小，都有一个类似的生命周期。每一阶段有一个或一些项目过程组成。,第二/三节 项目范畴,二、项目中的过程与阶段 1、基本管理过程 项目的每个阶段都要经历五组基本管理过程，基本管理过程可归纳为如下五组:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。,第二/三节 项目范畴,项目阶段中各过程之间的关系,启动,计划,控制,执行,结束,项目阶段中过程重叠和活动强度,第二/三节 项目范畴,第二/三节 项目范畴,项目阶段和过程之间的相互联系,启动,计划,控制,执行,结束,启动,计划,控制,执行,结束,规划（设计）阶段,实施阶段,第二/三节 项目范畴,二、项目中的过程与阶段2、项目过程的基本性质 项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程；项目阶段和过程之间是相互联系的；管理过程必要时可以反复循环；每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。,第二/三节 项目范畴,二、项目中的过程与阶段3、项目阶段的主要特征(1)每个项目阶段应以一个或几个可交付成果作为完成的标志。(2)每个项目阶段结束的标志是可交付成果或绩效经检查符合要求。(3)项目阶段一般按照实现项目目标的逻辑顺序和渐进的方式以提高管理控制水平而设计的。(4)每个项目阶段都由若干个项目过程组成。,第二/三节 项目范畴,第二/三节 项目范畴,二、项目中的过程与阶段4、过程方法 过程方法力求实现持续改进的动态循环，使组织获得可观的收益，具体表现在产品、业绩、有效性、效率和成本方面。,第二/三节 项目范畴,二、项目中的过程与阶段 过程方法在项目管理中应用时，强调以下方面的重要性：理解并满足项目干系人的要求；需要从增值的角度考虑过程；获得过程业绩和有效性的结果；基于客观的测量，持续改进过程。,第二/三节 项目范畴,二、项目中的过程与阶段5、过程方法和P-D-C-A循环 过程方法通过在组织内各层次应用P-D-C-A(策划实施检查处置)循环来保持和持续改进过程能力。6、交接 项目的各个阶段在项目周期内发展的过程中要经过一系列的“交接”。,第二/三节 项目范畴,三、项目产品、可交付成果1、项目产品 产品是过程的结果。包括四种通用的产品类别:(ISO9001:2008)硬件、流程性材料、软件、服务。项目产品是指项目产品范围中规定的交付给顾客的产品。在项目管理的专门术语中称为交付成果。,第二/三节 项目范畴,三、项目产品、可交付成果1、项目产品（续）（1）项目产品质量，即项目产品的一组固有特性满足要求的程度（指结果）。（2）项目过程质量，即对实现项目目标所必须的所有过程进行持续的策划、组织、监视、控制、报告和采取必要的纠正措施，满足要求的程度。过程质量决定结果质量,单选题,项目质量是指（）A、项目过程质量 B、项目产品质量 C、项目产品过程和项目管理过程质量 D、A+B或B+C。,第二/三节 项目范畴,三、项目产品、可交付成果2、可交付成果 可交付成果(又称可交付对象)是指必须得出的一种输出，这样才能完成一个阶段或项目。可交付成果是确实的，并且可以被度量以及容易地证实。可交付成果是一个阶段结束的标志。在项目的一个阶段或者项目本身结束时必须提供这个成果。,第二/三节 项目范畴,四、项目的生命周期内资源的投入 不同的项目阶段资源投入强度不同。通常是前期投入低，随着项目的进展逐渐增加，一般到实施阶段的 资源投入后期达到高峰，随后 开始 结束开始降低。*时间,第二/三节 项目范畴,五、受益者、项目干系人 受益者指在供方组织的业绩和供方组织的运行环境方面有着共同利益的一个人或一组人。这里供方组织是指项目组织。受益者可包括：顾客、消费者、所有者、合作伙伴、资金提供者、分承包方、社会、内部人员。受益者在项目管理的专门术语中称为项目干系人。,第二/三节 项目范畴,五、受益者、项目干系人（续一）项目干系人指参加或可能影响项目工作的所有个人或组织。还可包括与项目有关的政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴，甚至项目班子成员的家属。,第二/三节 项目范畴,五、受益者、项目干系人（续二）,项目,项目经理,项目主管,部门经理,客 户,厂 商,董 事会,供货商,执行经理,第二/三节 项目范畴,五、受益者、项目干系人（续三）项目不同的干系人对项目有不同的需求和期望，他们关注的问题有时相差甚远。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，确保项目获得成功。,第二/三节 项目范畴,五、受益者、项目干系人（续四）项目经理是负责管理一个项目的人。他是在项目活动中应用相关技能、知识和项目管理工具及技术以便成功完成该项目目标的人。项目经理对项目的成功负责，其主要职责是制定项目计划并实施和管理计划。项目经理是项目全过程的中枢，是项目班子的核心，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理要负责沟通项目的各有关方面，协调、解决矛盾和冲突。,第二/三节 项目范畴,六、影响项目管理的主要因素1、组织机构的影响 项目要由一定的组织来完成，如企业、社会团体或政府部门等。项目在组织中的不同地位、组织的管理体制以及组织的文化和风格等，都会对项目产生不同的影响。,第二/三节 项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续一)1）项目在组织中的地位 项目在组织中的地位有两种情况：项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分任务，该组织承担着某些比项目范围更大的职责。,第二/三节 项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续二)2）组织文化和风格的影响 大多数组织都有自己特有的组织文化及其外在风格，这种文化反映了一个组织和组织中大多数人共同的价值趋向、典范模式以及信仰和期盼等，对项目都会产生不同的影响。项目管理人员要主动参与、培育、营造积极的组织文化和风格，改变和消除消极因素。,第二/三节 项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续三)2、外部环境的影响 项目的外部环境包括自然和社会两个方面，内容十分广泛。在一定的条件下，外部环境的某些方面会对项目产生重大的、甚至决定性的影响。,第二/三节 项目范畴,六、影响项目管理的主要因素(续四)1）政治和经济的影响政治和经济对项目的影响大都是决定性的。2）文化和意识的影响要了解当地的文化，通过不同文化的交流、融合，以减少摩擦、增进理解。了解和处理好人们的不同意识差异。3）标准和法规的影响应当熟悉与项目有关的标准和法规。,第三章 项目生命周期,项目生命周期 项目从开始到结束是渐进地发展和演项目的整个生命周期。中国项目管理知识体系纲要将项目的管理划分为六个阶段:孵化;启动;规划;实施;收尾;交接过渡。,第三章 项目生命周期,一、项目孵化 从提出项目设想,对项目理念和技术进行预先研究或原型试验,并经过酝酿,到该项目正式列入可行性研究和审批程序前的阶段,称为项目孵化。分为：项目来源项目识别机会研究项目发起和游说,第三章 项目生命周期,二、项目启动 从项目建议书被某组织接受到项目正式起动的阶段称为项目启动。分为：项目建议书可行性研究报告项目核准即项目许可证项目批准项目立项项目资金筹集项目正式起动,第三章 项目生命周期,二、项目启动 项目建议书是项目设想或构思的书面表达。项目建议书被某组织接受后，项目发起人要进行可行性研究，提出可行性研究报告。项目核准的书面文件称为项目许可证。,第三章 项目生命周期,1、可行性研究的含义和作用 一个工业项目，特别是大中型项目的可行性研究的内容多而复杂，因此要对投资项目进行规范化、系统化的分析与评价，必须首先了解工业项目可行性研究的有关内容和要求，这样才能从源头避免项目决策失误造成的经济和社会损失。,第三章 项目生命周期,1、可行性研究的含义和作用 可行性研究是几十年来发展起来的一门学科，运用了多种学科成果，是在建设前期对一个工程项目是否可行进行的全面系统的分析，其目的是为了实现工程建设的最佳经济效果。考察项目的可行性主要是在项目投资决策前对项目的有关因素进行调查分析，,第三章 项目生命周期,1、可行性研究的含义和作用 对各种可能拟定的方案进行财务、技术、社会等方面的科学研究和比较论证，并以此为依据得到项目可行或不可行，建设不建设的相关决策。所以项目经济评估是项目可行性研究的重要内容与环节，只要有建设项目就存在着项目评估的决策工作。,第三章 项目生命周期,1、可行性研究的含义和作用 可行性研究是在20世纪前期随着经济和管理理论的发展而产生的。早在20世纪30年代美国开发田纳西河流域时可行性研究就被作为开发程序试行，并且使该项目取得了良好的经济效益。二次世界大战之后，可行性研究进入了快速发展时期，在军事武器研制、生产等领域得到广泛的应用，逐步形成一整套系统的科学研究方法。,第三章 项目生命周期,1、可行性研究的含义和作用 在这之后包括我国在内的发展中国家随着社会经济管理的不断进步，也逐渐意识到可行性研究的重要性，把可行性研究作为申请工程项目贷款的依据。,第三章 项目生命周期,1、可行性研究的含义和作用 我国的可行性研究主要经历了两个阶段：第一个阶段是建国之后改革开放之前。建国以后我国实行的是计划经济体制，采用的可行性研究是前苏联模式。然而到了“文革”时期，受极“左”思想的影响，为了争取所谓的“大产出、高效益”，大多投资项目都是“边勘查、边设计、边施工、边生产”，违反了自然规律、技术规律和经济规律，这项工作停滞。,第三章 项目生命周期,1、可行性研究的含义和作用 第二个阶段是在改革开放之后，世界银行在贷款时要求审查项目的可行性研究报告，这就使得我国开始关注项目的可行性研究。目前可行性研究已列入我国基本建设程序。国务院专门出台了相关的政策对可行性研究工作加以规范，进一步统一了建设项目可行性研究的概念、方法和相关的参数，为实现项目决策科学化、民主化，减少和避免投资决策失误，提高经济效益打下了基础。,第三章 项目生命周期,2、可行性研究的阶段划分 1978年联合国发展组织编写了工业可行性研究手册规定,第三章 项目生命周期,3、可行性研究的步骤和报告编制 由于可行性研究涉及的内容多范围广，因此一般是由项目业主根据工程需要，委托有资格的设计院或咨询公司进行，编写可行性研究报告。可行性研究的步骤主要包括：筹划、调研、优选、经济分析和评价以及最后编制研究报告等五部分。,第三章 项目生命周期,3、可行性研究的步骤和报告编制,第三章 项目生命周期,二、项目启动有些项目必须遵照国家法规的规定，通过规定的程序，报请政府有关部门批准。项目经过项目主办组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目主办组织或政府计划的过程，称为立项。,第三章 项目生命周期,三、项目规划 编制项目计划的过程称为项目规划。项目规划是项目启动后进入的第一个对项目十分重要的、实质性的阶段，有的称为项目策划。分为：项目计划项目章程即项目合同规划依赖性子过程和保证性子过程。,第三章 项目生命周期,三、项目规划 美国项目管理协会的PMBOK指导要求制定项目章程。项目章程是一种官方制定的对一个项目的存在和认可的书面形式的声明。项目章程的内容包括：项目纵览、项目目标、项目的可交付成果、项目的业务需要、资源和成本估算、可行性研究。如果项目是依据合同实施的，合同本身就是项目章程。,第三章 项目生命周期,三、项目规划项目规划有许多子过程，这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目计划的制定。规划子过程之间按其相互关系的性质可分为依赖性过程和保证性过程。,第三章 项目生命周期,三、项目规划依赖性过程是彼此之间有确定的依赖关系，前一过程不完成，后一过程就无法开始的过程。主要有：范围规划、项目分解、活动定义、活动排序、活动持续时间估计、制定进度计划、资源规划、费用估算、制定费用计划和制定项目计划等。,第三章 项目生命周期,三、项目规划保证性过程是过程之间没有依赖关系，根据项目的具体情况确定相互关系的过程。主要有：质量规划、组织规划、沟通规划、采购规划、询价规划、风险识别、风险量化和制定应对措施等。,第三章 项目生命周期,项目规划各子过程及相互之间的联系,范围规划,项目分解,质量规划,沟通规划,活动定义,资源规划,活动排序,时间估算,费用估算,制定进度计划,制定费用计划,制定项目计划,风险管理计划,风险识别,制定应对措施,组织规划,风险分析,招聘人员,风险量化,采购规划,询价规划,第三章 项目生命周期,四、项目实施 项目实施包括项目计划执行和计划控制两个过程。分为：计划核实和签署实施动员项目班子工作项目控制其他不同参与人对项目的管理。（包括，投资者、顾客、设计者）,第三章 项目生命周期,五、项目收尾 项目收尾是当项目已达到项目目标，准备提交最终成果的过程。包括：项目验收、合同收尾和行政收尾。分为：重要性特点项目验收合同收尾行政收尾包括中止收尾总体评价,第三章 项目生命周期,五、项目收尾项目收尾的重要性 保证当事人及时获取应得的权益 避免给项目的运营带来后患项目收尾的特点:零碎、繁琐、费时、费力、易被忽略,第三章 项目生命周期,五、项目收尾项目收尾类型，一般有：1、消亡。项目成功完成。2、增加。项目变成日常工作而不再作为项目存在。3、重组。项目资源重新分配或重新布置造成项目中止。4、扼杀。因资金或资源削减造成项目中止。,第三章 项目生命周期,六、项目交接过渡 项目交接实际上是生产和管理技术的转让，使得项目的所有者能够独立使用项目最终成果的过程。分为：技术交接组织交接项目后评价项目经验总结,第三章 项目生命周期,六、项目交接过渡 项目启动组织在项目的启动阶段就要为项目最终交接过渡后的经验总结进行策划。项目即将结束时，项目启动组织应对项目业绩进行评审并形成文件，要特别注重那些能为其他项目借鉴的经验。,第四章 项目管理的知识领域,项目管理知识领域是构成每个项目管理过程的具有共性的过程分类，是项目生命周期各个不同阶段可能需要应用的知识和技术。不同的标准和PMBOK对知识领域的划分不完全一样。,第四章 项目管理的知识领域,第四章 项目管理的知识领域,第一节 范围管理第二节 时间管理第三节 费用管理第四节 质量管理第五节 采购管理第六节 沟通管理第七节 风险管理第八节 整合管理,第四/一节 范围管理,定义、主要内容项目的范围包括描述项目的产品及其特性，以及如何对其进行测量和评定。与范围有关的过程旨在：将顾客和其他相关方的需求和期望转化为实现项目目标所需要实施的活动，并安排这些活动；确保人员在实现这些活动的过程中，在规定的范围内工作；,第四/一节 范围管理,定义、主要内容（续）与范围有关的过程旨在（续）确保项目中进行的各项活动满足范围中描述的要求。与范围有关的过程是：方案设计；范围的确定与控制；活动的确定；活动的控制。,第四/一节 范围管理,一、方案设计 顾客对产品和过程的明示的和隐含的需求和期望，应当转化成形成文件的要求，包括法律法规方面，当顾客有要求时，应当将形成文件的要求与顾客达成一致意见。应当识别其他相关方，确定他们的需求，并将其转化成书面要求，对其中与顾客相关的方面，应当征得顾客同意。,第四/一节 范围管理,二、范围确定与控制 确定项目范围时，应当识别项目产品的特性，并用可测量的术语尽可能完整地形成文件，这些特性应作为设计与开发的基础。应当明确规定如何测量这些特性及如何评定其符合顾客和其他相关方要求，产品和过程的特性应当能够追溯到顾客和其他相关方的形成文件的要求。,第四/一节 范围管理,二、范围确定与控制（续）项目范围说明书(参考样本栏目)项目名称:项目可交付成果：项目编号:不包含的工作说明：日期:项目的目标：项目经理:资源状况：项目发起人:约束条件：项目产品:假设前提：,第四/一节 范围管理,第四/一节 范围管理,三、活动的确定 应当将项目系统化地组成可管理的活动，以满足顾客对产品和过程的要求。工作分解结构(Work Breakdown Structure)WBS是按层次把项目分解成子项目，子项目再分解为更小的、更易管理的工作单元(工作包)，直至具体的活动(工序)的方法。,第四/一节 范围管理,三、活动的确定（续）WBS图：,M,M1,M2,M3,M4,M5,M6,M7,M21,M22,M41,M42,M51,M52,M53,M61,M62,第四/一节 范围管理,电动自行车新产品开发项目工作分解结构,电动自行车,行业调研,客户调研,方案设计,结构设计,零部件加工,电池试制,电机试制,组装,强度测试,电机测试,电池测试,总体测试,市场调研,设计,采购,试制,测试,第四/一节 范围管理,电动自行车新产品开发项目WBS列表法,注：表示工作或活动编号,第四/一节 范围管理,饭店客房装修项目工作分解,饭店客房装修项目,1.1木工,1.2楼地面,1.3墙身,1.4吊顶,1.1.1木门,1.1.2固定家具,1.1.3木饰墙面,1.1.4小五金,1.2.1石材铺饰,1.2.2地毯,1.3.1墙纸铺饰,1.3.2石材铺饰,1.3.3玻璃工程,1.3.4金属工程,1.4.1石膏板,1.4.2油漆工程,1.4.3金属工程,第四/一节 范围管理,某零售连锁店项目的WBS,某零售连锁店,IT设备,商店陈设,零售产品,开业庆典,购买硬件,安装硬件,测试硬件,合同,店面,储藏室,签订租约,美食产品,饮具系列,点心,厨艺表演,第四/一节 范围管理,四、活动的控制 按计划实施并进行监视和控制，重点是相互影响、相互作用的活动，包含新技术的过程。评审和评价活动（识别不足、偏差和改进机会），与项目的复杂程度相适应。制定滚动计划、预防措施和改进措施，并形成文件。,第四/一节 范围管理,工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、费用分解结构（CBS）、帐目分解结构（ABS）以及产品分解结构（PBS）间的关系：WBS、CBS、OBS构成费用控制立方体WBS、CBS构成费用估算表WBS、OBS构成责任矩阵图WBS、ABS形成矩阵帐户代码PBS要对产品或服务进行产品分析，更专业。,判断题,项目的范围总是大于产品的范围。（）项目范围的变化通常不会影响项目的进度、成本以及质量等项目目标。（）在项目范围定义过程中，要对项目的工作任务进行分解。（）项目范围确认总是针对一个项目整体的范围进行确认，不能分阶段确认。（）项目范围的变更可以不经过审批。（）,单选题,下面（）是关于项目范围的正确表述。A、项目范围就是项目产品的范围B、确定项目的总体工作任务。C、就是项目施工的区域大小D、确定项目涉及的时间区间,单选题,详细的项目计划只有在（）后才能编制。A、建立工作分解结构。B、编制预算C、建立变更控制委员会D、制定项目计划,多选题,与范围有关的过程质量管理包括（）A、方案设计 B、范围确定与控制 C、活动的确定D、活动的控制 E、建立沟通机制,第四/一节 范围管理,案例分析:我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之久，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全 失信心。问题：1、该软件开发项目失败的原因。2、如果你是项目经理，该如何避免类似的事项重复发生？,第四/二节 时间管理,定义、主要内容 与时间有关的过程旨在确定活动的依赖性和持续的时间，以确保及时地完成项目。与时间有关的过程是：活动依赖性的策划；持续时间的估计；进度计划的制定；进度计划的控制。,第四/二节 时间管理,定义、主要内容（续）时间是项目目标中一项重要指标项目实现的时间总目标是由一系列过程/活动的持续时间决定的。一系列过程活动相互关联，相互依赖，不是完全独立的,第四/二节 时间管理,一、活动依赖性的策划 应当识别项目活动之间的相互依赖性，并评审其一致性。对来自活动识别过程的数据的任何变更需求，应当加以验证并形成文件。在项目计划的制定过程中，应当尽可能使用标准或已证实的项目网络图，以便从以前的经验中获益。应当验证它们对项目的适用性。,第四/二节 时间管理,活动排序依据：项目活动之间的依赖关系表示两个活动之间的关系，可以是必然的依赖关系、自由的依赖关系以及外部的限制制约关系。活动间的这种依赖关系有时又称为逻辑关系，活动间的逻辑关系通常有以下四种。,第四/二节 时间管理,活动排序依据：完成开始（Finish Start,FS），后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须完成。如卫生间地板装修时，先做好防水层，才开始铺地砖。完成完成（Finish Finish,FF）后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成。如厨房整体橱柜的安装必须在所有管道安装完成之前结束，否则，会破坏已装好的台面和柜体。,第四/二节 时间管理,活动排序依据：开始开始（Start Start,SS），后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。如对于项目管理活动，进度管理活动开始时，成本管理必须开始，至少要同时开始。又如，设备配线前，先要安装设备，至少要同时开始。开始完成（Start Finish,SF）后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。,第四/二节 时间管理,活动排序依据：活动间的这种依赖关系中，完成开始型最为常用，开始开始型和完成完成型最为自然，而开始完成型是理论上的，现实中较少见。,活动1,活动2,活动2,活动2,活动2,活动1,活动1,活动1,FS,FF,SS,SF,第四/二节 时间管理,活动排序工具和方法:1、箭线图法（又称双代号AOA）（Arrow Diagramming Method,ADM）用箭线代表活动，节点代表活动间的关系。,1,2,3,4,5,6,7,8,A,B,C,D,E,F,G,H,第四/二节 时间管理,活动排序工具和方法:2、节点法（又称单代号AON）（Precedence Diagramming Method,PDM）,A,C,D,B,E,第四/二节 时间管理,活动排序工具和方法:3、网络模板网络模板就是标准的或过去完成项目的网络图，项目团队成员可以在这些网络模板上依据实际情况进行调整，进而画出更新的网络图。4、条件图法条件图法是包含逻辑条件和回路的网络图示法，采用的主要技术就是图形评审技术。,第四/二节 时间管理,二、持续时间的估计负责者应当估计活动持续时间；根据过去的经验的估计应当验证适用性；输入应当形成文件并能追溯到其起源；同时获得资源估计输入是很有用的；应当对风险进行评价并形成文件；顾客、相关方应当参与持续时间估计。,第四/二节 时间管理,二、持续时间的估计（续）项目活动时间估计的方法 1、专家判断 2、类比估算法 类比估算法又称自上而下估算，是专家判断中的一种形式。3、参数模型法,第四/二节 时间管理,二、持续时间的估计（续）项目活动时间估计的方法4、模拟估算法最常用的三点分析法，即先估计三个可能时间：乐观时间、悲观时间、最可能时间那么，活动时间的期望值T=(+4+)/6,第四/二节 时间管理,三、进度计划的制定应当识别用于确定进度计划的输入资料并检查其是否符合特定项目条件；应当考虑交货期和持续时间较长的关键路径活动；应当实施标准化的进度格式；应当检查持续时间的估计与活动依赖性关系的一致性；应当解决发现的所有不一致；,第四/二节 时间管理,三、进度计划的制定（续一）进度计划应当识别“关键事件”或“里程碑”，包含进展评价；进度计划的制定过程顾客和其他相关方应当知晓、参与；进度计划的制定应当分析外部输入并在进度计划中加以考虑；应当向顾客和其他相关方提供适宜的进度计划。,第四/二节 时间管理,三、进度计划的制定（续二）项目进度计划的表示方法 项目计划进度可以用摘要、详细说明、表格或图表等多种方式表示。1、甘特图(Henry L.Gant于1917年提出)又称横道图 甘特图不能表示出各活动之间的逻辑关系，也无法指出影响工期的关键路线。,第四/二节 时间管理,施工进度计划的横道图,第四/二节 时间管理,甘特图至网络图的演变,工作项目,A,B,C,D,E,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,a)甘特图,第四/二节 时间管理,甘特图至网络图的演变,工作项目,A,B,C,D,E,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,b)甘特图加里程碑,第四/二节 时间管理,甘特图至网络图的演变,工作项目,A,B,C,D,E,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,c)甘特图加里程碑及网络,第四/二节 时间管理,三、进度计划的制定（续三）项目进度计划的表示方法 2、关键路径法(Critical Path Method,简称CPM CPM方法是1957年美国兰德公司的J.E.凯雷和杜邦公司的M.R.瓦尔科提出，并首次应用于一个化学工厂设备维修工作计划中。,第四/二节 时间管理,关键路径法,作业时间,最早开工时间,最早完工时间,最晚开工时间,最晚完工时间,第四/二节 时间管理,某项目的活动关系表,第四/二节 时间管理,某项目的节点图,开始,结束,0,0,6,6,6,7,15,16,6,14,9,17,6,16,6,16,15,17,2