三星祕笈.ppt

,1,三星秘笈,大块文化出版,2,前言,“对于变化,我们需要的不是观察,而是接触!“,2002年,三星电子以营业额40兆5115亿韩圜(约337亿美元),净利7兆518亿韩圜(约58亿7000万美元),创下空前的经营成果(英代尔也不过赚30亿美元).一个1997年还在韩国金融风暴里浮沉的企业,近四年之内创造净利20兆韩圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震惊全球,成为欧美,日本各大媒体报导的焦点,但是,神秘的三星,总免不了让人雾里看花.本书作者出自韩国经济新闻,针对三星的崛起,做了全世界第一手,最近距离的剖析,有现象的描绘,有十九个切面的解剖,有最高决策层峰六人的自白.这是了解三星,学习三星的秘笈!,3,崭新的生命,“三星电子正准备凌越新力,跃升为国际电子企业!”.By华尔街日报2002.6.14,一九九七年面临外汇危机时,曾负债高达十七兆韩圜的三星电子在DRAM,TFT-LCD,行动电话等产业上表现亮眼,由于产品开始受到肯定,其商标价值日益增高,根据英国InterBrand公司的统计,三星电子的商标价值排名全球三十四名,在亚洲企业中仅次于新力(排名二一),飞利浦排名六十,Panasonic排名八一,这些曾经遥遥领先三星的企业,如今都望尘莫及.,三星以DRAM为基础,进而拓展LCD,信息传播等的事业领域,发挥相得益彰的效果,因而打开了局面,今天三星的技术水平和成本竞争力等,已经达到竞争对手难以匹敌的地步.,三星企业副董事长尹钟龙说:我们早就设置了半导体产品与制程的研发上,持续领先日本企业三到六个月的战略,并且运行了三四年之久,到2000年,我们把领先日本的差距拉大到一年的时间,日本企业不能不认输.,4,半导体-三星神话的开始,“爸,就算是只有我一个人,也要试试看那件事!”.三星董事长李健熙,一九七四年,当时身为东洋放送理事的李健熙,对它的父亲三星集团故董事长李秉喆要求进军半导体事业,最后并获得支持.,一九七四年十二月,收购韩国半导体,就是后来的三星电子富川半导体工厂.一九八三年二月,李健熙发表东京宣言,也就是三星集团进军半导体事业的出师表.一九八三年七月,三星电子研发室主任李润雨,协同七名组员到美国美光科技取经.一九八三年九月,要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂.一九八三年十二月,成功开发出64KB DRAM,让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出,就 算不错的日本业者大吃一惊.一九八五年一月,宣布研发出256KB DRAM,发表制作的测试品,一样不负众望.,“真想赢一次日本”.说这句话的是陈大济博士,它割舍了紧抓着自己的IBM,和后来原本在美国史丹佛大学担任研究员的黄昌圭博士,先后研发出三星电子半导体的关键技术,在创造今天的半导体三星中扮演了重要的角色.,5,三星人的价值,“光是”三星人“几个字,就足以为某人的能力背书!”,有一家猎人头公司的总经理这么说:所以,以个人所任职的经历作为评价标准,似乎最为客观,而经历里面如果说是出身三星,那就占了上风,尤其是如果在三星任职多年的人的话,能力可以说得到了某种认证.,故董事长李秉喆的经营哲学,便是以“人”为中心,它一向主张人才第一而它能始终如一地坚持“第一主义”,正由于它不遗余力地网罗可以创造这种主义的人才,当然即使有再多优秀的人才,也无法保证一定能诞生出向今天三星一样的企业,最重要的还是要让人才各尽其用,发挥它们最大的力量,另外也让这些人才之间彼此合作无间,这里说的是,企业不能靠人,而要靠系统的运作来进行.,说得夸张点,所谓三星人的经历,可以成为比任何学历都更能获得肯定的背景.,三星的第一主义,让三星变成优秀人才的聚集所,这是在三星组织内,确切学到企业经营Know-how 的人,靠自己走出来的路.,6,2010年的目标,“迈向全球IT产业前三名”,2000年十一月三星曾以数位e企业的标题发表愿景,宣示将以行动网络,家庭网络,办公网络,核心零组件等四个次世代核心事业为中心,调整体质,重组事业结构,换言之,这是一次强烈的经营革新宣告.,三星电子如何掌握未来,董事长李健熙于 2002.5.15 接受韩国经济新闻采访时说:今天我们手上虽然握有十多个全球第一的产品,但是随着市场的变化,谁也无法预测未来到底会是个什么情况,所以早在几年之前,我就开始了思考五年到十年之后到底要靠什么来存活下去的问题而苦恼,从去年起我也跟集团的诸位CEO表达了要他们也思考这个问题,为未来作准备.在二十一世纪,知识竞争力比什么都重要,如果说二十世纪是经济之战,那么二十一世纪将是头脑之争了,未来国家或企业间的国际竞争,将取决于人力资源的质量.,“三星的愿景就展现在企业可以网罗的优秀人才里!”,7,李健熙的领导力(一),“超强的领导魅力,卓越的洞察力!”,三星电子之所以能成为一流企业,是经由许多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,专家学者之间谈起来时,都首推李健熙的卓越领导.,“企业的命运决定于领导者的领导力!”罗夫.卡森,李健熙强调对危机要有“意识”与“认识”,以及这两者之间的转换的重要性,今天尽管三星各个企业都创下了空前的经营成果,李健熙还是再次强调危机意识,如果自满于现在的成绩,随时都会再度陷入危机.,被称为“李健熙症候群”的新三星经营策略,让外在的重“量”思考转换成重视质量与机能的重“质”思考.,8,李健熙的领导力(二),“重视人的经营理念!”,一名优秀的人才,可以养活十万名人口,集合十名围棋一级棋手的力量,也无法战胜一名围棋一段的高手.,李健熙一向要求,一旦聘请了优秀人才,就要给予最好的待遇,并使其发挥最大的才能,若是得知有人聘请了优秀人才,却浪掷不用,李健熙就会火冒三丈.1990年初的福田报告事件就是个代表,日本的设计专家福田先生,以顾问身分进入三星,三星经营团队却漠视它的建议,福田先生写了篇报告批判此事,李健熙偶然间看到这篇报告,大发雷霆.自此以后,三星电子相当仔细照顾延揽进来的人才,让他们可以在最优值的环境中工作.,李健熙说二十一世纪是人才竞争,知识创造的时代,为了五到十年后跃升为名符其实的一流企业,应该要提早发现未来的人才,并且有系统的培植他们.,9,李健熙的领导力(三),“疑人不用,用人不疑 与 自由经营的哲学!”,他对于公司的经营几乎不太干涉,当然有必要提醒危机意识时,则不在此限.,畅所欲言毫无顾忌,是从故董事长李秉喆时期开始扎根的,自由经营的常规,到了李健熙接任董事长,又做了进一步的强化.或许因为如此,在三星很难听到“老板专横”之类的牢骚.,三星的总经理们表示,李健熙的话听似简单,其实很难.一九九三年提出新经营训示时也是这样,当时李健熙将三星比喻为癌症末期患者,说是只要想到公司的未来就会睡不着,由于那时的三星电子正值大好时光,所以周围的人都有点丈二金刚摸不着头脑.,但事实上那时李健熙感到寒心的是,三万余名的人力制造产品,却需要六千名的人力提供售后服务,还有什么竞争力呢?一定要减少不良品,因为唯有减少不良品,才能以少数的售后服务专员提供周全的服务,李健熙基于这样的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改头换面”.,10,李健熙的领导力(四),“果断的投资决定 与 朝向超级一流胜负说!”,谈到三星电子,不能不谈半导体,而需要大额资金的半导体事业可以说是比赌博的风险更高,如果没有对未来确定的信心,很难进行投资的判断,经营专家该拥有的慧眼,李健熙不但拥有,更将其实践.,李健熙经常对三星经营团队提到高尔夫的例子:以抽球打出180码的人,有教练的指点,很容易就能打到200码,认真练习的话,也可以打到220码,但是想要打到250码以上的话,从握杆的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在于,想要克服和世界一流企业之间的微小差距,就得有这种心理准备.李健熙一再强调的“超级一流”这句话里,就完全透露了一个经营者的自尊,也才有他不断制造领先全世界的产品的要求.,例如:一九九五年,李健熙看到刚上市的行动电话有发现不良品的报告,立即下令回收所有的产品,十五万台手机,或是以新品替代,或是直接回收,回收的产品,召集了工厂全体职员,在他们面前全部焚毁,150亿韩圜,烟消云散.,11,李健熙的领导力(五),“李健熙组织理念所表达的用语”,鲶鱼论:适当的刺激和健全的危机意识,能让组织更加活跃发展.胡萝卜论:一流的驯马师,训练马时只用胡萝卜,因此在做奖惩时,一定要用 很多胡萝卜.后腿论:由于个人,集团必胜主义的表态,进而危害到对方或自己,是组织的无 耻之徒,不管在任何情况下都无法原谅.五%论:无论哪个组织,都有向前和退后五%的空间,将集团往上拉到向前的 五%,就变成优秀的集团,反之,就变成劣等的集团.单一方向论:如果往不同的方向划桨,船是无法前进的,整体的力量要往同个 方向集中,才有加倍的成果.从下开始的改革:如果漠视下层传上来的意见,变成死的组织,有批判的组织,才能生成全新的创意,让组织充满活力.,12,第一主义的CEO,“三星电子CEO的竞争力,在于不满足现状”,对三星电子的CEO而言,第一主义早已根深蒂固,李健熙董事长选出才能最高的CEO,来实践第一主义的主张,接着,他们就是第一主义的司令台.,例如:情报通讯事业部的总经理李基泰,为了测试新开发产品的坚固性,往往不是把手机向天上扔,就是丢到铁板上,用他那九十公斤的体重去踩,从一点五公尺高处摔下,是国际测试的标准,而他们要求的是更高的质量.,而一年举办一两次的交流会,和新力,东芝等经营团队共同讨论,也是为了努力向一流企业学习的一个环节.三星电子的CEO们一有问题,马上就搭飞机到海外寻找专家,在公司内部,即使精简各种费用,但绝不会吝惜向专家请教的谘询费用.,一位三星的相关高层表示,有会说“NO”的CEO,是三星最大的竞争力!“,13,结构调整本部,“三星的作战指挥中心!”,若没有经过结构的调整,三星电子是不可能渡过1990年中期半导体不景气风暴,而成长为每年净利以兆为单位计的一流企业,在金融危机之后,结构本部主导组织调整,也为以电子为首的子公司,打稳了在任何条件都能获利的基础.以李鹤洙本部长为代表的“集团结构调整本部”,一方面要承受政府,解散“船队式经营”的压力,一方面又要面对职员,“为什么是我要离开公司”的抱怨,而强硬地进行结构调整,是三星电子今天能挤身世界一流的幕后功臣.,三星经营的三角编制(Triangle):李健熙所提出的经营方向与策略作为顶点.尽力协助李健熙及三星电子经营团队做经营判断的结构本部.实际指挥经营的经营团队.,14,除了妻子 一切换新,“改变才能存活的理念”,副总经理李淳东(结构调整本部公关组长)说过这么一段话:三星电子能与先进企业并驾齐驱,创造以兆为单位的营收,其实是在度过 I M F管理体制关卡同时,果断决行结构调整的结果.站在生或死的歧途上,抱着“死即是生”的觉悟,唯一可行的抉择就是结构调整,我们决定以高收益价值的产品来改变阵容,运行大规模的分公司及业种出售,创业二十五年,却以全新开始的决心来做,要是没有当时的结构调整,三星电子现在也只不过是众多电子公司当中的一名.,一九九八年时任三星电子总经理的尹钟龙,在一场生存对策会议中,否决了某个委员所提“不如以整体减薪30%来替换裁员”,他说:“因为30%的人的缘故,有可能让100%的人丢掉工作“,强调既然要调整结构,就只能采取比截至当前为止所做过的,还要更加果决而神速的办法.,李健熙甚至表示,考虑对公司有利的处理方式,就是“结构调整”,强调“不要顾及我的感受”,而要求彻底将事业重新改组.,15,种子 苗木 果树 枯木论,“为了因应一九九七年三月事业结构重新改编各个事业,三星电子筹备了四种策略.“,种子:五到十年后,可以开花结果的下一代事业.例如:行动通讯系统,Networking,网络设备,非内存事业等.是从现在起就应该果敢地投资技术,钱,人力,查找其 种子,并打稳事业基础.苗木:现阶段虽不能大幅创造利润,将来却可以成为果树的事业.例如:数位电视,PDA,TFT-LCD等.就应该比其他事业,更加强产品技术开发的能力,行销的能力,以优先掌握住市场.果树:当前引领公司成长的事业.例如:大型彩色电视,监视器,笔记型计算机,行动 电话,内存等.应该要强化既有优势,以成为不动如山的一流事业为目标.枯木:成长早已停滞,很难再期待结果,需要果断整顿的事业.,16,每年五百亿韩圜的人才教育,“三星拥有韩国最大的人力库”,三星电子将技术分为基础,尖端,核心,未来四种,为了配合各个阶段,而实施各种人力培训课程,每年还投入200多名的人力到海外研究所,参加相关的教育课程,以利于将先进技术运用到商业上.,三星甚至网罗骇客或专业电玩高手,报社新春文艺新秀等.人才开发协理安成准说:这些人的创意和想法,是一个个习惯于正规教育课程,规格化的“车轮饼”,所望尘莫及的.,三星甚至设立“生涯规划中心”CDC(Career Development Center),主要负责职员的生涯管理,离职职员的再就业,也是在此完成的.换句话说,从进入三星到离开三星,都是三星人事组要管理的事.,17,二十五%到六十%的基本职薪,“以能力与实绩作为评判标准!”,三星的基本职薪占年薪比重不超过60%,其余的当然也是根据实绩而定,这是赏罚分明与成果补偿主义,有几分能力,给几分对待,做多少事,给多少报偿.这个原则是三星电子具备世界竞争力,背后的主因之一.,赏罚分明的人事原则,进入三星所填的志愿表中没有出生地一栏,地缘,学缘,人缘等“三缘的排斥”,是长久的人事常规,前董事长李秉喆的侄子应试集团的公开招聘,因成绩未达水平,还是遭到淘汰.,CEO之间不关说,也绝不接受人事请托!,18,彻底消灭舞弊,“舞弊不只是癌,还是传染病,存在舞弊的公司终究必败李健熙,李健熙以经营诊断(Business Consulting)替换监察一词,监察是揭发已发生的舞弊,所做的事后措施.揭发舞弊是基本的,但更重要的任务是不让舞弊发生的预防措施,以客观的角度来观察,对于容易有舞弊可能的公司或事业部门,事先清查,预防不实,是经营诊断组的工作.,发觉容易错过的人才,加以培训,也是们的重要任务之一.他们常常在进行经营诊断时,发现一些具有卓越能力或贡献很大的人才,只因业务系统问题而未能获得赏识,接受经营诊断的职员,也因此由防御性的姿态,改为积极说明自己的成绩,想让自己获得认同.,与其追究责任,不如准备对策方案,比起短期绩效更重视效率的最佳化!,19,多样化的事业组合,“果敢的结构调整,确保核心竞争力”,于1997金融危机时,三星拒绝西欧专家的“选择与集中”理论(要其放弃内存以外的事业),但现在三星以半导体,通讯,数位媒体,家电等各个事业齐头并进,营造出三星电子的优势.2000年一月的富士比杂志毫不吝惜的赞美道:降低对半导体部门的依赖度,以行动电话终端机,和数位家电等部门替换之,使利润结构分散,三星的事业多角化策略完全成功.,尹钟龙表示:半导体,通讯,家电,计算机,监视器等样样俱全的三星电子,具备了融合各项数位产品的数位聚合(Digital Convergence)时代最适合的条件.,数位产品的融合得到成效,也让海外专家的眼光大为改观,位知名的企业谘询代表说明:美国也应该从强调选择与集中的策略,转变为强调无形资产和网络融合的策略.,20,营业额八%的R&D,“智慧财产权是企业的最高资产”,2001年三星电子于美国专利商标局(USPTO)通过注册的商标件数共有1450件,是排名仅次于IBM,NEC,Canon,美光科技通过注册数第五多的企业.,2001年十二月,地上25层,地下四层的三星情报通讯研究中心,在京畿道水原三星电子园区成立,总面积四万坪规模的建筑物,内部包含无线LAN,Giga级光纤通讯网络系统,LAN Phone,VOD系统,以及 Web CCTV等尖端科技设备.全体R&D部门约有一万七千多名人员,占四万八千名全体职员的三分之一,其中拥有博士学历的就有1500人左右.三星电子将每年总营业额的七%以上投资在R&D领域,今年更是增到八%,以金额来算的话,一九九九年一兆6000亿韩圜,2000年2兆190亿韩圜,2001年2兆4182亿韩圜,每年以20%的比例增加投资金额.,21,世界一流化策略,“遵循李健熙所追求质的企业经营成果”,三星电子所制造的笔记型计算机 Sense Q,在正式推出上市之前,前后一共被公司退回八次,下达退回命令的不是别人,正是数位媒体事业部的总经理陈大济.他要求厚度必须比新力的笔记型计算机VAIO薄,在二公分内,重量也不得重于三公斤,产品开发组不断的改善产品,以符合陈大济的要求,在历经八次的退件之后,终于对Sense Q满意的陈大济,在2001年寄了一台给全球最大个人计算机制造商,美国戴尔计算机的CEO麦可戴尔,对Sense Q 质量相当满意的麦可戴尔,随即与三星电子签下高达十亿美金的Sense Q购买合约.,“彻底扭转制造的心态,而以质量为出发点的三星!”,22,周密的信息管理,“找寻绝佳投资时机的能力!”,外界总认为三星比其他企业更能迅速地掌握消息,实际上,三星确实掌握了企业文化和业务过程为中心的消息搜集精神,人力资源管理,系统建置或是IT投资等,不管是软件或是硬件,只要是必要的情报,他们就会努力去搜集.,结构本部副总经理李淳东说:包含三星电子在内的三星子公司,从知识与信息情报的处理文化就与其他企业不同,所有新进职员从一开始就听报告,整理信息,将报告完全吸收.即使听到和自己没有直接关系的消息,如果是其他部门或关系企业有关,也一定会转达给相关人员,这似乎已成为不成文的规定,也自然而然的养成了学习的企业文化.,学习型的组织创建,像李健熙所推荐的“站在悬崖边的老虎-江泽民与中国菁英”必读书籍,也会有摘要发表.,23,彻底的库存管理,“库存百害而无一利by 三星电子副董事长尹钟龙”,尹钟龙在一九九八年看到位于水原的彩色电视机工厂,产品堆积如山,立刻下令工厂停止生产,生产线甚至因此中断了一个月之久,尽管职员的反应十分激烈,尹钟龙却依然坚持自己的想法,他列举数项库存的弊害:增加仓库管理等费用负担,延迟新产品的上市时间,减少产品的销售机会,为了急于消化库存会导致利润变薄,不能同步确认市场的反应,最后也无法感到危机感.正因如此,三星电子于一九九三年,开始建构庞大的供应练管理系统(SCM),SCM系统创建后,原先每个月要重新拟定的生产量再调整作业,加快将近一周以上.而能成功引进SCM系统,是由于先前建构的ERP系统作后盾,三星在ERP上就总共投资了将近七千亿韩圜的资金.SCM 与 ERP 是以国外开发出的软件为基础所完成的应用系统,然而三星电子将其概念扩张,再变成适合三星企业文化的系统.三星并运行“彻底委外的物流系统”.尹钟龙说:三星电子要扮演好制造商的角色,把精神放在销售,制造与开发上.,24,没有工会的双赢,“一流三星的无限能源”,三星之所以能在大众心目中形成“管理的三星”,没有工会的经营是核心的主轴之一.某位结构本部的高层相关人士表示,最高经营团队认为,工会的生成是由于公司有部分的错误存在,因此三星透过更多样的福利政策来替换工会的机能,并且要求CEO必须更明确的认识人力资源的重要性.,在三星电子,如果使用“女工”来称呼生产线上的女性职员,将立即交付三星人事委员会纠正.一定要用“现场操作人员”等中性的称呼.每句话都必须考虑到有没有蔑视到个人,或生成性别歧视的感受.在兼顾掌握生产作业速度的同时,这些女性职员,还依照每人专长不同分组,担任进行各种质量改善工作.以“Agape”为名的职务分组,发现缩短交换材料的时间而将生产效率提高两倍以上.以“Active”为名的小组,建构出新进职员能轻松又积极参与的有趣活动架构,在2001年创下600天作业无事故发生的新纪录,单单器兴厂房2001年总共1403件的提案,就为公司节省成本将近878亿韩圜.,如果能人性化对待从业人员,职员也会将公司视为己有,自律的工作,25,培育彻底的三星人 新进社员的教育,“三星人的形象为何呢”,郑国铉协理表示:透过彻底的自我管理,不断的努力,以及对组织的忠诚,最后达到成功的人物故事,最符合三星形象.,三星职员能在金融风暴的大量裁员后,仍维持一定的忠诚度,其新进职员,必须接受为期四周的集团人文教育训练,功不可没.这项实行及共同的住宿教育计划,在韩国国内也只有三星,即使是出自ROTC(储备军官训练团)的人也只能摇头,可见其恶名昭彰.,第一周:教导成为社会人士的基本技能,包括衬衫的适当长度,打领带的方法,到喝酒的规矩等等.第二周:针对三星风格的经营观,实施教育课程,集中于三星对韩国经济的影响等大企业角色,及三星所具备的竞争力根源等教育课程.第三周:志愿“服务”与“挑战”等主题的答辩讨论.第四周:整理与评论时间.,三星要求所有的组织成员,都要对三星企业的存在理由,有明确的认识与了解.,26,无派系主义,“排除地缘,学缘,人缘关系!”,“学校,出生地等背景的派系之分,随时都可能变成集体的利己主义”.李健熙多次强调,省籍地域,学校派别,部门山头等的利己主义,都会降低组织的竞争力,在此考量下,自然禁止任何可能会被误会成派系之分的行为.,在三星电子,询问个人的“出生地籍”,“毕业学校”是被禁止的,某位干部说:自我入社至今20年来,从没被人问过是从哪一间大学毕业的.一九九四年开始,三星在录用规定中,干脆废除学历限制,这正是所谓的“开放录用”.一旦以“能力”作为考量的标准的人事政策逐渐生根,超越派系的企业文化更加公开,从外部吸收所谓的异邦人也会逐渐增加,三星的内部成长与打破学历的文化,都是以能力为依归.,人才的好坏不在于学经历,而在于个人所具有的潜能李健熙,27,脱胎换骨的全球化经营,“按地域别开发不同的典型!”,三星电子之所以具有国际竞争力的最大理由,是其拥有坚强而又实力雄厚的海外据点.今天,三星电子已经以生产,销售分公司,分店,研究所等不同的型态进驻全球四十七个国家.,其策略可归类为:我们卖最好的东西 先建构系统 后订定营运的方针 彻底的经营诊断 总公司的支持体制 彻底的在地化 按地域别开发不同的典型,28,顶尖的策略性伙伴,“与世界最强的第一流企业相互合作,以成为新的第一”,三星电子的策略性合作,坚持决对不排他的原则,这是为了不造成与一方合作,却牵绊住其他事业与第三者合作的原因,和各个领域最顶尖的业者都进行合作,正是三星电子的策略.,2001年尹钟龙副董事长看到一篇名为“三星电子将会领先新力”的新闻报导后,对相关人员大声斥责,绝对禁止发表任何刺激新力的言论.事后与新力出井伸之董事长等新力高层会面时,尹钟龙还特地指明发言不当的干部,直接向新力方面致歉.尹钟龙强调,我们未来和新力合作的机会还很多,绝对不能为了一时的宣传而去刺激对方.,李健熙也说:如果付出一亿韩圜,就能以一周的时间获得技术,硬要投入十亿,二十亿韩圜,还必须经过三至五年的开发,那是一种浪费.付五%的技术费用没关系,只要能获得Know-how,缔造十%的利益就好了.,三星电子的发展史,说是一部协力合作的历史,也不为过.,29,全方位广宣,“塑造三星电子的尖端技术形象”,以三星电子为代表的三星集团,公关,广宣能力之出众,是他们众多卓越的竞争力之一.,大部分的与论调查结果,仍然会把三星评为“韩国最好的企业”,“最想进入的企业公司“,”李健熙董事长是企业界第一名的经营者“等,这是除了实际的成绩之外,社会大众在另一个层面对三星的感受如此,三星对外沟通与广宣努力之大,由此可见一班.,以奥运赞助厂商,创建国际品牌形象,从2000年开始,三星电话在海外成为世界顶尖的产品,同时成为韩国出口历史上附加价值最高的出口商品.这全是藉由奥运的光芒,成功提升品牌形象的结果.,30,尚待解决的课题,“核心技术,人才来源,继承者!”,三星现在在半导体,情报通讯,数位媒体及家电等事业,各有各的确保收益.在半导体方面对英代尔,行动电话对诺基亚,数位媒体与家电对新力,三星虽然在挑战这些龙头老大,但是今天要说已经成功,却还为时尚早.,根据专家们一致的意见,三星未来必须面对的课题:三星如果想挤身超一流企业之列,必须掌握一种足以创造或主导一个产业的核心技术.三星电子的CEO虽然在国内企业表现出色,但在世界市场上活动的曝光率则明显不足,海外有什么研讨会,经常只是派遣职员去取一些资料回来,真要领先别人的话,就得领先 别人认识一些世界级的人物,领先别人读一些书,而韩国的CEO在这方面英语能力不足,相关知识也不足.李健熙的儿子,李在镕,当前在集团内担任协理捕的职位,但是否能像他一样发挥一个董 事长的领导能力,在市场上获得他经营者角色的肯定,还有待时间观察.,31,“三星秘笈”一书重点摘要与评论,作者:李奉煦(韩国经济新闻)译者:杨纯惠/黄兰琇出版社:大块文化(2003年)评论人:朱英吉(华硕总管理处人力资源部)日期:92年5月7日,32,评论主题,由现代专业人力资源管理观点(Professional HR)看“三星秘笈”一书之人事相关制度(HR Practices),33,书中人资重点及评论大纲,一.人力资源策略(p64)二.李董事长的人力资源相关领导能力(p69)三.结构调整本部之定位与功能(p101)四.每年500亿的人才教育(p123)五.人才晋升审核作业/激励奖金制度(p133138)六.发掘优秀人才的机制(p144)七.营业额8%的研发预算八.学习型的企业文化九.员工关系之作法十.新人训练十一女性领导教育课程十二.派外人员训练及手册,34,三星之长期人力资源策略,一.企业目标:2010年达到全球IT业前3名二.企业文化:将转为市场导向型公司(Market-driven company)三.人力资源策略:1.不分国籍,网罗各国优秀研发及行销等优秀人才.2.在海外设立研究中心据点(如中国及欧洲等)3.积极推动公司内部人员之国际化(如外语教育/人文学习/海外地区研究/海外MBA/各种职能研 修等,预计以后每年派出1000人次以上),35,李董事长对于人力资源管理之重视,重视人才之经营理念1.认为一旦聘请优秀人才,应给予其最好待遇,并使其发挥最大之才能.2.当前至少已聘用1500位博士级人才,比汉城大学还多,号称“工程师之天堂”3.亲自主持三星总经理团之“人才策略研讨会”并决定了“天赋优异人才之早期培育”等课题.4.在美国,欧盟,日本,中国大陆扩大设计研究中心,以吸引无法到韩国工作之各国优秀人才.,36,结构调整本部之定位与功能,一.定位:扮演经营司令台之功能二.功能:1.处理各子公司之牵引及制衡 2.提升三星整体竞争力三.组织:计有公关组/经营诊断组/人力资源组/企划组/法务组,(注:相对于台商,该单位之功能定位不仅是服务单位,亦有经营督导及对外界公关文宣及策略性之功能),37,每年500亿的人才教育,一.人力结构:23000间接人力中,有1/4是博士及硕士.二.教育单位编制:人才开发单位设置协理一位.三.教育课程:计97种,年度受训人次达30000人.四.建教合作:与5所大学合作设立硕博士课程.五.设置离职人员生涯规划中心,以协助转职.六.年度教育训练经费达500亿韩元,平均每位 员工达到100万韩元.,38,人事年度考核及激励奖金制度,一.每年年初由人事单位主动通知各单位相关作业时间及提供评 核表单.二.各部门受评人员有不同之能力评核表(Core Competency),主管职人员包含考核管理相关能力.三.人事考核将影响到薪资调整.四.激励奖金 1.技术研发奖励金(technology development incentive)2.生产奖励金(Productivity Incentive)3.利润分配/分红(Profit Sharing),39,一.负责部门:经营诊断组二.任务:1.发掘各单位未被发现优秀人才,并予培训 2.公司之舞弊监察 3.经营诊断,发掘优秀人才的机制,40,营业额8%的研发预算,1.RD人数:计17000人,占总员工数48000的30%,博士级人才约1500人.2.每年投资约8%以上营业额在R&D领域3.在美国,日本,英国,印度,俄罗斯等8地设有海外R&D中心,共有700名研发人力.4.每个月召开一次全公司技术长(CTO)会议.5.世界一流化策略(例:自Sense Q笔记型计算机,厚度在2cm内,重量低于3kg,获得Dell公司10亿美金之订单.),41,学习型的企业文化/信息管理,1.员工已养成随时学习及将资料分享给业务相关同仁之习惯.2.全公司研究型员工社团计有110个.3.内部有人员处理公司相关产业信息简报及作内部分享.4.高阶经营团队以许多世界一流公司为学习目标5.公司有全球600个情报来源6.成立未来策略小组/智囊团(成员来自全球10大MBA学校,并经严格挑选,凝聚全球一流MBA菁英),42,员工关系/及无工会之作法,1.该公司要求所有CEO认识人力资源管理工作(Human Resources Management)重要性.2.透过多样之福利来替换工会之功能.3.拥有多样的沟通管道(p218)A:聘用20名劳资协商专家 B:开设劳资协商之相关课程(与韩国心理学会)C:设立女性休息室及女性讨论区 4.有定期之劳资协议会议可反应员工心声(P218),43,新人训练教育之特点,1.受训长度:长达1个月,且须住宿.(p219,p222)2.每日课程:自清晨05:50晚间21:00.3.譬喻:号称比新兵训练还严!4.教学内容:A:三星人之品行与规则 B:领带打法/喝酒规矩/衬衫长度/商业礼仪 C:三星的经营风格/三星之竞争力 D:课程整理及答辩过于 E:海外派驻主管的勉励/设置自己未来展望.,44,女性领导教育课程,1.女性干部人数:1996年28位,2001年计 219位.2.负责主管:人事李副总3.预计规划:“三星公司打算开设女性领导能力教育课程,以有系统培育女性高层人才.”取自人事李副总.(p230),45,派外人员之训练,1.全球化经营:当前已在47国家设立公司及据点.2.1998投资中国天津监视器工厂,第一年即有盈余.(p238)3.所有派外人员必须接受一套完整之教育课程.(p241)4.对各分公司之总代表也有一套教育课程.(p241)5.对各项海外业务工作也制作相关指导手册,以使人员之业务调动损失减到最低(p241).,46,结论与评语,1.这真是一本好书!三星公司竞争力,台商不容忽视!2.该公司在人才国际化及重要国际级优秀人才之用 心与重用,值得省思.3.高阶CEO接班人已传到第3代!是否有相同本事值 得持续观察.4.该公司重视人力资源相关制度并妥为规划,值得肯定!但我觉得仍与GE(奇异)公司之人力资源制度有大段专业的距离.GE在管理智慧/专业经验上确已是百年老店!5.建议有心者可作出相对应之行动计划,以协助公司达到公司之长期愿景与策略目标.,