M内衣营销诊断报告.ppt

M内衣营销诊断报告,导 读,营销模式主要问题发现,主要问题发现,战略目标缺乏横向和纵向分解；品牌定位模糊，市场行为缺乏统一规划；营销整体规划缺乏系统性、完整性、有效性，营销决策依赖老板的经验和判断,终端选址没有原则公司总部对终端管理严重匮乏,重视消费者产品的开发，忽视经销商产品的开发与推广；产品开发重视产品本身轻视消费需求；产品开发与产品策划脱节；产品定价缺乏以市场研究为基础的系统性思考；,1,营销规划,3,3.2,终端管理,2,营销组织,组织的设置无法支撑品牌战略；市场部和销售部职能划分不清晰；市场研究与分析职能缺失，不能提供决策支持；品牌内部推广职能缺失,渠道规划不合理；渠道成员的管理松散，制度不健全；缺乏对渠道的评估,3.1,渠道管理,3,营销4P Place&Promotion,营销4P Product&price,渠道、终端建设与维护缺乏系统思考；市场推广、宣传、促销活动没有规划，目标群体不清晰，没有预算，缺乏后期评估，导致收益不明显；,营销战略规划是与企业发展战略规划和产品规划一脉相承的,M国际战略,品牌战略，打造时尚内衣品牌；到2008年实现销售回款额30亿.,M国际的战略目标缺乏横向和纵向分解，一方面不能指导制定系统合理的营销计划，另一方面无法将集团战略目标细化到部门与员工工作目标,M国际战略目标：2005年回款额6亿；2008年回款额实现30亿。而公司战略目标的实现是以组织、人力、财务、市场等资源的匹配为保障的。,现状：战略目标缺乏纵向分解，没有分解到各个部门的部门目标，各个员工的工作目标,现状：战略目标缺乏横向分解，把战略目标视同于销售目标，组织目标、人力目标、财务目标失缺,公司对战略目标的分解，仅停留在销售指标层面，对其他各部门及员工的工作缺乏战略指导。最终必将导致战略目标被束之高阁。,横向,纵向,同时，集团产品定位模糊、导致市场行为缺乏统一规划，操作者出现偏差，不能支持品牌战略,产品定位,M具有性感魅力的时尚服饰品牌；中高档产品目标客户：2540岁都市时尚女性丽乃馨（来自法国的时尚内衣品牌；中档产品目标客户：2540岁都市时尚女性柔卡大众内衣第一品牌；目标客户：大众古纳斯全球时尚羊绒专家，来自意大利的浪漫经典品牌目标客户：2840岁新精英女性，拥有中高以上家庭收入和良好教育背景的城市女性,面临尴尬,产品品牌定位冲突，警例：M与丽乃馨分别定位中高档和中档产品，但在宣传中同打时尚牌，渠道模式、终端网络差异不大，必然争抢市场；产品质量与定位不符警例：外包生产产品（古纳斯产品）出现质量问题。如破洞、起球、裤脚长短不一等，严重影响品牌形象高、中、低档产品如何界定？时尚不是一句口号，价格和品牌代言人只是表象特征，而产品的本质特征如款式、面料才是决定产品档次的关键市场行为缺乏统一规划，警例：柔卡在部分地区的销售中以M柔卡为卖点，其大众价位及款式造成M品牌形象、市场的损失多品牌市场运作应该有统一规划，并有严格的监督制度,产品是实现集团品牌战略的重要支撑，而M国际的多品牌运作过程中，缺乏对产品品类、市场、消费群体清晰准确的定位，更没有站在战略层面对产品、市场营销、预算、销售行为等进行统一规划。,M国际的营销整体规划的制定过程缺乏系统性、有效性，营销决策依赖老板和责任个体的经验和判断,现象与访谈发现,M国际的营销规划往往取决于老板的意识，而老板意识最本质的影响因素是企业盈利的时效性和最大化。决策层往往受眼前利益诱惑做出有悖营销策略目标的决策，使未来发展规划模糊化，造成经营方向及品牌管理的混乱；访谈：公司从来没有营销规划。做市场计划的时候领导让我天马行空。我不清楚目标是什么，公关活动、策划宣传的目标与费用如何都没有市场依据。访谈：公司最不成功的地方就是没有规划,正确做法,营销规划是一个战略层面问题，行之有效的营销规划需要有系统、完整的结构、充足的数据支持、清晰的策略思路和目标、整合的策略系统、有效的战术转换、以及有条理的实施步骤。事实上，企业老总该做的只是营销策略的决策，而营销规划应该交给专业的市场部门和人员来做，如此方能确保营销规划的专业性和有效性。,公司的营销规划的制定应该遵循严格的操作流程并确保关键核心内容的确定,营销规划的流程和核心内容,费用投入回顾及分析,销售业绩回顾及分析,宏观经营环境分析,产品销售回顾及分析,内部管理运作的回顾及分析,上年度营销计划主要内容执行情况,存在的问题描述及分析,行业发展趋势分析,产品发展趋势分析,竞争形势分析,企业发展状况分析,年度营销工作总结,年度营销形势分析预测,年度营销整体策略,年度营销实施计划：,营销计划的具体方案,营销计划的目标,制订营销计划实施步骤,营销计划实施保障措施,营销计划的费用分配,反馈,实施,反馈,修正,导 读,营销管理诊断,营销组合诊断,营销渠道诊断,营销组织诊断,营销规划诊断,营销终端诊断,营销组织的设置总部,唯美集团,产品设计中心,古纳斯,丽乃馨,武汉M服饰有限公司,市场中心,销售中心,终端管理部,M客服部,设计部,媒介部,策划部,美腿裤销管部,运作部,区域,产品部,市场部,客户服务部,销售部,产品组,品牌组,运作组,媒介部,策划部,品牌中心,营销体系中部门之间缺乏必要协作,在产品开发上，以05年春夏产品为例，理想状态是，市场部和销管部根据近几年内衣夏装行业走势最先拿出议题，给产品部，产品部结合公司这几年产品情况，和搜集的市场信息，提出准备做几大块。但是现在，感觉还是产品部做产品规划，并且游总的提议决定性大一些。在生产计划的下达上，也是产品部结合上年整体销售状况定初步计划，产品总监、销售总监及领导定下来，把生产计划分解，这里面就缺少市场部与销管部的配合；有的时候市场部做某种宣传促销活动，销售部根本都不知道；,正确做法,各项营销工作都需要得到营销体系中各个部门的支持，比如市场部、品牌中心、广告部、销售部、销售办事处、产品设计中心、财务部以及公司高层领导等多个部门和人员，这个过程的效率高低对企业的整体运作有相当的影响。要保证这个过程的高效，除了依靠企业内部团队协作的文化外，更重要的是在各部门的协作之间建立责任制度，在业务流程的串联中使各部门能够正确完成自己的工作，避免企业内部出现扯皮现象，降低内部交易成本，提高市场反应速度。,访谈发现,从目前的组织架构看，M集团及各个品牌公司市场部门均未设立专门的市场研究与分析岗位，公司对市场调研的重视不足可见一斑。,各品牌公司市场部门市场研究与分析职能基本缺失,营销型企业营销举措中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来支持，而市场研究与分析对这类企业的决策更是重中之重。即一切“以数据说话”，而不是在做决策时只是按照自己的经验和判断进行,市场研究与分析应该是一切生产、销售、营销行为的核心，而不能依赖领导主观评判,营销型企业的产品研发、市场定位、品牌定位、定价、市场营销活动必须以市场研究与分析为基础，而不应该凭借领导的主观判断。领导的信息主要来源：经销商的反馈、招商会反响、公司销售数据、媒体信息，加少部分外部访谈交流。所有这些的“主语”都是企业自身，对这些信息的掌握有助于企业“知己”；相比之下，市场调研的信息来源可以广阔到市场竞争所有主要参与者的产品特点、市场运作特点、竞争表象，以及消费者购买心理研究。所谓“知己知彼方能百战百胜”，企业在知己的同时必须依赖市场调研了解“敌人”，才能有的放矢,集团品牌管理缺乏内部品牌推广职能,M：中高档；丽乃馨：中低档；柔卡：低档大众；古纳斯：高档,M：时尚内衣；丽乃馨：品味内衣柔卡：大众内衣；古纳斯：高档羊绒内衣,M：随身随性，伸展自如；丽乃馨：美丽不扎人；古纳斯：尊贵来自内在优越；,不清楚其他品牌的定位,信息来源：员工问卷调查结果统计,在问卷调查的最后，B项目组要求被调查员工在问卷上写下自己对M集团四个品牌定位的理解。在问卷结果分析中，项目组发现多数员工对公司品牌的定位理解不深，答案各有不同，甚至有相当一部分员工不能准确理解公司各个品牌的定位,内衣市场的竞争已经转向品牌大战，品牌宣扬的内涵成为引导消费的重要因素；品牌推广不仅要对外“推广”，更要对内“推广”，品牌管理的工作需要公司各职能以及各个员工的重视和支持,导 读,营销管理诊断,营销组合诊断,营销渠道诊断,营销组织诊断,营销规划诊断,营销终端诊断,营销组合重视消费者产品的开发，忽视经销商产品的开发与推广,传统的日用消费品企业，产品开发的焦点都聚集在如何提高产品性能、增强消费者满意度上，而在市场规则逐渐规范化的今天，企业必须意识到服务的对象不再仅仅是产品的直接消费者，也包括日益成熟强硬的经销商。企业与经销商，企业与消费者之间均存在双向选择的过程。企业对经销商的选择依据企业制定的甄选标准，对消费者的选择则体现在其产品客户群的锁定上。而经销商和消费者都是在选择企业的产品，不同的是消费者选择产品是因为该产品能够满足其某种或某些特定需求，而经销商选择企业产品则是因为相信销售该企业产品能够为其带来利润。这里，我们引入一个新的营销理念：向经销商推销“盈利模式”盈利模式就是获取投资回报的成形的套路。经销商与M受利益捆绑，M只有能够为经销商提供好的盈利模式才能吸引有实力的经销商，才能取得并维护在经销商管理中的绝对主导地位。因此，M在今后的发展中，必须致力于开发、积累、总结渠道、终端经验，整理提炼成M特有的盈利模式，并加以包装宣传，必能在现有和潜在经销商中引起巨大反响。,营销组合产品开发重视产品本身轻视消费需求；产品开发与产品策划脱节,产品开发重产品轻消费,问题现状：产品开发追求时尚高档，缺乏对消费需求的研究。以古纳斯产品开发为例：古纳斯羊绒产品定位的消费群为2840岁都市时尚女性，而在中国尤其是北方地区，羊绒产品的需求群体都为40岁以上中年妇女，因此古纳斯的产品款式不适合该消费群体，在一定程度上造成产品的滞销。正确做法：企业开发的产品在引导消费需求的同时更要满足市场需求，这就必须重视研究老产品以及竞争对手产品在使用过程中消费者遇到的问题（指产品缺陷造成的），因为这些问题反映了现实产品的功能、性能与满足消费者需求之间的差距，企业发现并及时解决了消费者的问题，就能开发出适销对路的新产品。要做到这一点，企业不仅要从产品本身角度来考虑问题，还要从消费者对产品完整乃至完美需求的角度去考虑问题。企业既要把产品视为消费者需求的物品，更应该把产品视为消费者追求的整体消费系统。,产品开发与产品策划脱节,问题现状：产品开发之后，公司往往急于下达生产计划，招商，投放产品；而缺少针对产品定位的产品策划方案的设计。以丽乃馨为例：丽乃馨定位为中档产品，但是央视标王的广告宣传与其打折促销的商业行为相矛盾。正确做法：企业设计完新产品后，不是急于市场投放，而是和营销策划人员、市场业务人员（或市场总部人员和销售公司人员）一起，重点研究新产品投放市场之前的策划方案，其内容包括：如何将新产品投放到目标市场；如何进行新产品的铺货；如何让消费者接受新产品；如何进行新产品的促销；新产品上市如何做到一举成功等。任何简单盲目急于求成的产品投放，都会招致新产品开发的失败。,营销组合产品定价缺乏科学详尽的内、外部分析和测算，很难形成对实现集团利润指标的有利支持,样例,现象与访谈发现,试图通过高价位来体现品牌的高档，以与其他同类产品进行区分；缺乏对消费者心理与行为和行业、竞争环境的系统思考；产品定价缺乏战略战术指导，没有通过产品的定价分析模拟利润率，以保证集团战略目标的实现；集团各个品牌品类产品的定价存在很强的人为因素；通常由品牌公司高层与集团领导共同商定,在营销组合各因素中，可以说订价策略是最痛苦与最危险的策略。需要营销人员和决策者既要在决策前做大量的调研工作，也要在决策时具备相当大的勇气,报喜鸟号称：“永不打折！”这个口号给报喜鸟带来品牌的声誉和高额的销售利润。但是据知情人士透露，报喜鸟董事长吴志泽却为口号所带来的库存而苦恼，报喜鸟现在大约有4个亿的库存，吴志泽该怎么办？如果贱卖，肯定会给报喜鸟的品牌产生巨大影响并带来连锁反应。不贱卖，烧掉的可是钱。温州相关服装企业对于库存大多采取打折，或者干脆撕掉商标倒给卖场。所谓的温州“平价服装超市”，很多衣服就是库存货。显然，报喜鸟要为这个不成熟的口号付出代价。在永不打折的口号背后，是企业在做品牌时，片面夸大了品牌中的价格因素，品牌不仅仅是价格。价格不可能是死的，价格也不可能完全受企业控制，价格最终由市场决定。,营销组合M不打折是口号不是战略，如何自由应对惨烈的价格战还需周密的价格策略思考,据2004年版中国内衣市场调查研究报告显示，仅有8的被调查对象会选择购买价位在300元以上的内衣。尽管以上数据受样本人群年龄层次、收入结构等条件的限制，结果可能具有一定偏差，但是在一定程度上可以反应被调查人群的消费心理。,数据来源：B数据库,保暖内衣经过了年的发展，生产厂家已经从最初的十几家陡增到现如今的多家，市场容量也从当初的万套飙升到如今的万套。一方面是众商家对保暖内衣趋之若鹜，产能过剩，另一方面则是消费者对各种概念炒作的判断更加理性、保暖内衣市场营销须靠高额广告费先期投入做支撑等，这都给保暖内衣行业带来了诸多发展困难。每年的十月份是保暖内衣市场近身肉搏的开始，“血腥”的拼杀一直持续到春节后。置身各大商场的保暖内衣柜台，就能感觉到保暖内衣价格大战已经达到了血拼的地步。相隔不到米的柜台，买和送的叫卖声咄咄逼人、互不相让。,价格战使内衣市场硝烟弥漫,M的产品有一条不成文的规定就是：不打折。但是在实战中，M推出类似买A类产品送B类产品的促销活动。面对对促销打折司空见惯的消费者，M的促销是否能够使消费者抵住其他品牌降价销售的诱惑呢？M消费者的品牌忠诚度到底有多强呢？M的价格策略是什么？不打折不应该是一句简单的口号，其背后应该有M对竞争者的营销策略特征研究及评估的理性思考。定价也不是一定就不动，应该视时间、地点、竞争环境而改变；应该充分考虑价格改变带来的销售以及利润变化，计算边际效应，研究消费者品牌忠诚度，再决定是“不予理会”或采用“价格竞争”、“非价格竞争”，分项进行加以应战。,报喜鸟的警例,营销组合渠道、终端建设与维护缺乏系统思考,渠道规划不合理；渠道成员的管理松散，制度不健全；,终端建设与维护缺乏系统思考,终端选址原则性不强对终端疏于管理，单店表现参差不齐,渠道建设与维护缺乏系统思考,注：针对M目前发展现状，渠道、终端的建设与维护是亟待讨论与解决的问题在本文档的后面会有专门的分析，因此在本节不做赘述,营销组合市场营销活动没有规划，目标群体不清晰，没有科学预算，缺乏评估，导致收益不明显,致胜的营销关键是向销售渠道和消费者清晰的宣传传递公司产品的价值，而宣传价值的关键则是由下而上的制定有市场针对性、目标群体针对性的宣传计划，实时衡量每个关键举措，只重复那些效果已被证明的宣传行为,市场营销活动策划流程,营销组合不能辨明直接客户（经销商）与间接客户（消费者）需求差异，故而导致市场宣传活动不能有的放矢,公司宣传与推广大手笔，造声势、有排场，在一定程度上能够使经销商与消费者产生视觉、听觉震撼，但是目标消费者与经销商的需求与水平不同，对宣传推广的反应也必然不同：消费者消费观念日趋理性，对于宣传推广促销的反应日益冷静。部分经销商管理素质不高、市场运作理念滞后，但是经销商比消费者更加理性、实际，受利益驱使，他们最关注的是产品是否有市场，能否给他带来利润。,针对经销商的宣传重点：宣传、展示M能够提供给经销商的盈利模式，展现M团队对于终端管理、市场运作的强大操作能力，消除经销商的疑虑，使经销商意识到，通过M销售团队的培训和帮助，经营M产品必能带来巨额利润和规模增长以及企业本身实力的增强,针对消费者的宣传着眼于展示产品的性能（产品款式、舒适度等）以及产品能为消费者带来的个人内在与外在的满足,营销组合未来的面向经销商产品应该是消费者产品加盈利模式的组合形式，用消费者产品吸引经销商眼球，用盈利模式确立经销商的合作信念,数据来源：全针会参展商展台图片,营销组合市场营销活动没有预算体系，费用与收益无法匹配,确保营销组合的每个方面都针对具体的营销目标对不同市场的差别、品牌的市场定位及竞争对手的行为给予充分考虑,针对具体市场“以事实为根据”计算费用,虽然面向消费者的促销费用增加了50%,但总的营销费用降低了 40%；通过针对性更强的面向消费者的促销，在总营销费用降低的情况下,销售量仍有明显增加,如果建立以事实依据为基础的预算体系，并遵循由下至上的原则，市场营销活动费用将有巨大的节约空间，而销售收入也将会有大幅提升。,举例,1,1,营销组合缺乏对宣传、推广促销活动的后期评估,促销活动的评估截止日期为促销期结束当天；没有对促销活动的后期评估，就无法为将来的促销活动提供更多的借鉴。另外引发的弊端是市场部人员的工作业绩没有被量化评估，一方面不利于其改进绩效，另一方面市场部人员对提升公司产品销量所作出的贡献被埋没，久而久之带来工作积极性的减退,营销组合对市场营销策略的评估包括市场营销活动实施成效评估以及一系列指标的考核,注：市场调研不仅对制定公司战略非常重要，而且对于评估公司的主要市场营销策略尤其关键。,市场营销活动实施成效,营销计划的预期成效与实际成效对照 通过实施效果与预期效果的对比总结经验、修正市场营销计划,其他标准,导 读,营销管理诊断,营销组合诊断,营销渠道诊断,营销组织诊断,营销规划诊断,营销终端诊断,M内衣渠道现状1网点几乎覆盖除青海海南外各省的发达市县，但是由于公司的强势品牌效应仍在形成中，导致市场格局的部分主动权仍受招商结果限制,数据来源：2004年3月2005年2月M销售数据,目前公司的渠道布局决策在很大程度上还受招商结果影响，谁能带来现金流和销量，谁就能够占地位王，公司对区域布局以及经销商终端选址的条件没有严格要求。公司没有按照地区经济、消费需求、竞争对手市场格局等因素加以分析，必然缺乏市场的主动选择权，被动的接受竞争。,著名快餐连锁品牌“肯德基”对加盟商的选择可谓苛刻，但是投资者仍然趋之若骛，根本原因就是肯德基的强势品牌效应；肯德基通过自己的科学的选址办法约束加盟商，借此保证自己的每个单店都能够具有可保证的盈利模式，加盟商的收益也就得到了保证。这样就形成了良性循环,M内衣渠道现状2地级一级代理商的经营业绩明显好于省级一级代理商，仅4省实现地级一级代理，而经营回款额却占总额的34,M内衣直营、省经销商回款额（累计）与相应省市人口数量对比图,M内衣直营、省、地级经销商回款额（累计）与相应省市人均服装消费对比图,注：粉色柱状图所标注的省份为地级代理省，绿色标注地区为直营，蓝色标准地区为省级代理如图所示，在同等人口数量级以及服装消费水平的省份中，采用地级代理的省份经营业绩明显好于省级代理,数据来源：2004年3月2005年2月M销售数据,M内衣经销商回款额统计 04财年,3个直营；69个一级代理商：21个省级一级代理；48个地级一级代理；公司给一级代理的平均供货价为销售价格的4.5折，而一级代理给二级、三级代理商的供货折扣由5折到7折不等；而公司对代理商的考核没有市场开拓、终端建设之类的指标，导致一些大的一级代理完全可以靠“批发”货品给下级客户，坐享其成。公司对中间商的管理力度随着代理层级的增加而锐减。,M内衣渠道现状3长渠道过长，一方面导致利润被层层剥夺，另一方面造成公司对终端的疏于管理,营销渠道扁平化是内衣行业势在必行的发展趋势，而短渠道如何短将是一个复杂的课题,目前国内绝大多数服装品牌都是采用直营和特许加盟相结合的运作方式。一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用直营的方式，它具有很多方面的优势，可以为顾客提供舒适的购物环境能起到巨大的广告宣传作用，给品牌系列产品提供一个完整的展示空间，满足不同层次消费者的需求在一些大的城市设立自己的营销旗舰店，可起到树立品牌形象，并对周边产生辐射作用,误区：渠道扁平化是否就意味着想短就短，想如何短就如何短，可以一短到底吗？短渠道就好控制、好指挥、安全、灵活、省钱吗？,内衣行业的营销渠道呈现扁平化趋势,从M目前三个直营市的经营表现来看，M距离实现完全直控终端，尚待时日,M在武汉、北京、上海三个城市采取自营的模式，在每个城市平均拥有22个终端，全年回款总计2255.9万元,数据来源：2004年M统计数据；2003年中国统计年鉴；2003年武汉统计年鉴,三个直营城市销售情况比较，武汉明显好于北京与上海,与全国其他省市经营状况相比，北京上海两地的销售任务完成率处于下游,无论是各直营分公司（办事处）横向比较，还是与其他省级、地级代理相比，直营分公司的经营表现都不尽如人意，至少说明两点问题：三家直营公司销售业绩差异较大，说明公司并未形成一套可供借鉴、克隆的直营管控模式；公司对目前的三家直营公司尚且经营管理不到位，如果实现全线直控终端，资源能力更加无法匹配。,某些省代，尤其以河北为典型，回款额及年度计划完成率均列其他省前列，呈现逐日壮大的势头，如何处理M与此类强大经销商的关系也是个棘手的问题,M的成长，长久以来与M共同站在激烈的市场竞争前沿的经销商可谓功不可没。与此同时，经销商也借助M快速发展的东风得以实现其自身的规模扩张、实力增强。M如果期望在竞争日益惨烈的内衣行业进一步打开局面、巩固地位，则不得不面临两种抉择：,重感情,顺潮流,数据来源：2004年M统计数据,初步建议营销渠道扁平化不宜操之过急，分阶段分区进行,渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。否则的话，渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前渠道管理的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不逮的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的直接渠道投入又对自己形成了严峻考验。,向扁平型过渡,向扁平型过渡,七匹狼、真维斯的做法,经销商管理是渠道畅通高效的基石，而经销商管理各个环节必须兼顾，否则一疏百漏,经销商甄选,经销商经营任务设立,经销商激励,经销商考核,经销商重新评估,经销商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商是否得当，直接关系到企业整体营销目标的实现,产品从厂商到用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这种催化剂。必须了解经销商需要什么，从而有效调动他们的销货积极性,经销商需要目标导向,经销商队伍是企业重要的外部资源，在经销商队伍的建设和维护过程中，对经销商的考核非常重要，考核是帮助经销商提高绩效的积极方式，同时实现厂家的渠道增值,对公司各经销商的横向比较、筛选,M在03年共有76个客户；其中有25个客户在04年不再合作，客户的淘汰率为32；04年新增客户13个，共有66个客户，新增率为19。然而，新增的13个经销商的表现未必好过淘汰掉的25个，如果M不从甄选经销商开始加强管理，制定有效的激励制度和严格的考核制度、科学的考核指标，并认真客观衡量经销商业绩，M的经销商表现就仍然不会完全令人满意。,经销商的选择缺乏全方位的甄选标准，重资金轻能力,态度、商誉,销售能力,市场开拓能力,经验,人员素质,信用度,所需人员,网点覆盖率,所需资金,市场开拓能力：包括寻求潜在客户能力、开拓终端市场、谈判能力、客户关系维护等的能力；销售能力：包括营销策划能力、销售管理能力，是扩大产品销量的保证；经验：经销商是否有相关产品从业经验是选择经销商的一个重要但不必须的标准，但是经销商对内衣行业和公司产品的深刻理解是必要条件；同时，要检验现有产品是否和代理产品冲突；人员素质：DSR、店长、导购人员的仪表形象直接代表公司的形象；信用度：是保证回款，维护上下游客户关系的重要条件,而除了资金、人员数量、网点这些硬性指标外，经销商的甄选还应该考虑以下软指标,目前M经销商甄选指标,缺失重要指标,经销商实力越大越好经销商实力越大，经销条件越苛刻，同厂家的议价能力就越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。实力强大的经销商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；厂家可能会失去对产品销售的控制权。,公司对经销商的选择主要依据经销商的资金实力和网点覆盖率,误区,经销商甄选,经销商的激励仅停留于优惠渠道政策层面上。对于经销商进行精神激励以及对其经营活动的助销等支持往往可以达到事半功倍的效果,优惠的渠道政策,助销,精神奖赏,经销商激励,目前对经销商激励的重点；视年度经营目标的完成率，给一定折扣冲红；广告促销，经销商按合同产品经销目标额的5%使用广告促销费用；在销售季末，视经销商状况还可以有3%的广告支持,力度不够,精神奖赏是对经销商工作成绩的正面肯定，善于奖赏可以提高对经销商的控制力。公司可以根据自己的能力，选择使用诸如培训、设奖、提升地位、续签合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性,好的产品才是厂家能够提供给经销商最好的政策。产品不好，利再多也是白费事；渠道政策要慎用，利给的多，很有可能为某些经销商钻空子，成为要挟厂家的资本,很少或力度不够,公司通过人、财、物、广告、技术等资源的投入，支持中间商经销，是一种完善客户服务、强化市场开发的渠道运作理念具体事项包括：维护市场秩序、协助经销商开发市场、提供专业销售培训、提供进场费、陈列费、买位费等费用支持、提供事务赠品、访问客户等,现状,改进建议,经销商激励,公司对经销商的运作管理较为粗放，基本没有考核,考核经销商的业绩是渠道管理的重要的内容，决不能忽视，公司可据此反思过去和展望未来。目前M对经销商的管理只统计产品的发货量和回款，虽然这是考核经销商的重要指标，但不能是唯一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、窜货问题。经销商回款了，但产品可能在仓库卖不出去，也可能是经销商大量窜货的结果。若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，公司就会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且公司制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。,下表为销售运作手册中规定的区域经理对经销商的核查清单。但是由于没有严格的考核和奖惩制度，使得核查指标形同虚设，区域经理也应付交差了之,右表为经销商经营状况统计表M只重视发货不重视动销，只重视总产品销量不重视分产品销量,经销商考核,信息来源：M提供资料,而考核经销商的业绩是渠道管理的重要的内容，决不能忽视，今后应加强考核使其成为M反思过去和展望未来的重要依据,要考核经销商必须让经销商明确考核的范畴，确定考核周期和定考核指标。考核周期可根据实际情况和自己的需要分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核。考核指标分为两类定量指标和定性指标。定量考核标准能够最有效的考评经销商的业绩。这一类标准有具体的数据，代表了最终结果。每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。定性考核标准代表了经销商的主要工作活动，并且表明了定量考核之所以如此的原因。定性考核以区域经理的调查访问和其所见为主要根据，但应注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。,定量指标库样例,定性指标库样例,经销商考核,经营财年结束后，公司没有对经销商进行全面的横向评估，也就无法为下年的招商与经销商管理提供经验和依据,经销商重新评估,样例,经过一段时间的合作和考核，公司对经销商的经营能力有了更加全面的了解，此时应该清楚公司管谁，该重视谁，谁最值得管。这就需要将经销商分成等级，有侧重有针对性的分门别类培养与管理。对经销商的重新筛选，是建立在评定考核结果的基础上的，按照公司不同市场阶段需求不同，加以不同权重，最后制定经销商等级分类表，如右表示例。通常将经销商分为A、B、C、和淘汰类四类，占经销商总数的比例按照正态分布。对于A类，重点培养经销商，公司应该力图做到让其非常满意；对于B类，大多数优良经销商，公司需要让其满意；对于C类，非主流培养对象，公司应尽量让其没有怨言；而对于该淘汰的经销商，一定要坚决放弃。,导 读,营销管理诊断,营销组合诊断,营销渠道诊断,营销组织诊断,营销规划诊断,营销终端诊断,截至2004年底，M集团主打品牌M的终端数目1100多个，覆盖面广泛,截至2004年底，M三个自营市终端74个，除自营市外各省市终端总数为1050个，覆盖到大多数地、县级市以及部分发达县；据国家统计局2002年统计数据，我国共有地级市275个、县级市381个，县2030个；如果大概估计M的终端覆盖到县级市以上地区，那么每个县级市及以上地区平均拥有M终端店1.46个。如果实现M2000个终端的目标，则每个县、市的平均终端数至少要翻一番达到34个。,数据来源：2004年3月2005年2月M销售数据、2003年中国统计年鉴,但是公司对于终端选址的没有原则，在做强品牌的意愿之下仍然无法避免落入规模扩张的俗套,内曼马可（Neiman Marcus）是最受美国服装消费者青睐的高档服装连锁店，在2002年全美零售企业100 强中，内曼马名列第64位。从创业的时刻起，内曼马就选择了高质量的产品和服务定位，百年以来无论经济形势如何变化，它都始终如一地爱护和发展自己的品牌。即使在网络的触角遍及世界的今日，Neiman Marcus的品牌也没有被滥用，成为美国消费者心目中人人皆知的高档服装销售品牌的代名词。内曼马可在商店的选址上独具匠心，它一定要落户在具有明显高档消费品位的地区。内曼马可从不为了追求一时的销售增长和眼前利益损害自己的品牌和形象。它从不像大多数连锁店一样以扩张新店的手法争取高增长，而是把注意力集中在已经落脚的领地上，精心打造自己的服务。靠这种独特的经营战略稳稳地保持住了自己的高端市场定位，成为大型 零售商中土地利用率最高的商家，每平方英尺的销售额达到481美元，高出零售业的首富沃尔玛14。,截至05年2月，古纳斯共在37个城市建50几个终端，但是各终端表现差异很大，总体不能令人满意，主要原因有二：一、选址不精：定位为高档羊绒的古纳斯，应该首先集中全力进驻发达省会城市的高档商场，打牢基础站稳脚跟，然后再利用品牌的声誉有选择地向其他城市扩张；二、终端缺乏精耕细作，仅有屈指可数的几个单店表现差强人意,以古纳斯为例,内曼马的成功经验,而集团对终端缺乏管理，终端管理部形同虚设。如果期望通过终端管理达到高铺货率、将市场工作做深，制定终端管理规范、注重细节是关键,运用工作报表追踪终端人员的工作情况，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。,一方面加强岗前、岗中培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。,区域经理要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。同时，建立健全竞争激励机制，督促各个终端改善业绩,企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心,把管理幅度放宽，注重终端的精耕细作是获得竞争优势的重中之重,公司各品牌公司的终端部沦落为道具发放中心；区域经理主抓终端管理，但是缺乏管理规范，加之人单力薄，几十个区域经理不可能把一千个终端一一管理到位。,问题现状,统一终端形象，加强导购员培训也是终端精耕细作的重点,统一终端形象,内衣终端环境的设计与展示的成功与否，不仅影响到一个品牌的现实利益，而且也关系到品牌的发展和延伸。另一方面，在设计与装璜上，不仅要体现了品牌的特色，还要在不同程度上表达品牌的风格、理念和人文概念。终端是展示内衣品牌的直接的窗口。是一切终端行销手段开展的平台。所以，终端形象建设是终端行销的第一个环节，一个品牌的SI系统确定下来后，每个单店的推广是非常重要的，否则SI将失去意义。店铺工程要确保每个单店的形象装修必须贯彻SI思想，才能体现品牌形象的统一性。终端形象包括：终端产品陈列柜、试衣间、收银台、灯光、专卖店外墙及门头的设计规划、货场区域的合理设置、消费者休息区设置、POP广告的设置、品牌文化道具的运用等。特别值得关注的是灯光。如何吸引女性的眼球？如何更好地取悦她们？留住她们？良好的灯光已被消费者列为最重要的环境因素之一，有75%的消费者认为卖场的灯光很重要，会直接影响她们的购买行为。尤其像内衣这样特殊的个人消费产品，大部分女性主要凭感觉来购买，灯光对于她们的影响就显得更为突出,加强导购员培训,在销售现场，面对顾客，导购员是一个推销员，他们直接和顾客做面对面的沟通，向顾客介绍产品，回答顾客提出的问题，诱导顾客做出购买决策。把产品卖出去是导购员的天然职责，但成为一个好的导购员决不只是把产品卖出去这么简单。销售既然是涉及到买卖双方的事，因此导购员必须站在顾客与企业的角度为双方服务，导购员的职责包括以下方面：站在顾客的角度，为顾客提供服务；了解顾客需求心理的基础上，使顾客相信购买企业产品能使他获得最大的利益。站在企业的角度宣传品牌、产品销售、产品陈列、收集信息、带动终端营业员或服务员做好本产品销售、填写相关上呈报表及报告。,M集团营销诊断总结关键字,