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研发项目管理,大纲,绪论篇研发项目管理概论 战略篇研发项目的战略与规划 研发项目的选择与评价 组织和流程篇研发项目的过程管理研发项目的组织模式研发项目的计划与控制,资源篇研发项目人员的管理 研发项目的知识管理 工具篇研发项目的绩效评价 研发项目的审计,绪论篇 第一章 研发项目管理概论,1.1 研发项目管理概论,1.1.1 研究与发展概论 1.1.2 研究与发展的类型1.1.3 研究与发展的过程1.1.4 研究与发展项目的作用,1.1.1 研究与发展概论,研究与发展（Research and Develop,R&D）简称研发；研发的目的：探索未知，解决尚未解决的问题，寻求解决问题的途径和方法 研究：科学调查实验与分析过程发展：运用科学知识对基本思想、基本原理作进一步的发展，以产生一种新的物质形态,1.1.1 研究与发展概论,研发的特点：创造性：创造各种新知识、新方法 不确定性：探索性和创造性决定了其具有很大的不确定性，具有很当的风险继承性：任何研发活动都要利用前人的成果和前人积累下来的知识与信息,1.1.2 研究与发展的类型,基础研究：认识世界，为推进科技进步而进行初步探索 产品开发：为满足需求创造新的可应用新的产品、新药剂、新软件等工艺改造：采用新的知识与技术、追求经济的方法改进现有产品的生产与制造工艺,1.1.3 研究与发展的过程,研发：创造知识的投入产出过程，或者说是以生产知识为主体的投入产出过程 研发的成果是知识产品；按产生过程和其与最终产品的关系来看，知识产品可以分为中间产品和最终产品,中间产品：知识形态的产品，如论文、报告等 最终产品：知识形态或物质形态，如新产品、新工艺等,1.1.4 研究与发展项目的作用,基础研究项目是人类知识重要来源 产品开发类研发项目是企业竞争力的源泉工艺改造类研发项目是企业与社会价值的重要来源,1.2 研发项目的特点,1.2.1 研发项目的多因素特性 1.2.2 研发项目的风险性1.2.3 研发项目管理的难点,1.2.1 研发项目的多因素特性,组织内因素 获取信息的能力 技术因素 管理因素 经济因素 组织外因素 政策因素 社会环境因素 市场因素,1.2.2 研发项目的风险性,1、环境因素宏观经济形势的变动而带给新产品的市场需求和资金来源风险消费者需求的变动产品潜在的市场容量竞争对手的数量和实力产品所属行业的发展情况产品的原材料供应知识产权的保护及进口产品的冲击,1.2.2 研发项目的风险性,2、技术因素技术前景的不确定性技术不先进技术难度与复杂性技术效果的不确定性技术寿命的不确定性,1.2.2 研发项目的风险性,3、管理因素对技术信息的了解不足民主决策与科学决策水平低研发项目的可行性论证与计划不科学消费者需求及目标市场不明对竞争对手情况及国外厂家的情况了解不足研发项目组织管理、进度控制不力研发项目经理的水平和能力低研发人员的激励程度研发项目组成员的总体实力和能力研发项目开发资金供应对风险所造成的不利因素防范不力,1.2.3 研发项目管理的难点,复杂性创造性不确定性,1.3 研发项目管理的内容体系,1.3.1 研发项目的战略管理篇1.3.2 研发项目的组织与流程管理篇1.3.3 研发项目的资源管理篇1.3.4 研发项目的管理工具篇,1.3.1 研发项目的战略管理篇,研发项目的战略研发项目的选择与评价,1.3.2 研发项目的组织与流程管理篇,研发项目的过程管理研发项目的组织研发项目的计划和控制,1.3.3 研发项目的资源管理篇,研发项目人员的管理研发项目的知识管理,1.3.4 研发项目的管理工具篇,研发项目的绩效评价研发项目的审计,复习思考题,1、什么是研发？简述研发的类型和作用研究与发展（Research and Develop,R&D）通常被简称为研发，包括所有科研与技术发展工作。研究是针对某个主题的科学知识进行大量的、系统的、反复的探索，通过对事物现象的周密调查与反复思索来揭示事物的本质。研究旨在探索未知，而发展则要从潜在的或基本的因素中创造出某种具体的物质形态。研发项目划分为三种类型：基础研究项目、产品开发项目和工艺改造项目。,复习思考题,2、简述研发项目的特点与难点特点：（1）研发项目多因素性：组织内因素（获取信息的能力、技术因素、管理因素与经济因素）与组织外因素（政策因素、社会环境因素与市场因素）（2）风险性（环境、技术和管理等方面分析）难点：复杂性；创造性；不确定性,复习思考题,3、简述研发项目管理的知识体系。（1）研发项目战略方面：主要包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。（2）研发项目流程与组织方面：主要包括研发项目的过程管理、研发项目的组织、研发项目的控制等。（3）研发项目的资源方面：主要包括研发人员管理和研发项目的知识管理。（4）研发项目管理的工具：研发项目的绩效评价、研发项目的审计等内容。,战略篇第二章 研发项目的战略与规划 第三章 研发项目的选择与评价,第二章 研发项目的战略与规划,2.1 研发项目战略管理框架,2.1.1 研发项目战略的重要性2.1.2 研发项目战略的概念与要素分析2.1.3 市场与需求分析2.1.4 研发项目战略的确定2.1.5 研发项目的规划,2.1.1 研发项目战略的重要性,明确的研发项目战略规划的制订和沟通是企业研发项目成功的关键条件研发项目战略管理与企业经营战略紧密相关：一、研发项目战略管理服从企业经营战略；二、研发项目战略管理的资源分配要反映经营战略方向,2.1.2 研发项目战略的概念与要素分析,1、研发项目战略的概念公司对研发项目的总的看法与方向性指导指出应该做什么项目、如何做这些项目，从而使公司获得最大的竞争力与最佳的项目绩效研发项目常常是某个更大规划的组成部分，必须与企业经营战略相一致,2.1.2 研发项目战略的概念与要素分析,2、研发项目战略管理发展途径研发管理阶段第一代：直觉模式19501970年第二代：系统模式19701990年第三代：战略模式 从三种模式可以得出以下结论：由多个因素影响的过程，而不是由单一因素影响的科技推动和需求推动的综合过程，而不是一个简单的推动过程研发项目战略应该纳入公司和商业战略,2.1.2 研发项目战略的概念与要素分析,3、研发项目战略的要素分析顾客需求的表述市场状况和反应研发项目性质与组合资源要求和阶段划分主要界面：内部界面和外部界面,2.1.3 市场与需求分析,1、定性市场研究 遵循的原则：（1）无论何时，避免询问直接的重要问题。（2）他们是应答者，因此由他们回答问题。（3）避免使用专门术语。（4）计算应答率。（5）避免要求顾客对产品好恶之处进行排序。（6）建立一个数据库。（7）不使用令人误解的精确度。（8）所有的调查问卷，包括顾客的调查问卷，都不够完善。（9）尽可能使用激励手段。,2.1.3 市场与需求分析,2、用户需求研究成为自己和竞争对手的产品和服务的用户仔细观察用户，寄居在用户家中与用户交谈，获取必要的需求信息,2.1.3 市场与需求分析,3、市场细分研究与整个使命的匹配业务协同市场吸引力用户需求,2.1.4 研发项目战略的确定,1、四种一般的研发项目战略成本优势产品优势集中一点速度优势,2.1.4 研发项目战略的确定,2、研发项目战略管理的基本过程战略制订战略实施评价反馈,2.1.5 研发项目的规划,1、研发项目规划的基本含义要确定目标设计实现目标的有效方案、措施和手段考虑防止意外事件和意外事件发生时应采取的应对措施,2.1.5 研发项目的规划,2、研发项目规划的关键要素及特点员工的参与灵活性迭代性整体性依赖性,2.1.5 研发项目的规划,3、研发项目规划的步骤员工的参与灵活性迭代性整体性依赖性,2.1.5 研发项目的规划,3、研发项目规划的步骤确定研发项目目标明确前提和依据挖掘实现研发项目目标的各种可行方案对方案进行评估确定方确定项目目标、明确前提和依据收集、评估方案选择设计项目计划书,2.2 研发项目投资策略与组合战略,2.2.1 研发项目投资策略2.2.2 研发项目组合战略,2.2.1 研发项目投资策略,研发项目投资策略管理意义项目投资策略的模式和方法：项目战略性选择与项目投资组合选择,2.2.2 研发项目组合战略,项目组合战略的重要性研发项目组合战略管理框架新产品研发项目组合战略产品与工艺研发伽组合战略,2.3 研发项目的战略模式,2.3.1 内部研发2.3.2 合作研发管理2.3.3 研发项目外包,2.3.1 内部研发,1、内部研发的特点获得很高的技术质量能力和巨大的商业价值必须投入相应的资源，如人员、资金等。在大多数的跨国公司内部，针对核心技术的研发项目主要是以内部研发的方式进行的,2.3.1 内部研发,2、内部研发项目规划制订新产品研发项目目标收集战略信息描绘战略图创建可供选择的新产品名单创建标准创建组合管理组合,2.3.2 合作研发管理,1、合作研发的组织股权合作型研发组织对外委托型合作研发：研发合同招标与技术外包非股权非委托型的合作研发组织,2.3.2 合作研发管理,2、合作研发组织的性质组织外部关系（由市场价格调节）组织内部关系（由行政命令控制）,2.3.2 合作研发管理,3、合作研发动机与研究开发有关的合作动机：技术协同效应、对技术演变进行监控、从事基础研究开发、降低研发活动的不确定性、共享研究开发成本、改善企业对创新成果的独占性、缩短创新周期与技术学习和技术获取有关的合作动机与市场进入有关的合作动机,2.3.3 研发项目外包,1、外包的概念市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因信息技术的发展为“外包”提供了技术基础战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想,2.3.3 研发项目外包,2、外包理论的特征并行的作业分布模实行“外包”的企业由于业务的精简而具有更大的应变性以信息技术为依托实现与外部资源的整合外包可以专注于核心竞争力的发展,2.3.3 研发项目外包,3、三种战略外包模型的分析奎因和希尔默的外包模型文凯特桑的外包模型奥尔森和爱尔兰姆的外包模型,2.3.3 研发项目外包,4、战略外包的利益和风险分析丧失发展关键的技能与发展了错误的技能在交叉职能上技能的丧失丧失对供应商的控制,复习思考题,1、什么是研发项目战略，其关键要素和特殊要素包括哪些，如何制订研发项目战略？研发项目战略是公司对研发项目的总的看法与方向性指导，它指出应该做什么项目、如何做这些项目，从而使公司获得最大的竞争力与最佳的项目绩效。要素分析：顾客需求的表述、市场状况和反应研发、项目性质与组合、资源要求和阶段划分、主要界面内部和外部界面,复习思考题,2、如何选择研发项目的投资策略？项目的战略性选择：从收益与资源的质量这两个方面进行比较项目的投资组合选择：从数量和类型方面来分析,复习思考题,3、研发项目组合战略框架如何？谈谈新产品组合管理及产品工艺组合战略的方法。包括战略整合、研发项目组合战略、项目组合实施新产品组合管理是在战略的推动下，通过新产品项目决策和周期性的项目组合检查，最后确定合适的组合产品工艺组合战略强调产品与工艺技术发展的长期重点，通过将这些产品与工艺技术组合匹配，进一步明确中、短期的创新重点,复习思考题,4、新产品自主研发项目战略规划的步骤如何？制订新产品研发项目目标收集战略信息描绘战略图创建可供选择的新产品名单创建标准、创建组合管理组合,复习思考题,5、什么是外包？外包的形式包括哪几种？依据实际情况谈谈对企业与大学/科研机构合作的理解外包（Outsourcing）指“外部寻源”，指企业整合并利用其外部最优秀的专业化资源，从而形成一种降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的管理模式委托合同型、联合研发型、在大学建立研究机构型理解：大学拥有廉价的科技人才优势、双方智力互补、如今大学科技产业已成规模,复习思考题,6、研发项目规划的要点和步骤如何？谈谈甘特图、关键路线法和计划评审技术之间的区别要点：员工的参与、灵活性、迭代性、整体性、依赖性步骤：确定研发项目目标、明确前提和依据、挖掘实现研发项目目标的各种可行方案、对方案进行评估、确定方确定项目目标、明确前提和依据收集、评估方案、选择设计项目计划书,复习思考题,7、什么是路径法？路径法的方法包括哪些？关键路径法是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。,复习思考题,8、结合菲利普案例，谈谈如何制作路径图？首先，运用QFD或者创新矩阵来分析产品、技术和时间等条件，制定出技术和产品矩阵；然后，结合技术矩阵和产品矩阵，分析产品的有效性需求和技术之间的差距，发现机会和主要的风险；引导技术的组合分析，引导产品的组合分析，发掘新产品有效性之间的可能空隙，这可以通过创新矩阵来实现最后，实践路线法,第三章 研发项目的选择与评价,3.1 研发项目的重要性与复杂性,3.1.1 研发项目选择的重要性3.1.2 研发项目选择的复杂性：动态情况下计划与控制既定的预算项目选择受到资金支付上的制约而变得复杂化时间进度的安排中止那些劣势项目寻找出最优的项目组合,3.2 研发项目选择与评价的原则与流程,3.2.1 研发项目选择与评价的原则3.2.2 研发项目选择与评价方法分类3.2.3 研发项目选择与评价的一般程序,3.2.1 研发项目选择与评价的原则,遵循的原则：目标原则、具体情况具体分析原则、全面评价原则、先进性与可行性相统一的原则重要的标准：技术成功的可能性、项目经理的存在、项目团队、奉献精神、财力资源、研究的价值、合适的战略定位、研发项目的阶段、研发项目的创新源,3.2.2 研发项目选择与评价方法分类,项目选择的方法：定性分析法定量分析法项目评价的方法：通过多标准的评价通过专家的评价运用数量分析和多标准评价效益评价、财务分析、最优化,3.2.3 研发项目选择与评价的一般程序,确定影响项目决策的有关因素根据上述因素对项目进行评价根据上一步所作的评价，提出项目选择与评价的建议确定需要进一步收集的数据与信息的领域，并决定为收集这些信息应投入的资源与费用支出。将上一步中所获得的新信息与以前选择与评价决策中所用的数据资料进行对比根据上一步找出的差异，评估这一差异对项目发展前景的影响和项目继续进行的必要性对课题继续进行或中止作决策，以后重复第4步到第6步,3.3 研发项目选择与评价的模型与方法,3.3.1 项目选择与评价的多维评判模型简单评分模型：确定标准；确定权重；计算分数多因素评价模型3.3.2 研发项目经济效益评价模型与方法投资回收、投资效果系数、净现值模型、改进的现值模型3.3.3 组合效益评价模型3.3.4 敏感性分析,复习思考题,1、试阐述研发项目的评价的难点和复杂性，其与一般项目的选择有哪些特殊性？需要动态情况下计划与控制既定的预算研发项目费用发生率的非线性增长时间进度的安排以及优先顺序及时中止劣势项目寻找出最优的项目组合,复习思考题,2、试从企业研发宏观和微观环境的角度分析企业研发项目的选择评价标准，列出项目选择过程中要考虑的因素，用问卷的格式提出系列问题，发放到某企业研发机构，以了解企业研发项目的选择实践。主要标准：技术成功的可能性、项目经理的存在、项目团队、奉献精神、财力资源、研究的价值、合适的战略定位、研发项目的阶段、研发项目的创新源因素：主要可以从技术和市场两个方面分析,复习思考题,3、试比较传统的项目评价的各种模型以及各自的优缺点多维评分模型：项目选择的简单模型，该模型的根本在于权重表征对项目的贡献程度，预算较低经济效益评价模型：关注投资后的收益，可以分为静态和动态组合效益评价模型：关注多个项目的整体效益，更关注长期的收益敏刚分析：主要可以提高预测的可靠性,复习思考题,4、研发项目选择的期权评价模型比传统的评价模型有哪些优势，优势是如何体现的？与传统的净现值法不同，基于期权定价理论的净现值法的净现值分布是不对称的统计方法。传统的净现值法及现金流贴现法等，由于受本身评价思路的局限，不能对未来回报的可能性进行评价，也无法对投资过程中的应变决策提供支持。实物期权下的净现值法则不然，它充分重视不确定性及相应的管理灵活性，在整个项目过程中能根据新情况进行灵活选择决策，很快地利用了选择权和灵活性，从而使投资项目增加收益，限制损失。基于实物期权的净现值呈不对称分布,组织和流程篇第四章 研发项目的过程管理第五章 研发项目的组织模式第六章 研发项目的计划与控制,第四章 研发项目的过程管理,4.1 研发项目过程管理概述,4.1.1 研发项目过程管理概念4.1.2 基于生命周期的研发项目过程4.1.3 研发项目过程管理的三大机制,4.1.1 研发项目过程管理概念,过程管理的概念：对管理工作进行科学的、细致的、符合客观要求的过程策划研发项目过程管理：主要目标：缩短研发周期以研发过程为基础进行成本管理，提高研发项目的经济效益过程为基础进行质量控制，把质量控制从事后检测转变为事前预防过程管理是以资源合理高效分配为基础的全方位的管理考虑包括研发战略、研发风险在内的全方位的管理,4.1.2 基于生命周期的研发项目过程,研发项目开发与确立可行性研究组织资源进行研发运行与控制,4.1.3 研发项目过程管理的三大机制,功能互动机制：创造知识（基础研究）、开发产品、改进工艺等三项功能互动全方位资源整合机制多样化激励考核机制,4.2 研发项目过程考核内容与考核指标,4.2.1 研发项目考核阶段的划分4.2.2 研发项目各阶段考核内容的分析4.2.3 研发过程各阶段考核指标,4.2.1 研发项目考核阶段的划分,基础类研发项目：拟订知识研究方法D2，知识体系的提出D3，整个知识体系完成D4，知识的应用D5。产品类：总体设计图纸D2，样品加工D3，室内实验完成D4。工艺、配方类：拟订配方、工艺备选方案D2，经过小试确定配方、工艺方案D3，室内研究完成D4。知识、软件类：拟订总体方案D2，系统分析完成D3，系统实现D4。,4.2.2 研发项目各阶段考核内容的分析,战略方面技术方面经济方面资源方面风险方面,4.2.3 研发过程各阶段考核指标,研发立项阶段的指标项目研发过程的指标项目现场试验指标项目项目验收的指标项目,4.3 研发项目过程中的中止,4.3.1 研发项目过程中的中止4.3.2 研发项目中止决策的特点4.3.3 研发项目中止决策的内容与流程4.3.4 研发项目中止的因素分析4.3.5研发项目中止后的分析评价与收尾工作,4.3.1 研发项目过程中的中止,不确定性和风险性、成功的收益和失败的成本巨大中止决策内容集中在：某个时间段内，一个企业研发项目组合的最佳数量；从某个阶段进入下一阶段时，应被中止的研发项目数量占该企业研发项目组合数量的最佳比例；确定出应被中止的研发项目,4.3.2 研发项目中止决策的特点,属于追踪决策中的一种、具有非零起点与初始相比，拥有的确定性信息更多两难性,4.3.3 研发项目中止决策的内容与流程,研发项目风险决策出现让步性：“骑虎难下”的客观情况；心理因素，指决策者除非不得已，一般不愿意作出中止某一研发项目的决策，因为决策者唯恐他人将“中止决策”与决策失误相联系而影响政绩；沉没成本问题，即前期既成投入已属沉没成本，在中止决策中不予考虑。,4.3.4 研发项目中止的因素分析,按研发项目需要建立组织结构管理层的支持不够任命了不合适的研发项目经理糟糕的研发项目计划,4.3.5研发项目中止后的分析评价与收尾工作,战略适应性研发项目组合研发项目所依赖的技术可用性其他部门或研发项目组的支持研发项目的潜在用途公司的技术能力流程改善效率,复习思考题,1、简述研发项目过程管理的目的与意义过程管理的概念：对管理工作进行科学的、细致的、符合客观要求的过程策划研发项目过程管理：主要目的：缩短研发周期主要意义：以研发过程为基础进行成本管理，提高研发项目的经济效益过程为基础进行质量控制，把质量控制从事后检测转变为事前预防过程管理是以资源合理高效分配为基础的全方位的管理考虑包括研发战略、研发风险在内的全方位的管理,复习思考题,2、简述研发过程内部管理的三大机制及如何运行功能互动机制：创造知识（基础研究）、开发产品、改进工艺等三项功能互动全方位资源整合机制多样化激励考核机制,复习思考题,3、简述研发过程考核的内容 主要从战略方面、技术方面、经济方面、资源方面、风险方面等五个方面来进行考核,复习思考题,4、为什么要中止研发项目研发项目进行一定阶段已经确认为失败有足够的理由可判定该研发项目无法继续进行已证明该研发项目即使在将来得已完成也严重缺乏经济或市场价值,复习思考题,5、如何做好研发项目的中止工作分析好失误的原因，主要可以从以下来看：战略适应性研发项目组合研发项目所依赖的技术可用性其他部门或研发项目组的支持研发项目的潜在用途公司的技术能力流程改善效率,第五章 研发项目的组织模式,5.1 研发项目的内部组织模式,5.1.1 线性组织模式5.1.2 交叉、并行组织模式5.1.3 工作组制组织模式5.1.4 矩阵组织模式,5.1.1 线性组织模式,线性组织模式的优点：人员使用的灵活性和自由度较大、供了很好的个人职业规划和发展空间、专业技术人员可以跨项目工作、同一职能部门信息和知识的共享线性组织模式的缺点：职能部门的利益、缺乏项目负责的中心人物、责任不明确、项目协调难度大、激励作用不足、协同工作不足、长的开发周期,5.1.2 交叉、并行组织模式,研发项目的并行、交叉模式的优点加强前后逻辑关联、缩短开发时间、改善质量和成本、减少重复工作、信息的多向流动、研发项目的并行、交叉模式的缺点沟通和合作的要求提高、需要更高的协同精神、需要具备更快决策能力和协调能力的管理者,5.1.3 工作组制组织模式,工作组制组织模式的优点：项目经理拥有绝对领导权、沟通便捷、团队精神与归属感、灵活性强、“单头”领导工作组制组织形式的缺点：专业知识获取不足、团队之间矛盾、易导致人员冗余,5.1.4 矩阵组织模式,1、矩阵组织的特点：“双头领导”矩阵中的工作人员关系特殊双重评价系统的应用,5.1.4 矩阵组织模式,2、矩阵组织的优点：责任明确、研发效率高节省人力物力资源高度的灵活性决策权下放各职能部门之间相互支持与促进兼顾知识更新与项目进展速度扩展团队成员的知识面，促进成员自我完善,5.1.4 矩阵组织模式,3、矩阵组织的缺点：项目缺少明确的负责人违反了单头领导的组织形式由于个人原因而终止项目难以保证时间、进度、费用和业绩的一致性,5.1.4 矩阵组织模式,4、矩阵组织的有效运用：开发性研究项目比基础性研究项目更适合于应用矩阵组织结构。研发项目在下列情况下应该采用矩阵组织形式：研发项目必须同时接受两个上级领导；项目所需人员、物资的配备约束较大；项目团队的成员面临诸多不确定性问题，这些问题的解决依靠高质量的信息流,5.1.4 矩阵组织模式,5、矩阵组织运用的常见问题与解决办法项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法资源的约束资源过剩进度计划的冲突,5.2 研发项目的跨职能组织,5.2.1 跨职能研发项目团队的特点5.2.2 跨职能研发项目团队的结构5.2.3 职能研发项目团队的类型5.2.4 跨职能研发团队的精神5.2.5 跨职能研发团队的组建5.2.6 跨职能研发团队的管理,5.2.1 跨职能研发项目团队的特点,合作精神制订远期战略规划的需要使决策更具科学性创新思想产生的源泉项目运作效率高,5.2.2 跨职能研发项目团队的结构,善于管理的研发项目经理客户供应商技术人员与市场人员,5.2.3 职能研发项目团队的类型,问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队,5.2.4 跨职能研发团队的精神,目标的认同感团队规模：最佳团队规模为610人共振特性充分授权竞争氛围成就感,5.2.5 跨职能研发团队的组建,团队的规模（一般不多于12人）成员的能力及学科构成团队的角色设计,5.2.6 跨职能研发团队的管理,计划和控制领导和激励建立相互信任沟通和协调冲突及冲突管理,5.3 研发项目的虚拟组织,5.3.1 研发的虚拟组织5.3.2 虚拟研发组织的特点和优势5.3.3 虚拟研发组织所存在的问题5.3.4 虚拟研发组织的管理,5.3.1 研发的虚拟组织,形散而神不散”结构上富有高度的弹性和灵活性相互信任与坦诚合作,5.3.2 虚拟研发组织的特点和优势,“虚拟化”模糊传统组织的实体边界“虚拟化”使得研发活动具有高度的分散性“虚拟化”保留传统组织模式的“神”，而改变它的“形”“虚拟化”最突出的地方莫过于知识和技术联盟“虚拟组织”将分散的生产要素优化组合研发团队成员之间齐心协力、资源共享提高了决策的科学性和准确性,5.3.3 虚拟研发组织所存在的问题,沟通的困难各单元系统缺乏集体主义精神，各自为政难以将各自力量整合起来接触方式过于单调、枯燥信息传递渠道单一信任的困难,5.3.4 虚拟研发组织的管理,转变观念信任关系明确共同愿景与目标有效沟通监督约束规避道德风险控制团队的规模科学的激励模式,复习思考题,1、研发项目常见的组织形式有哪些，各有什么优点与不足？线性组织模式交叉、并行组织模式工作组制组织模式矩阵组织模式,复习思考题,2、为什么现代研发项目大多采用跨职能项目团队，它有哪些明显的优势？合作精神制订远期战略规划的需要使决策更具科学性创新思想产生的源泉项目运作效率高,复习思考题,3、什么是团队，优秀的项目团队具备哪些特点？共同目标资源共享有效沟通分工明确强有力的团队领导者,复习思考题,4、谈谈自己对团队精神的看法以及怎样才能增强研发团队的凝聚力团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献,复习思考题,5、简述什么是虚拟团队，比之传统的团队有何不同？虚拟组织依靠核心竞争力，应用计算机技术、网络技术以及通信技术与外部组织建立互惠互补的动态合作联盟形散而神不散”结构上富有高度的弹性和灵活性相互信任与坦诚合作,复习思考题,6、虚拟组织在运作和管理上有哪些难点，面临哪些挑战，该如何应对？（1）沟通的困难各单元系统缺乏集体主义精神，各自为政难以将各自力量整合起来接触方式过于单调、枯燥信息传递渠道单一（2)信任的困难（3）解决的方法：转变观念、信任关系、明确共同愿景与目标、有效沟通、监督约束规避道德风险、控制团队的规模、科学的激励模式,复习思考题,7、试举一现实中的例子来说明矩阵组织的优势及不足，以及如何克服它不利的一面以便最好地发挥其效用比如非单头领导所带来的问题，可以通过确定优先级的方法来解决,第六章 研发项目的计划与控制,6.1 研发项目计划流程,6.1.1 研发项目计划概况6.1.2 研发项目计划的制订,6.1.1 研发项目计划概况,研发项目计划的目的研发项目计划的作用研发项目计划的原则研发项目计划的形式,6.1.2 研发项目计划的制订,弹性和可调性创造性分析性响应性,6.1.2 研发项目计划的制订,1、研发项目计划书范围计划、范围定义工作分解工作排序工作时间估算进度计划开发资源计划费用估算与预算风险管理计划、研发项目总体计划开发,6.1.2 研发项目计划的制订,2、研发项目计划书质量计划：确定与研发项目相关的质量标准并决定达到标准的方法。组织计划：确定、分配研发项目角色、职责和报告关系，并形成文档。人员招聘计划：获得研发项目所需要的人力资源，并将他们分配到研发项目上进行工作。沟通计划：确定可能影响研发项目的各种风险，并将每种风险的特点形成文档。采购计划：确定如何采购，何时采购和采购多少。询价计划：编制产品要求文档，确定可能的来源。,6.2 研发项目控制的基本原理,6.2.1 研发项目控制的基本准则6.2.2 研发项目控制的工具阶段门法6.2.3 研发项目的非正式控制对创造力的激发与控制,6.2.1 研发项目控制的基本准则,工作的合理分解控制的前瞻性控制的系统性控制的灵活性,6.2.2 研发项目控制的工具阶段门法,第一阶段(1)关卡1：初次筛选(2)阶段1：初期调查初期市场评估初期技术评估初期业务评估,6.2.2 研发项目控制的工具阶段门法,第二阶段(1)关卡2：第二轮筛选(2)阶段2：详细调查业务箱的主要内容该产品是什么？其销售对象是谁？为什么向这个研发项目投资？该研发项目该如何开发？什么时候开发？由谁来承担？费用是多少？,6.2.2 研发项目控制的工具阶段门法,第三阶段(1)关卡3：业务箱决策(2)阶段3：开发,6.2.2 研发项目控制的工具阶段门法,第四阶段(1)关卡4：开发后检查(2)阶段4：测试与验证室内产品试验产品的用户测试或现场试验试行有限生产或试验生产前试验市场，试验市场或产品试销,6.2.3 研发项目的非正式控制对创造力的激发与控制,对创造性活动实施非正式控制的必要性对创造力的控制措施和激发方法,6.3 研发项目的进度控制,6.3.1 加快研发速度的必要性6.3.2 影响研发进度关键因素的分析6.3.3 加快研发进度的措施与方法,6.3.1 加快研发速度的必要性,获得领先者的优势延长产品或服务的生命周期可观的盈利和回报使竞争对手疲于招架、自乱方寸抢先把握机遇，调整战略，减少商业风险降低成本，改善组织柔性,6.3.2 影响研发进度关键因素的分析,研发战略方面研发项目的优先级研发项目的复杂性高层管理人员的重视程度研发目标资金分配,6.3.2 影响研发进度关键因素的分析,管理者的作用方面高层管理人员 果断决策研发项目的选择与评估积极参与研发项目的全过程为研发项目团队成员树立明确的研发目标与愿景指导分配各项资源选拔业绩突出，经验丰富的研发项目负责人梳理畅通无阻的沟通渠道项目负责人 及时与高层管理者沟通组建和管理强有力的跨职能研发项目团队及早发现团队中可能出现的不和谐因素保证团队成员之间的有效沟通，营造相互信任保证团队成员全职投入工作,6.3.3 加快研发进度的措施与方法,1、慎待研发准备阶段研发项目所需时间的进度安排与资金的预算前期技术、工艺评估市场调查资源、能力评估商务预测,6.3.3 加快研发进度的措施与方法,2、改善研发流程研发设计的“可制造性”、“可装配性”和“可检测性”研发成果的“可生产性”研发成果的“实用性”，“可维修性”并行工程是面向全过程系统集成与整体优化,6.3.3 加快研发进度的措施与方法,3、组织结构扁平化信息传递通畅决策权下放、避免官僚主义提高组织效率,6.3.3 加快研发进度的措施与方法,4、采用跨职能研发项目团队实体研发团队虚拟研发团队,6.4 研发项目的风险管理,6.4.1 研发项目的风险特征6.4.2 研发项目的风险因素分析6.4.3 研发项目的风险识别6.4.4 风险评价风险分析的量化6.4.5 研发项目的风险应对策略,6.4.1 研发项目的风险特征,研发是一个充满创造力和反复叠代的过程研发是一个非线性过程研发项目风险与收益的对称性研发的技术不确定性,6.4.2 研发项目的风险因素分析,市场因素技术因素企业能力因素研发项目管理因素,6.4.3 研发项目的风险识别,确定风险的来源风险产生的条件描述其风险特征并确定哪些风险事件有可能影响本研发项目,6.4.4 风险评价风险分析的量化,概率法方差法平均值均方差法均方差损失法,6.4.5 研发项目的风险应对策略,风险回避风险转移风险缓和接受风险风险监控,6.5 研发项目的质量管理,6.5.1 研究与发展质量的概念6.5.2 研发项目的质量管理6.5.3 研发项目质量管理过程6.5.4 研发质量管理常用方法和工具,6.5.1 研究与发展质量的概念,技术质量：有效满足研究的实践影响：突破性创新还是渐进式创商业相关性：能否取得商业化的结果及时性：相对目标市场上市的早晚,6.5.2 研发项目的质量管理,研发项目质量管理的原则研发项目质量管理的意义,6.5.3 研发项目质量管理过程,研发项目质量计划研发项目质量控制研发项目质量改善,6.5.4 研发质量管理常用方法和工具,全面研发项目质量管理法研发项目质量功能部署（QFD）研发项目质量计划的一个结构化方法研发项目质量统计技术法研发项目质量控制（QC）小组法SO 9000认证法,复习思考题,1、试列举研发项目控制的特点及控制对象、控制方法控制要对工作进行合理分解，具有前瞻性、系统性、灵活性控制对象：时间、人员与费用方法：阶段门法、对创造力的激发与控制,复习思考题,2、简述阶段门在研发项目中的应用，它能否适用于一般的研发项目研发过程分为一套预设的阶段，每一阶段包括一组规定的交叉功能平行的活动，每个阶段的入口是一道关卡，这些关卡控制着整个过程，是质量控制与选择/淘汰关卡。关卡提供了对项目特征的评估，确保企业选择合适的研发项目并且圆满地完成。关卡涉及三方面的质量问题：执行质量、商业基本原理以及行动计划的质量,复习思考题,3、根据研发项目风险管理的流程及方法，以自己熟悉的行业为例，列出该行业研发项目风险管理的具体操作办法流程：确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征并确定哪些风险事件有可能影响本研发项目方向：风险回避、风险转移、风险缓和、接受风险、风险监控,复习思考题,4、研发项目的质量管理与产品制造研发项目的质量管理有何区分，如何在研发过程中实施全面的质量管理（TQM）研发项目质量管理贯穿了企业的整个价值链，组织要应付螺旋式的相对较高的制造成本来启动全面研发项目质量管理，专门成立的研发项目质量改善团队经过培训来分析各种返工的原因、各类保单和顾客抱怨。综合运用从产品的研究、设计、制造和售后服务的一套研发项目质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动，是企业组织全体员工和各部门参加，把专业技术、经营管理结合起来，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响研发项目质量全过程的各因素，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供用户满意的产品和服务。,复习思考题,5、访谈两到三个研发项目研发经理，列举出他们认为的影响研发项目中止的几个最重要因素各是什么。,资源篇第七章 研发项目人员的管理 第八章 研发项目的知识管理,第七章 研发项目人员的管理,7.1 研发人员的重要性与特征,7.1.1 研发人员的重要性7.1.2 研发人员的特征7.1.3 研发人员的典型性格特征7.1.4 研发人员的识别与选择,7.1.1 研发人员的重要性,研发人员是企业（或科研院所）价值的重要组成研发人员是技术企业（或科研院所）第一生产要素的核心研发人员是企业（或科研院所）生存、发展的根本保证,7.1.2 研发人员的特征,创造性自主独立性追逐专业知识前沿，不断学习，与最新知识保持同步的需要和愿望强烈成就意识强蔑视权威需求个性化，尤其明显流动意愿强,7.1.3 研发人员的典型性格特征,内向型直觉型思考型以及感知型,7.1.4 研发人员的识别与选择,基本技能层次，识别研发人员专业知识能力和操作能力思维技能层次，如学习能力，解决问题的技能个性素质层次，体现在个人责任感、自我管理能力和奉献精神上,7.2 研发项目经理,7.2.1 研发项目经理7.2.2 研发项目经理与职能经理的区别7.2.3 研发项目经理的职责7.2.4 研发项目经理的选择,7.2.1 研发项目经理,研发项目的核心人物项目的组织者与决策者领导团队准时、优质地完成研发的全部工作,7.2.2 研发项目经理与职能经理的区别,项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的“中层管理”在管理职能上有所不同，项目经理的决策职能有所增强而控制职能有所淡化，且行使控制职能的方式也有所不同在非项目型组织环境下，由于项目组织的临时性特点，项目经理通常会遇到“责大权小”的问题,7.2.3 研发项目经理的职责,1、研发项目经理的对内职责2、研发项目经理的对外职责与项目资助者及各方专家的联系获取外部资源项目运行中的谈判作好与其他项目的协调,7.2.4 研发项目经理的选择,项目经理的知识要求：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、