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第一部分 组织行为学,第一章 需要与激励第一节 需要与激励概述,一、需要与动机（一）需要的概念 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。（二）动机的概念 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机又分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。内源性动机是指人世出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为r行为的结果，而不是行为本身。,二、激励及其类型 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作从而实现组织目标的过程。也就是说，激威员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可以分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可以分为他人激励和自我激励,第二节 激励的理论,一、需要层次理论（一）需要层次 美国人本主义心理学家马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为以下五种类型(1)生理需要。(2)安全需要。(3)归属和爱的需要。（4）尊重的需要。(5)自我实现的需要。,（二）主要观点(1)需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。(2)未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。,二、双因素理论,使员工满意的因素是由工作本身引起的，叫激励因素，或内部因素，与工作本身有关，能导致满意，有激励作用。这类因素的缺乏会导致员工没有满意，其改善则能增加员工的满意，激励员工的积极性和工作热情。当员工对工作满意时，倾向于内在归因，认为是自己努力得来的。使员工不满意的因素往往是由外界环境引起的，称为外部因素或保健因素或维持因素，其缺乏会导致不满意，但其改善只能消除不满意，但不能使他变得满意，也不能真正激发工作积极性和工作热情。当员工对工作不满意时，倾向于外在归因。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。先消除不满意，再增加满意，并重点放在激励因素上；双因素理论和需要层次理论的关系,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,双因素对员工的具体影响,三、ERG理论,认为人有三种核心需要：(1)生存(E)需要，指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。(2)关系(R)需要，指个体维持重要人际关系的需要。这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊严需要”相对应。(3)成长(C)需要，指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊严需要”和全部“自我实现需要”相对应。,四、需要类别理论,三类需要：成就需要、权利需要和亲和需要成就需要高者：追求成就感，愿承担责任，能承受适度的风险，喜欢及时得到绩效反馈；有挑战性的工作对其有激励作用。权利需要高者：喜欢支配影响别人，重视权利和影响力；权利、地位对其有激励作用。亲和需要高者：重视被别人接受、喜欢、追求友谊与合作；融洽的上下级关系和同事合作关系对其有激励作用。,五、公平理论,（O/I）a（O/I）b,（O/I）a（O/I）b,（O/I）a=（O/I）b,（O/I）a（O/I）b,当事人,参照人,不公平感,公平感,高兴、不安,减少投入增加报酬,O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）,I=投入（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）,增加投入,基于公平理论的激励对策,薪酬三大公平的含义:内部公平-员工薪酬与岗位价值大体相当外部公平-员工薪酬与市场水平大体相当个人公平-员工薪酬与个人、小组业绩相当加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度；薪酬调查：确保外部公平；职位分析与评价：保证内部公平；绩效管理，并将绩效与薪酬挂钩，保证个人公平；加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。程序公平和结果公平：前者对后者有很大影响。,六、期望理论,动机=效价期望工具效价：员工对某一报酬的偏好程度，报酬必须能满足员工的某种需要；期望：员工认为通过自身努力能完成工作任务的信念，也就是实现绩效目标的可能性；工具：员工对完成工作任务后能获得薪酬的信念；,反馈,七、强化理论（操作性条件反射理论）,斯金纳认为，人的学习是否成立关键在于强化。当一个操作发生之后，紧接着呈现一个强化刺激时，那么，这个操作的强度（概率）就增加。这里所增加的不是刺激-反应的联结（因为操作不需要特定的激发性刺激），而是使反应发生的一般倾向性增强，即反应发生的概率增强了。他认为，在学习中，练习虽然是重要的，但关键的变量却是强化。练习本身并不提高速率，它只是为进一步强化提供机会。他指出，行为之所以发生变化，是由于强化作用的结果。所以他的学习理论属于强化理论。,强化的基本方式积极强化用某种有吸引力的结果，使人们好的行为重复出现，如表扬、晋升、加薪等。消极强化预先告知什么行为将引起不良后果，让人们避免它的发生。惩罚用带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚款、开除等）来对待某种被否定的行为。忽视对人们的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而减少这种行为的发生。,八、目标设定理论,目标设定理论源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。它强调，人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人的行为。因而个体学习的关键在于是否建立良好的目标体系。,有效目标的特征：目标要具体；员工参与目标的设置；目标完成过程应有反馈；员工之间为实现目标应有相互竞争；目标要有一定的难度同时要是可接受的。,第三节 激励理论在实践中的应用,一、目标管理（一）目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论 实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。（二）目标管理的要素 目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。,二、参与管理（一）参与管理的概念参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。（二）质量监督小组 质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。三、绩效薪金制（一）绩效薪金制的概念 绩效薪金制，指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。,（二）、斯坎伦计划 斯坎伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫斯肯伦提出，它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。斯肯伦计划的主张是：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。,第二章 领导行为,第一节 领导理论 领导，指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点：首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标。其次，领导还必须具有指导和激励的能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标，并且激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。一、特质理论 著名的历史学家托马斯(Thomas Carlyle)曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史。”美国心理学家斯道笛尔(Stogdill)进一步扩大了特质的范围。第一，他认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。第二，特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在以下几方面。(1)忽视了下属的需要。(2)没有指明各种特质之间的相对重要性。(3)忽视了情景因素(4)没有区分原因和结果,二、路径目标理论 路径一目标理论，是由美国心理学家罗伯特豪斯提出的，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定了以下四种领导行为。(1)指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。(3)参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。,三、权变理论美国心理学家费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。,四、交易型和改变型领导理论 美国心理学家伯恩斯最初确立了两种类型的领导：交易型和改变型。交易型领导基于的是一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出。交易型领导往往关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。与此相反，改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。,五、魅力型领导理论 罗伯特豪斯提出现代魅力型领导理论：魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。六、领导一成员交换理论领导一成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言，属予“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。同时，有研究报告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。格雷恩及其同事强调LMX的推进分为下面四个阶段：(1)区分领导一下属的二元探索；(2)对LMX关系中的特征及其组织含义结果的调查；(3)对二元合作关系建构的描述；(4)在团体和社会网络水平上区别=元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。,第二节 领导风格与技能,一、早期关于领导的研究（一）勒温的民主与专制模式（二）斯托克蒂尔的研究 指出，人格和情境都是决定领导的因素 二、俄亥俄与密西根模式（一）俄亥俄模式 通过对问卷答案做因素分析，数据聚焦到2个维度上：关心人和工作管理。(1)关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系(2)工作管理是指领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。（二）密西根模式 他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了2个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。,三、管理方格图,管理方格理论，把领导风格画成一个二维坐标方格（见图2一1），方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。这也是与先前的俄亥俄模式中的关怀和创制维度以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应。在方格中有5种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。位于坐标(1，1)位的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人。相反，(9，9)既关心任务，关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。还有诸如(5，5)的“中庸式”领导风格，对人极i 关注的(1，9)“乡村俱乐部”领导风格，以及对任务极端关注的(9，1)“任务”领导风格。一具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量。,四、领导者的生命周期,保罗赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情境领导）论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括下面两个方面。(1)工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。(2)心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。,五、领导者的技能,1、成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能(1)技术技能。技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。(2)人际技能。人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。(3)概念技能。概念技能是按照模型，框架和广泛联系关系进行思考的能力，例如长期计划就需要用到概念技能。,2技能发展 领导技能的发展，主要有两种途径：是基于领导能力的培养，通过学习在现有的知识基础上，进一步得到提高。是辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。,第三节 领导决策,领导决策是指领导者在不同的选择方案中进行选择的过程。它与传统的管理功能紧密相连。法约尔和尤维克关心决策的过程，因为决策过程本身会影响授权和权威。泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径。巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。,一、决策过程（一）西蒙的决策阶段（l)智力活动阶段。这是最初的过程，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。(2)设计活动阶段。这是第二个阶段，包括探索、发展和分析可能发生的行为系列。(3)选择活动阶段。最后一步，在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。（二）明茨伯格的决策阶段(1)确认阶段。认知到问题或机会的产生，进行诊断。(2)发展阶段。个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、置身定做的解决方案的过程。(3)选择阶段。确定最终韵方案。一般有三种选择方法：在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；一组决策者成员之间相互权衡。,二、决策模型（一）经济理性模型 根据经典经济模型，决策者在任何方面都是完全理牲的，决策者具备以下特征。(1)从途径一目标意义上分析，决策完全理性；(2存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。(3)决策者可以知道所有备选方案。(4)对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。(5)对于概率的计算不存在任何困难性。（二）有限理性模型,(1)在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额，价格等。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信其实世界绝大部分都是空洞的。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。(4)由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。,（三）社会模型 与完全理性的经济理性模型相对的另一个极端，是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学研究者不同意弗洛伊德对人类行为的描述，但是都同意心理对人的决策行为会产生重要影响。例如所罗门阿什的一致性实验表明，人们会遍于团体压力，做出非理性的选择。,三、决策风格,除了对于决策模型是否是理性的关注之外，另种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。四种不同的决策风格。(1)指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。(2)分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物。(3)概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。在解决问题的时候视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。(4)行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。这类决策者可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境。,第三章 组织设计与组织文化,第一节 组织设计概述 一、组织设计概述（一）组织设计的基本内容 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两个方面1企业的组织结构设计 一是对新建企业的组织结构设计 二是对现有企业的组织结构设计 2保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计 这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计。,（二）组织结构设计 1组织结构的定义 企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面含义：(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。(2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。,组织结构体系主要内容：职能结构；层次结构；部门结构；职权结构。2组织结构设计的主要参数 组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。(1)组织结构的特征因素组织结构的主要特征因素包括以下十个方面。管理层次和管理幅度 管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念,管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关累密切。首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。管理层次与管理幅度的关累密切。首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。,专业化程度 组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。地区分布 地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。分工形式 即企业各部门的横向分工所采取的形式。,关键职能 关键职能指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。集权程度 在集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中 规范化 规范化指员工以同种方式完成相似工作的程度。,制度化程度 企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。职业化的程度 职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训，的程度。人员结构 人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。,(2)组织结构的权变因素 除了上面提到的特征因素之外，影响企业组织结构形成的还有许多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。（三）、组织设计的程序(1)确定组织设计的基本方针和原则。(2)进行职能分析和职能设计。(3)设计组织结构的框架。(4)联系方式的设计。联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。(5)管理规范的设计。(6)人员配备和培训体系的设计。(7)各类运行制度的设计。(8)反馈和修正。,二、组织设计的类型,（一）、行政层级式组织形式（二）、按职能划分的组织形式（三）、矩阵组织形式（四）、其他组织形式（一）事业部制形式（二）团队结构形式（三）虚拟组织形式（四）无边界组织形式 依次解析,行政层级式组织形式,（一）行政层级式的决定因素 1权力等级 权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。2分工 分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。3规章 规章是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章又会限制个体的自主判断权。4 程序规范 程序规范是一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。程序规范往往是由许多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。但不同组织或同一组织的不同部门，由于任务和问题领域的不同，对规章和程序的侧重程度会有所差别。5非个人因素 非个人因素是指在对待组织成员及组织以处人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。如性别、籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。6技术能力 技术能力是指个人技术、个人绩效的等级，用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素，这对组织十分重要。,厂 长,组长,员工,直线制机构图,组长,组长,员工,员工,行政层级式组织形式,（二）行政层级式的适用范围 行政层级组织形式在复杂静态环境中最有效。复杂静态环境是相对稳定不变的，管理人员十分了解他们所面临问题的性质和可供选择的方法。这一点可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁，所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。,按职能划分的组织形式,按职能划分的组织形式，起源于20世纪初，法国的组织理论专家一法约尔，在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，所以又成为“法约尔模型”。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式，通常称为“职能制结构”。,总经理,总经办,财务部,战略委员会,技术服务部,开发部,销售部,产品测试,客户咨询,技术培训,客户档案,职能制图示,按职能划分的组织形式,（一）职能制的主要特点 1职能分工 职能制组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。2直线一参谋制 职能制组织往往实行直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。3管理权力高度集中 由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长（总经理）身上。,按职能划分的组织形式,（二）职能制的优点(1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。(2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。(3)各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。(4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。(5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。,按职能划分的组织形式,（三）职能制的缺点(1)狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生,只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。(2)横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的协调比较困难。(3)适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，使得整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。(4)企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之阿的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。,按职能划分的组织形式,（四）职能制的适用范围 职能制的组织形式在简单静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于确保已建立的一套常规工作和规章制度能坚持执行。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。,矩阵组织形式,矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。如图所示。,矩阵组织形式,（一）矩阵组织形式的特点 矩阵组织形式的主要特点如下：(1)一名员工有两位领导。例如，参加项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受项目经理的领导。(2)组织内部有两个层次的协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）同职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。(3)产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。例如，在时间上，产品部门（或项目小组）可以是临时的，即完成任务以后就撤消，根据新的任务再另行组织新的部门（或小组）；有时也可以长期不变。,矩阵组织形式,（二）矩阵组织形式的优点 矩阵组织形式容许多个中心存在，这样，一方面可以迅速发展新产品，对技术质量的不断变化作 出反应，另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说，有如下的优点。(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，这样有利于沟通信息，促进职能部门之间的协作。(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可以把各种专业人员调集在一起，做到集思广益、各尽其能，有利于任务的顺利完成。同时，又可灵活机动地根据新任务，调集相应的专业人员。因此，这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。(3)有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划，并对执行情况进行监督。(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予它们相应的职权，通过沟通与协调，就能做到统筹兼顾，全面实现企业的整体目标。,矩阵组织形式,（三）矩阵组织形式的缺点(1)组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。这常常会给开展正常工作带来困难。(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。这将在一定程度上抵消矩阵结构带来的好处。(3)机构相对臃肿，用人较多。,矩阵组织形式,（四）矩阵组织形式的适用范围 矩阵组织形式在复杂动态环境中较为有效。在复杂动态环境中工作的管理人员在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员对付这类环境的手段之一。矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。,表3-1 三种组织形式在不同环境中有效性的对比,其他组织形式,（一）事业部制形式 事业部制组织形式，是美国通用公司原总裁斯隆提出的。事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。1事业部制组织形式的优点表现在(1)有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力予战略决策和长远规划。(2)增强企业的活力。(3)有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。,总经理,总经办,战略发展委员会,事业部A,研发,制造,销售,事业部B,事业部C,研发,研发,制造,制造,销售,销售,事业部制图示,其他组织形式,2事业部制组织形式也存在缺点(1)容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性。(2)公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。3 事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。,其他组织形式,（二）团队结构形式 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式，当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。这样既能发挥行政层级组织形式标准化的好处，提高效率，也能因团队结构形式的存在而增强灵活性。,其他组织形式,（三）虚拟组织形式“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。（四）无边界组织形式 通用电气公司前总裁韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用电气公司的愿景。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。尽管通用电气公司还没有达到这种无边界状态，也许永远不会，但它在这个方面已取得了巨大进展。,第二节 组织文化,一、组织文化的概念 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二、组织文化的影响因素 组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。此外，外部环境也是影响企业文化的一个重要因素。,三、组织文化的功能 组织文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾、管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。具体而言，组织文化具有以下六个作用：1导向作用 组织文化的导向作用，是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使整个组织朝一个特定的方向发展。2规范作用 组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而使组织上下左右达成统一、和谐和默契。3凝聚作用 组织文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生一种凝聚力及向心力，使员工个人的思想感情和命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生高的归属感和认同感，从而以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘苦、共命运。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么组织文化则形成凝聚员工的感情纽带和思想纽带。,4激励作用 组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围，由此激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。5创新作用 建立具有鲜明特色的组织文化，是组织剖新的一个重要方面，是激发员工创新精神的源泉和动力。建设良好的、积极的、富有个性和特色的组织文化，是组织独特风格和特色的主要方面，是激励员工创造性、积极性的巨大力，是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。6辐射作用 组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分，因此组织文化具有巨大的辐射作用。例如，可口可乐已成了美国文化的一部分；同仁堂则构成了中华民族文化的一部分。,四、组织文化的内容和结构（一）组织文化的内容 以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容。(1)创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。(2)注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。(3)结果导向：组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。(4)人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。(5)团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。(6)进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。(7)稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。,（二）组织文化的结构 组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。(1)物质层：这是组织文化的表层部分，指的是企业的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。(2)制度层：这是组织文化的中间层，又称组织文化的里层，主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种