KPMG-东浩外服国际物流有限公司战略.ppt

,上海东浩外服国际物流有限公司,战略咨询项目,战略报告,2002年12月25日,TM,目录,录,项目背景远景目标发展战略战略实施战略保障机密文件，仅限项目内部使,项目背景,现阶段项目组已经完成了外部市场和内部能力评估，提出了战略规划的建议和业务实施计划，同,时初步拟订了组织、流程、绩效体系和信息系统规划方案,市场评估中项目组访谈了19家货主、27家货代（包括非贸）、10家物流公司和11家政府机构货代企业包括：丹沙海运、丹沙空运、天原、泛成、中远国货、华星集装箱、联通国际、南京联运国际货代、江苏远洋新世纪货代、江苏翔宇国际货运、丹沙物流苏州分公司、锦海捷亚苏州分公司、杭州港务集装箱、华光国际运输（萧山）、海贸国际货代、萧山运通货代、宁波佳源、中外运浙江、中外运湖北、苏州华宇货运物流、宁波中通物流（苏州）非贸企业包括：华辉、通运、海龙、华诚非贸部物流企业包括：亚洲物流、新杰物流、丹沙物流、中铁物流、王家湾物流、苏州新区高新物流、苏州物流中心、华轮威尔森汽车物流、武铁物流,评估现有海运货代、空运货代、非贸、展品业务的能力战略上对各种可能的业务领域、目标客户和市场区域进行评估，提出不同的备选方案,组织架构和岗位职责设计,领导访谈外部访谈,市场评估东浩外服物流,各种业务计划评估,确定东浩外服物流公司的战略规划,绩效体系设计管理和业务流程设计,共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5,的内部评估,外服高层对战略计划决策,东浩外服物流公司的信息系统规划,位货运公司领导,等,总计39位,完成了组织问卷调研和分析,完成了东浩外服物流信息系统现状分析机密文件，仅限项目内部使,项目背景（续）,项目组提出的东浩外服物流的发展战略是基于内部访谈、市场调研、组织/信息系统诊断、中期报,告会议和战略沟通讨论会，在不同阶段获得了东浩集团、外服和东浩外服国际物流公司各部门领,导的宝贵意见,8/26-9/20 内部访谈,9/2-9/13 市场调研,9/9-9/20 组织/IT诊断,对东浩集团、外服公司、东浩外服国际物流公司进行内部访谈共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5位货运公司领导等,总计39位,拜访了包括行业协会，货代，承运，物流公司和客户在内的68家不同类型的企事业单位,完成了组织问卷调研和分析完成了东浩外服国际物流公司信息系统现状分析,10/11 内部沟通会,10/28 中期报告会,10/30 战略沟通会,市场分析和内部评估意见征求,完成了市场分析和内部评估简述了4种可能的发展方向,初步与集团、外服和东浩外服国际物流公司沟通战略选择，征求初步意见机密文件，仅限项目内部使,项目背景（续）,因此上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目将包含以下成果,内部评估,上海东浩外服国际物流有限公司组织诊断报告上海东浩外服国际物流有限公司信息系统诊断报告,外部评估,上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目外部访谈总结上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目潜在竞争对手分析报告,中期报告,上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目中期报告,终期报告,上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目战略报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目业务实施计划战略层面,上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目组织架构和岗位职责设计报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目绩效体系设计报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目信息系统设计报告机密文件，仅限项目内部使,目录,录,项目背景远景目标东浩外服物流的远景目标未来的核心竞争力,战略选择,发展战略战略实施战略保障机密文件，仅限项目内部使,1,2,0,3,战略报告的框架,1.1.1,业务组合,1.1,业务策略,发展战略,1.22.1,地域策略业务演进模式,1.1.21.1.3,业务发展重点资本引入策略,战略实施,2.2,业务实施计划,远景目标,2.3,风险评估,0.1,战略选择,3.1,组织架构和岗位职责,战略保障,3.23.33.4,管理和业务流程绩效考核体系信息系统规划,机密文件，仅限项目内部使,战略报告的框架：发展战略,以货代、非贸和外包物流为主的业务组合,1.1.1,业务组合,货代和非贸建立标准化服务，形成规模效应外包物流建立差异化服务，与客户结成战略联盟货代：市场营销，网点建设，承运商战略联盟非贸：扩大规模，加入行业联盟，增加延伸服务,1.1,业务策略,海内外网点建设,1 发展战略,1.1.21.1.3,业务发展重点资本引入策略,快递：考虑与货代、物流的协同效应；目前不宜做很大的投入物流：以加工和管理设计型服务为切入，以消费电子、高科技电子、服装纺织和医药生物等作为重点进入行业，首先建立物流示范案例，逐渐培养物流设计和实施能力在发展不同阶段应积极考虑外部资金的引入国内布点原则：跟随客户，通过自建、联盟和互为代理方式,1.2,地域策略,国内布点区域：进出口业务量大，大量聚集直接货主客户的制造企业区域，推荐11省市海外布点原则：通过联盟的方式与国际上的运营商和货代企业建立网络机密文件，仅限项目内部使,2.2,战略报告的框架：战略实施,进入期：以货代服务和非贸服务为发展重点，建立物流示范案例发展期：以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非,2.1,业务演进模式,贸业务扩张期：在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力,2 战略实施,业务实施计划,五年实施计划：包括网络建设、客户发展、货代/非贸/物流业务发展重点、管理和信息系统建设重点,2.3,风险评估,行业政策风险、管理风险、市场风险、运营和财务风险分析及对策机密文件，仅限项目内部使,3.1,3.2,3.3,3.4,战略报告的框架：战略保障,战略对组织架构设计的要求,3 战略保障,组织架构和岗位职责管理和业务流程绩效考核体系信息系统规划,未来组织架构人力资源发展重点战略对管理和业务流程设计的要求主要的管理和业务流程战略对绩效考核体系设计的要求建立由上而下的绩效指标战略对信息系统规划的要求未来信息系统蓝图项目及投资机密文件，仅限项目内部使,.0 东浩外服物流公司的远景目标,远景目标：成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司。,货代业务目标标准化服务扩大规模国内外网络,非贸业务目标扩大规模国内外网络,物流业务目标重点行业客户，建立长期合作关系具有物流设计、管理和实施能力,：详细的指标和内容在后面阐述,机密文件，仅限项目内部使,.0 东浩外服物流公司的远景目标：突出的五个方面,远景目标中突出了五个方面的工作,东浩外服物流公司远景目标的阐述以有进出口业务的客户为目标客户群体，实现货代和物流业务,以有进出口业务客户为目标客户群体扩大货代业务规模建立服务网络与重点上下游供应商建立长期合作关系发展物流解决方案,的客户资源共享，发挥协同作用，与重点客户建立长期的合作关系建立完善的标准化货代服务模块，扩大货代业务规模，为客户提供快捷、灵活的服务建立全国性的服务网点和海外互为代理网络确定重点承运商合作伙伴，建立联盟协作网积累物流运作经验与行业物流运作知识，建立基于信息平台的领先的行业物流服务设计及实施能力机密文件，仅限项目内部使,.0 东浩外服物流公司的远景目标：未来核心竞争力,核心能力内部不同业务线客户资源共享能,关键资源广泛的市场营销和服务网,敏感因素客户行业经济的波动,客户关系管理,力客户开发、销售、服务能力保持客户忠诚度的能力,络专业的营销队伍成熟的客户关系管理系统,客户运作、资金、策略变化客户转换成本竞争对手的客户策略,与客户整合的信息平台,客户行业结构和物流需求的理解,行业专家,行业技术更新,行业知识,能力客户行业发展动向的预测能力,行业知识库行业联盟网,行业生命周期行业经济波动,客户行业知识的更新能力,行业供应链各环节的设计能力,物流专业人才,客户业务和需求的改变,物流设计能力,行业物流体系优化和整合能力,物流知识库供应链设计和管理方法,新技术和新方法的出现专有能力的保护,物流专才的流动,设计的应用能力,项目实施的核心资产,资产利用率,物流实施,供应链各环节的整合能力,质量控制体系,核心服务的掌控度变动,能力,项目管理能力,协同关系网,各环节的服务质量变动,内部控制能力,有经验的实施人员和成功的实施记录,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：市场分析,综合上期报告，中国航空货运、海运、快递、私人行李及会展运输市场的发展均有不同,程度的增长,未来的增长速度（20022007）,市场规模（2000年亿）,料来源：,航空货运海运快递私人行李会展运输,13 17 20 6%20%,640 1400 87 8.5(2001年）1.9,在项目中期报告第45页、第55页、第67页,在项目的预测模型中有所分析,机密文件，仅限项目内部使,0.50,.1 战略选择：市场分析（续）,中国的物流市场充满了巨大的发展商机,目前市场上的货代企业纷纷向物流行业转型，寻找新的业务增长点。研究国外货运企业的发展,历程，也可以发现从货代企业向物流企业发展是一种趋势,中国物流市场规模巨大,启示,单位：人民币（万亿）,增长25%,地域广阔，内贸流通需求巨大,2.00,1.73,中国正发展成为全球加工中心，日益紧,1.50,1.39,密的结合到全球工业供应链中,加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易,1.00,将大幅增加,更多国际交流活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动,0.00,注：,九五期间,十五期间,政府扶持、规范发展第三方物流企业,1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17%,2.“十五期间”数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%，物流,/成本比率降至15%,资料来源：中国经济统计年鉴，中国咨讯行，“十五”期间商品物流配送规划总体目标,毕博咨询与上海外经贸委合作对上海物流市场调研机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：市场分析（续）,仅从以下八个行业的物流支出来看，总的市场规模就高达3400亿人民币,行业,描述,物流费用亿元人民币（2000）,行业的增长,进出口的增长,化工,石油、化工,690,10,18,高科技电子,计算机和外围设备、电信设备（包括,480,30,32,网络设备和终端设施）,零售,零售、批发和酒店业,440,5,N.A,食品饮料,食品加工、食品制造、饮料加工,420,5,15%,服装纺织,纺织原料、服装、其他纺织成品,370,8,36%,消费电子,消费电子设备和装置,340,13,35%,汽车,汽车摩托车、车辆及零部件,300,23,40%,通用机械,通用机械制造,270,9,22%,医药,药品和医疗设备,160,14,17%,：这八个行业是较多使用外包物流的行业,资料来源：中国物流和仓储协会,机密文件，仅限项目内部使,%,市,场,预,计,的,增,长,.1 战略选择：市场分析（续）,尽管东浩外服物流目前大部分的业务都处在潜在回报较高的区域，但是其增长速度明显放慢，因,此发展物流势在必行,未来5年对东浩外服物流业务的预期定位,高,25%,外包物流,要点,快递派送 展品运输 展品货代海洋承运海运货代,快递货代,物流业务在中国刚刚起步增长率较高汽车运输、海洋承运等业的市场增长较缓，且投资,航空承运,空运货代,报率较低由于货运业务的持续增长货代业务也将呈较快的市增长,仓储管理,非贸货代,5%,汽车运输,低,0%,潜在投资回报：利润率投资额等,50%,资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,上海,.1 战略选择：政策动向,由于上海的独特地位，上海市明确了物流业的定位，并提出在“十五”期间努力保持物流业发展速,度略高于全市GDP增幅,上海市政府明确提出了发展 上海市“十五”现代物流产业发展重点专项规划的通知，在这个“通知”中明确了上海市物流的定位，即“上海现代物流业要以商贸流通和航运航空为依托，以充分发挥海陆空枢纽和大口岸,空运枢纽陆路交通枢纽海运枢纽上海独特的地位,的综合优势为抓手，大力构筑以现代综合交通运输体系为主的物流设施平台，以互联网信息网络技术为主流，培育建设物流冤屈，,国家经济发展中心之一，长江三角洲经济带龙头拥有钢铁、汽车、化工和对外加工等支柱性行业，对长江三角洲,努力保持物流业发展速度略高于全市GDP增,的其他行业具有辐射性，推动互补性产业的发展。拥有国家级的经济开发重点区域浦东,幅。十五期末，基本形成现代物流业的发展,浦东基础设施已臻完备，整体进入功能性开发阶段，正在吸引金融、服务、流通、信息、中介、高新技术、对外加工等行业进入，,框架；基本成为全球现代物流业发展供应链,对国外跨国企业进入中国开发市场极具吸引力。现代化的交通枢纽,中的重要枢纽和节点”,公路铁路（沪宁沪杭干线及条支线铁路，条专用线）；,空运（国内唯一拥有虹桥和浦东两个机场的城市）；海运（,个生产专用泊位，个公用码头）等。使得物流中转成本,相对降低，效率提高。,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：政策动向（续）,同时，国家在物流基础设施“十五”规划中的布局也将上海地区物流基础设施发展作为政策倾斜的,重点城市之一,空运,海运,“十五”期间将强化首都、浦东和新白云3个机场的全国大型枢纽地位及配套设施建设，提高中转能力和国际通航能力，使之成为全国性航空客货集散中心。将沈阳、武汉、成都、昆明、西安、乌鲁木齐等6个机场建设成区域性中型航空客货集散中心，完善干线机场。到2005年，全国民用运输机场达到173个左右，其中大型枢纽机场有3个，中型枢纽机场6个，干线和支线机,在华东建立以上海港为龙头，宁波和长江下游各港为两翼的上海国际航运中心和港口组合。上海港拟于2020年竣工的大小洋山港建设项目，规划规模为50-60个深水泊位，年吞吐能力2000万TEU以上；一期工程将建5个能停靠第五、六代集装箱船的泊位，年吞吐量达250万标准箱。宁波港规划中的四期工程结束后，集装箱处理能力将比2000年提高5倍，达450万TEU/年,场164个机密文件，仅限项目内部使,1.建立与口岸相配套的国际物流园区,建设与口岸物流相配套的国际物流园区,配合大小洋山深水港建设，组建与大通关和跨国采,购中心相配套的国际物流园区,2.继续扶持外高桥保税区发展国际物流,3.建设国际物流信息平台,4.扶持一家中外合作第三方国际物流企业,加快对下属大型外贸进出口公司的改组,整合下属贸易公司的非核心能力如物流服务、信息,管理、运输管理来提高服务水平，降低管理成本,整合现有物流相关的各环节后，扶持一个集团采取,中外合作方式建成一家合格的第三方国际物流公司,5.整合一批外经贸系统内物流相关企业,6.引进34家国际著名的第三方物流企业,.1 战略选择：政策动向（续）,上海第十四届上海市市长国际企业家咨询会议讨论了全球供应链环境下的上海国际物流建设，并提,出了以下六项发展策略；东浩外服物流应积极争取政府支持，结合政府的相关政策，把握机会，加,速实现企业由货代向现代物流的转型,1.建立与口岸相配套的国际物流园区,思考,建设与口岸物流相配套的国际物流园区配合大小洋山深水港建设，组建与大通关和跨国采购中心相配套的国际物流园区,进行参与国际物流园区建设可行性研究,2.继续扶持外高桥保税区发展国际物流,加入和参与国际物流信息,3.建设国际物流信息平台,平台的建设,4.扶持一家中外合作第三方国际物流企业,争取成为受扶持的对象,加快对下属大型外贸进出口公司的改组整合下属贸易公司的非核心能力如物流服务、信息管理、运输管理来提高服务水平，降低管理成本整合现有物流相关的各环节后，扶持一个集团采取中外合作方式建成一家合格的第三方国际物流公司5.整合一批外经贸系统内物流相关企业,整合外经贸系统内其他物流相关企业与国际著名的第三方物流企业合作,6.引进34家国际著名的第三方物流企业,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：竞争分析/货代,目前国际货代行业竞争者众多，价格竞争导致行业利润率在逐年下降；东浩外服物流的货代业务,优势并不明显,以上海为例,截至2002年3月底，上海市经外经贸部批准成立的国际货运代理企业达381家,除了这些上海本地注册的企业外，上海具有一级代理资质的国际货代企业（包括外地货代在上海的分,支机构）已经超过1000家,由于竞争者众多，大部分货代通过降低价格来争取客户，市场不规范，行业平均毛利润率已经从十年,前的40-50%下降到目前不超过10%,国内外网络承运商关系客户关系国内服务质量信息技术品牌政府（海关）关系,东浩外服物流现有货代业务的相对竞争优劣势分析,行业领先竞争对手,注释：东浩外服物流货代业务的相对竞争优劣势分析综合考虑了丹沙、天原、泛成、中远国货、华星集装箱、锦海捷亚、南京联运国际货代、江苏远洋新,世纪货代、江苏翔宇国际货运、杭州港务集装箱、华光国际运输（萧山）、海贸国际货代、萧山运通货代、宁波佳源、中外运浙江、中外运湖北,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：竞争分析/非贸,近年，私人行李业务的扩大引起各货代企业的重视，各竞争对手分别利用自身的优势进行竞争；,东浩外服物流的私人行李业务有一定的优势,以上海为例,竞争不算激烈，上海从事非贸业务14家，上海市场行业老大自称市场份额达到30%以上；行业利润率,在30%以上，但已经比前几年下降许多,除了传统的国际私人行李物品运输外，延伸非贸的服务是增加收入的手段，例如移民服务、租房、租,赁家具、语言培训、市内搬迁等。另外，档案管理目前在市场上也是萌芽的服务，盈利率在30%以上，,可能为先入者提供高额利润,东浩外服物流现有私人行李业务的相对竞争优劣势分析行业领先竞争对手,国内外网络,直接客户资源,品牌,国内服务质量,延伸服务能力,门到门服务能力,政府（海关）关系,注释：东浩外服物流私人行李业务的相对竞争优劣势分析综合考虑了上海华辉、通运、Crown；北京海龙、华诚非贸部、Aisa Tigers Group,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：竞争分析/快递,近年，快递业务发展迅猛的势头，新加入的竞争者不断增多，快递业务明显的规模效应递增特性,使得各竞争者都努力扩张网点；东浩外服物流现有的快递业务与市场上的主要竞争对手相比处于,相对劣势。,行业内主要的竞争者实力都比较雄厚，或有外资背景及全球网络，或依托网络资源，或依托航空公司,竞争的主要方式表现在营业网点的扩张，综合运输能力的建设完善,EMS拥有国内快递市场份额的60，民航快递拥有10，而其余的竞争对手的市场份额为30,东浩外服物流现有快递业务的相对竞争优劣势分析行业领先竞争对手,地面运输网络,多种模式的运输能力,流程效率,品牌,信息系统,服务质量,与承运商的协同,注释：东浩外服物流快递业务的相对竞争优劣势分析综合考虑了EMS、民航快递、DHL、扬子江快运、Fedex、UPS,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：竞争分析/外包物流,虽然国内目前向物流转型的企业在不断增多，但主导物流行业的主要竞争者还是外资的物流公司,，他们主要为外资客户提供进出口物流服务；东浩外服物流向物流业务的转型有可依托的优势,企业对核心业务的关注导致外包物流需求在中国成长迅速，但中国缺少真正的内资的外包物流公司,目前外包物流市场上的主要竞争者包括仓储运输企业、生产与流通企业内部的物流分支、货代企业、,新兴的物流公司以及外资物流企业,国内外包物流行业竞争的焦点是服务,东浩外服物流的外包物流业务的潜在相对竞争优劣势分析行业领先竞争对手,多种运输方式整合能力,物流服务网络,可依托的客户关系,信息技术,物流服务质量,品牌,物流设计能力,可依托的政府关系,注释：东浩外服物流快递业务的相对竞争优劣势分析综合考虑了丹沙、WW、新杰物流、亚洲物流、王家湾物流中心、中铁物流、武汉武铁物流、马士基物,流、美集物流、EXEL等,机密文件，仅限项目内部使,分,析,.1 战略选择：结论,东浩外服物流向物流转型存在多种方式，项目组认为货代和物流战略是东浩外服物流的最佳出路,东浩外服物流可能的战略选择,继续目前的作法,加强货代并向物流迈进,发展非贸，带动货代业务的发展,扩大非货代物流的业务,发展快递来发展物流,没有侧重点,有侧重点,有侧重点,但,东浩外服物流缺乏,转移了发展物,不会在未来成为任何行业的龙头,建立在最有支持性的业务基础上控制投资需求,是投资回报率很低有机会成为非贸领域的领头,物流业务的行业经验、人才、资源、资金技术等建立物流业务技术,流的资源和注意力目标客户群有所不同,掌握物流技术和建立客户基础有相当大的挑战,企业业务规模较小，局限在较窄的范围内,和客户基础有相当大的难度需要对目前尚不成熟的业务做很大的,快递的投资规模过大，造成资金压力,投入,东浩外服物流的最佳出路,对资金需求很大，造成相当压力,资料来源：毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,高,运,储,运,输,支,持,货,代,和,物,流,.1 战略选择：结论阐释/业务定位,保持和充分利用,东浩外服物流公司的业务定位东浩外服物流公司的业务定位将分成为三个层次,现期的现金流，以及业务侧重和物流发展的平台,未来5年对东浩外服物流公司业务的预期定位外包物流,未来的业务点,但仍需时间和投资获得预期收,物流是东浩外服物流公司未来新的经济增长和利润来源货代和非贸业务是发展的现金保障,海运货代空运货代基础仓 海洋承汽车运快递派 展品货送 代,快递货航空承 代,非贸货,仓储管理和展品运输能支持物流的发展,低,展品运输,代,有选择的发展从而支持,资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析,0%,潜在投资回报：利润率投资额等,50%,物流,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：结论阐释/传统货运业务与物流业务间的关系,新的物流业务的发展需要在东浩外服物流传统业务的支持下发展,来自东浩外服物流的传统业务支持,货代,非贸,快递,新的发展需求,现金流技能能力,发展物流的关,键要素,品牌市场美誉客户,资料来源：毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：结论阐释/竞争策略,货代和物流结合的战略将帮助东浩外服物流公司建立价值竞争优势,-业务的竞争重点-,客户规模大新客户现有客户客户规模小,规模经营成本竞争激烈客户群体增大带动利润增长地域扩张加剧客户转换成本降低价格价格竞争激烈利润空间趋于饱和服务趋于大众化客户转换成本降低服务单一现有竞争力,价值增值服务逐步成熟客户基础扩大利润增长稳步增加客户转换成本增加服务新兴服务种类增加增值服务带动利润增长长期合作维系客户关系客户转换成本增加服务复杂新竞争力,资料来源：毕博管理咨询知识库,机密文件，仅限项目内部使,.1 战略选择：结论阐释/发展模式,因此立足货代业务，扩大规模，先积累资金和客户资源，并逐步培养物流业务能力是东浩外服物,流公司较可行的发展模式,-业务的发展模式-,从货代业务向第三方物流发展，存,业务利润增长,规模货代业务价格,业务成长性,价值第三方物流服务,在不同的发展轨迹：立足货代业务，将货代作为利润来源，积累一定的客户资源和资金，并逐步发展第三方物流服务特点：以货代起步，积累资源，稳步发展，期初投资以货代业务为主快速发展物流服务，稳步开展现有的货代业务，并逐步通过物流业务规模的扩大，获得利润特点：快速成长物流业务，扩大规模，期初投资以物流业务为主,资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,目录,录,项目背景远景目标发展战略 业务策略 地域策略战略实施战略保障机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：业务组合,东浩外服物流公司未来将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合,东浩外服物流公司的核心价值东浩外服物流品牌标准化的服务产品行业物流设计及实施能力,货代,非贸,物流,积极利用现有的外服品牌，通,利用当前积累的非贸业务经验,利用货代业务积累的客户资源，发,过加强内部管理来,以及非贸服务平台资源,掘并发展物流客户,扩大东浩外服物流公司的规模,大力发展销售力量,挖掘货代业务客户的物流需求,提高管理水平,强化私人行李服务的品牌,寻求自身提供服务的切入点,提供延伸服务,建立标准的服务产品,跟随客户战略进行业务发展,提高内部运作效率,大力发展展品运输,建立标准化服务,发展重点 不断扩大市场网络覆盖，积极发展直接客户,发展重点 扩大非贸业务规模,发展重点 以货代业务为依托，以建立示范案例为切入点，以加工型和管理设计型服务为重点，建立,行业化物流解决方案机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：业务组合（续）,未来，这样的业务组合将形成标准化和差异化两大类服务，货代和非贸建立标准化服务，外包物,流和综合物流管理集成建立差异化服务,客户个性化价值,高,差异化服务外包物流物流管理集成,为合作伙伴提供客户化的精品服务,为泛行业客户,标准化服务,提供一贯的标准化服务,海运货代空运货代,非贸低,低,服务的复杂程度,高,资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：业务组合（续）,标准化和差异化服务具有显著不同的需求特点，采取的竞争策略、所需的技能、资源及对组织的,要求也各有特点,需求特点价格最具竞争力,竞争策略建立行业标准,需要的技能和资源资金实力、持续的资本,对组织的要求严密的成本控制,准化物流服务,速度快服务质量可预见性强差异化需求有限,建立规模效应低运作成本高运作效率,投入高效率、标准化的流程有效的人力监管系统低成本的自动化运营系统,频繁的、详细的控制报告体系结构严谨的组织和明确的责任熟练和守纪律的员工,强有力的信息平台,严格的定量目标作为考核和激励的标准,度身定做、量体裁衣,选择性地开发潜在利润,强大的营销能力,物流研究设计部门、运,异化物流服务,灵活多变主动创新整合渗透的服务,最丰厚的客户群创造独特客户价值、价值竞争而非价格竞争渗透并控制客户物流链与客户结成战略联盟,物流服务研究和设计能力服务创新能力技术领先的公司形象长时间的物流行业经验客户行业独特的知识、,营部门和营销部门良好的沟通和配合非量化的考核指标和激励创造性的物流设计人才和专业的行业专家队伍,专有资产坚固的合作联盟网,资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：货代业务发展重点,在货代业务的发展过程中，东浩外服物流公司应着重注意以下几个方面工作,应注意对市场的研究，提高对市场的营销和拓展能力的培养,应将销售人员和销售支持人员的职责加以区别，提高销售能力,应采取客户跟随战略，选择进出口业务量大、发展速度快、有区域辐射,能力的口岸城市进行网点建设，并通过联盟方式建立海外网络,应不断地优化业务流程，通过建立标准化服务体系来降低成本和提高效,率,应有步骤地推进东浩外服物流公司的信息化建设，建成客户管理、业务,操作、管理支持、决策支持和企业门户网站无缝集成的信息平台,应积极地与承运商建立起长期的战略联盟，为客户提供充分的运力保证,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：非贸业务发展重点,在发展非贸业务过程中，东浩外服物流公司应积极巩固目前的私人行李业务的领先地位，结合服,务创新发展私人行李业务,私人行李业务,扩大非贸业务规模加入国际搬家行业联盟通过增加延伸服务吸引客户扩大市场宣传力度增加网点(包括国内和海外的网点）建立区域性的非贸平台开发增值性的私人行李业务延伸服务,资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：非贸业务发展重点（续）,在发展展品业务过程中，东浩外服物流公司应根据目前申博成功的大好机会，考虑采取快速发展,的策略,展品业务的主要发展策略,积极寻求政府和海关的支持来发展该项业务充分考虑集团现有的仓储资源进行改造成为监管平台同时，整合展品运输业务，充分提高现有装备的利用率快速发展,与政府主管部门,相关资质申请,组建展品业务管理团队,接洽在准备世博 撰写可行性研过程中的协作机 究报告与商业计划会,资源整合及固定资产购置,展品业务开展,机密文件，仅限项目内部使,点,.1 业务策略：快递业务发展重点,在快递业务的发展过程中，东浩外服物流公司应考虑迪比翼与自身货代、物流业务在网络布点和,信息平台方面的协同效应；但目前不宜做很大的投入,目前迪比翼快递资源,方案一：自然增长,地面网络。在东南亚采取合资的方式有着丰富的网点，,如果东浩外服物流公司无法共享迪比翼的客户,设有一定的分拣中心。但在中国目前只在昆山设有网,资源、国内外网络、同时增强对快递公司的控,制力，那么没有必要扩大投资力度，只需顺其,信息平台。迪比翼外方具有较先进的信息系统，在一,发展，参与利润分成，等到自身实力增强时再,定的业务范围内能应用货物状态查询系统、检货系统,考虑扩展快递能力,等。在中国还较弱。,多式承运能力。迪比翼外方在承运方面与先进的快递,公司相比较弱，只通过合资方式建立区域地面运输车,队，尚不具备空运能力管理。目前迪比翼合资公司的管理完全由外方管理，,方案二：快递空运协调发展,中方的控制力较弱,如果东浩外服物流公司能够实现与迪比翼的资,源共享，则建议考虑快递和空运货代业务协调发展，原因如下：,东浩外服物流公司需要共享资源,1.快递业务与非快递空运的界限逐渐模糊，限时服务的概念在崛起，将空运与快递结,如果东浩外服物流公司希望在物流市场做大做强，必须整合所有业务资源，那么快递业务必须与货代、物流业务达成协同效应1.共享客户资源和国内外网络,合起来能更好地为将来市场发展作准备2.共享客户资源，为客户提供更加全面广泛的服务3.共享网络资源，利于业务领域扩张,2.共享信息平台能力和管理能力,可能成为扩张期的新的业务增长点,资料来源：毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,行外,.1 业务策略：物流业务发展重点,物流服务切入环节：东浩外服物流公司应以加工和管理设计型服务为切入，原因是生产段场内物,流通常由企业自行控制，外包的可能性不大；而供应段和加工处理段外包物流需求十分显著,供应,生产,加工处理,销售,客户,运作,原料供应商,物料处理中心,生产制造车间,加工包装中心,配销中心,零售网点,最终,供应链设计,物流容,货代供应商,运输,订单管理 运输物料分拨,厂内物流厂内运输,运输,标签分拣,检验轻加工,运输,流通加工 运输分拣打包,反向物流,管理,物料排序,厂内仓储,包装,其他增,配送分销,求,物料配送采购管理18%的货主使用外包43%计划寻求外包服务,值服务40%的货主使用外包80%计划寻求外包服务,订单管理20%的货主使用外包58%计划需求外包服务,汽车、消费电子及高科技/电信行业有,消费电子、汽车、食品饮料和高科技电信行业对加工处理销,很大的需求,售段的物流有很大的需求,据来源：中国物流与仓储协会、毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：物流业务发展重点（续）,运输型、仓储型和信息型物流服务与东浩外服物流现有能力和核心业务差距太大,东浩外服物流战略选择考虑资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用,服务种类,运输型,率敏感性强，对运输网络覆盖面要求高,多式运输运输管理,车辆管理运输路线设计,单纯承运盈利空间日趋薄弱,仓储型,资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏感性强，对仓储网点覆盖面要求高基础仓储管理利润空间薄弱,仓储仓储管理,存货管理,应段和工处理的服务,加工型,作为物流切入服务，期初单点投资开展业务可行性较大，做示范案例并逐步伴随客户拓展网点和业务,检验质量控制订单分拣标签,包装/重新包装轻加工组装,客户转换成本相对较高,信息型管理设计型,信息技术含量高，对软件技术力量要求高，员工队伍流动性较大，市场需求波动性高服务附加值高，市场需求大但供方市场尚未形成，有利于先行者建立市场领先地位。可利用外服人力资源库挖掘市场高级物流管,在途货物跟踪存货管理控制分拣排序控制物流设计能力一体化整合管理物流中心管理,管理报表供应商管理订单管理标准与比较,理设计人才,资料来源：毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：物流业务发展重点（续）,加工和管理设计型服务的运作原则和可选的侧重服务种类,运作原则主要采取租赁方式建立运输力量，不进行运输车辆,侧重服务干线运输,运输型,的大量投资提供运输路线设计服务,运输路线设计多式联运整合,结论,与各区域性的运输车队形成联盟整合各类运输工具，提供厂到厂的多式联运服务,侧重加工型和管理设计型的服务,仓储型,以租赁仓库为主，投资枢纽或某些特权仓库与有仓库资源的企业进行合资，外服以管理输出方式进行投资,仓储管理存货管理JIT库存管理,适当进行固定资产投资，但需考察,提供仓库管理、存货管理等高附加值服务,货物分拣,与客户的长期,加工型,根据侧重行业长期合作客户的需求，投资建立相应的加工中心，与客户紧密合作提供解决客户核心物流需求的高增值服务，如轻加,包装/重新包装组装标签,合作协议客户所处行业,工、组装等,轻加工,的增长情况,信息型,与信息技术公司进行合作提供行业化物流信息技术解决方案,订单分拣在途货物跟踪管理报表,行业内其他企业的兼容性,为客户提供整体的管理报表,供应商管理,投资回报率,管理设计型,引入专业的物流人才，进行物流供应链设计将物流供应链设计作为核心的服务能力,订单管理物流设计能力一体化集成管理,物流处理中心管理,资料来源：毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：物流业务发展重点（续）,物流服务目标客户：基于行业客户对外包物流服务的需求、目前东浩外服物流的货源以及外服的,客户资源，考虑以消费电子、高科技电子、服装纺织和医药生物等作为重点进入行业,东浩外服物流货代目前产品主要集中在服装/纺织品、电子和机电,选行业,当前主要物流需求,供应商关键能力,与东浩外服物流资源匹配,消费电子,价格低的储运适当的分销,组织低成本储运客户化的网点,推荐切入行业,汽车及配件,存货管理JIT,供应链管理经验,供应商管理,汽车行业知识,消费电子,高科技电子,快速的运输周期,组织快速安全的运输,高科技电子,货物安全、服务可靠,快速进出口操作能力,（EMS）,服装/纺织,低价格储运,组织低成本运输,服装/纺织,进出口运输,进出口操作能力,医药/生物,食品/饮料,低价格储运,组织低成本储运,大规模配送,广泛深入的全国网络,日用化工品,低价格储运大规模配送,组织低成本储运广泛深入的全国网络,充分发掘外服和东浩外服,生物/医药,洁净、安全的储运适当的分销,组织洁净安全的储运客户化的网点,物流现有的客户资源，并着力开发推荐切入行业客,户，实现协同发展,资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析,MS：EMS(Electronic Manufacturing Services)-电子制造服务,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：物流业务发展重点（续）,物流方案设计及实施能力：东浩外服物流公司最终将在这些行业形成相关的物流解决方案能力,物流方案设计及实施能力,项目开发物流实施物流研发客户服务信息技术,销售职能，开发新的客户开发新的物流项目网点开拓项目的可行性分析及投资回报评估进行客户化的物流供应链设计进行物流项目实施质量控制研究目标行业物流供应链变化趋势和物流运作需求发现新的物流机会行业物流解决方案开发新的物流服务模式研究客户投诉处理客户咨询物流信息解决方案开发,需要引入人才项目开发部需引进物流专家和销售专才，具备项目可行性及投资回报评估分析的能力、物流项目开发和新客户开发的能力物流实施组引进专业的物流项目实施人员，具备物流运作经验和质量控制的能力物流研发中心引进资深的物流专家，具备把握目标行业供应链变化趋势、研究新型物流服务模式的能力,资料来源：毕博管理咨询分析,机密文件，仅限项目内部使,.1 业务策略：资本引入策略,综合考虑各种资本引入和合作方式，项目组认为立足自力更生，在适当时间引入合资企业和发展,战略联盟关系是比较适合东浩外服物流公司业务拓展的方式,可能的资本引入方式,对东浩外服物流公司业务拓展的影响,强,自立更生,充分贯彻整体发展策略，拥有完全运作经营决策权，保持一