安徽电信农村渠道建设运营汇报.ppt

,二00九年七月八日,安徽农村渠道建设运营汇报,目 录,农村宽带发展较快（单位：万户）,农村市场发展现状及存在问题,农村市场形势严峻截止09年1-4月份农村市场收入份额占比为39.8%，一季度为42%，占比逐月下降农村市场收入增长率远低于城市和县城电话用户规模大截止11月底，全省计费普话用户共1283.9万户，其中农村电话720万户，占比56%宽带业务潜力大、发展较快截止11月底，全省宽带累计到达205万户，其中农村宽带41万户，占比20%（包括LAN专线用户）08年农村宽带用户增长率达86%移动市场空间大中国移动50%以上新增用户来源于农村,09年1-4月份分区域计费收入统计,说明：以上数据均为集团报表口径数据,77%,86%,农村营业部布点不统一，人员素质不高,农村营业部的规模差异较大 全省现有农村营业部786个，年收入规模从50多万元至1000多万元不等 大部分本地网采取中心营业部模式，即两三个乡镇合设一个营业部 少数本地网采取每个乡镇设置一个营业部的模式 营业部规模小、数量多，营业部主任素质参差不齐 县局管理幅度大,农村营业部个体代办占比高，学历层次低，年龄结构尚可 ABC类员工较少，约占本地网ABC类用工数的10%，农村自有渠道企业用工不足，影响企业对农村市场的控制力 营业部主任、营销支撑岗位上分别有140名、98名个体/整体代办人员 大专以上人员占比少，初中及以下占比近30%，人员结构需 优化农村营业部普遍存在工作量大、人员少、素质低、待遇差现象，尤其是缺乏高素质营业部主任和销售人员,农村营业部布点差异大,人员素质不高，存在用工风险,本地网农村市场营销管理部门不统一，存在多头管理，重复管理现象市、县公司层面，有三种模式：由市场部管理由家庭（个人）客户部管理由农村客户营销服务中心管理部分本地网家庭（个人）客户部主要负责城市家庭客户营销服务，而由农村客户营销服务中心负责农村客户市场营销服务。,农村营业部营销管理体制乱，营销能力弱,营销管理体制乱,营业网点以等客上门为主，缺乏主动营销，销售占比不到10%统包员、营业员人脉关系较好，但销售技能差农村一村一点只有30%，一镇一店98%，社会渠道销售占比低，主要以收费为主,主动营销能力不强,营业部主任,统包员,营业员,行业和高端聚类客户营销,末梢维护、随销,营业、随销、电话营销,营销支撑,营业部管理,目 录,机制创新,体制改革,明确农村市场维护管理部门,优化农村营业部岗位设置及人员配置,动态调整农村营业部主任薪酬基数标准,农村营业部全面实施收入目标认购制,提升人员素质和拓宽职业发展通道,优化农村电缆维护模式,明确农村个体代办的管理部门,明确农村市场营销管理部门,合理规划农村营业部布局,农村市场发展目标 抓住有利时机，推进农村市场健康、有序的快速发展，再创农村经营新辉煌 实现目标的关键 激发人员销售积极性 重点举措体制改革尽快总揽统筹农村市场，实现归口统一管理争取设置分管农村市场副主任及专职管理员岗位机制创新落实农村营业部收入目标认购制制定农村营业部绩效考核办法、代办人员酬金体系,2.0 落实机制体制改革要求,采取中心营业部的模式，一般情况下，两三个乡镇合设一个中心营业部，有利于配置素质较高的营业部主任和销售经理，提高人员使用效率营业部下设营业所（网点），每个乡镇至少要设一个营业所（网点）中心营业部应设在撤乡并镇后新的乡镇中心，原未有营业部的新乡镇中心要逐步完善营业部的基础设施建设确保“一镇一厅一站到位，一村一点到位”一个乡镇至少有一个营业厅及一个综合信息服务站；一个行政村至少有一个社会代理点,2.1 体制改革-合理规划农村营业部布局，划分营业部等级（1/5）,综合考虑全业务运营、农村营业部人力资源情况及农村市场经营可持续发展的需要，将营业部按年收入规模重新进行等级划分，共分4个等级。,中心营业部年收入规模原则上不得低于150万元,农村营业部等级划分,2.1 体制改革明确农村客户市场营销管理部门及职责（2/5）,市场部,农村客户市场采取以区域覆盖为主的模式农村营业部负责区域内的政企、家庭、个人客户的营销服务工作农村客户市场营销管理部门为家庭（个人）客户部市场部：负责市场经营的目标分解与考核、资源配置等统筹管理，以及前端跨部门事务的协调和服务等家庭（个人）客户部：负责农村客户市场营销管理，农村市场的销售由其组织政企/个人客户部：负责农村市场相关客户群的业务指导和支撑、营销策划等，其中政企客户部还直接负责农村市场中规模较大的政企客户营销服务农村市场政企/个人客户收入及发展由家庭（个人）客户部与政企/个人客户部实行“双计双考”,区域是销售的有效覆盖模式，在农村家庭、个人客户的销售中发挥主导作用,统筹协同,本地网,政企客户部,家庭客户部,个人客户部,个人客户,政企客户,家庭客户,政企客户,城市客户,农村客户,家庭客户,个人客户,农村营业部,家庭客户部负责本地网农村客户市场营销服务管理工作调整本地网农村客户市场营销服务管理职责，相关人员按照人随事走的原则，充实到家庭客户部农村客户营销服务中心更名为XX市分公司XX(区域)营销服务中心只负责本区域农村营业部的管理，不再负责全本地网农村营业部的营销服务管理,市分公司,2.1 体制改革明确农村客户市场营销管理部门（3/5）,省公司,家庭客户部负责全省农村客户市场营销服务管理工作,建立农村区域省、市、县、农村营业部纵向一体的营销管控体系,省公司,家庭客户部,家庭个人客户部,家庭客户部,XX(区域)营销服务中心,县分公司,农村营业部,农村营业部,市分公司,农村营业部,家庭个人客户部负责全县农村客户市场营销服务管理工作调整全县农村客户市场营销服务管理职责，相关人员按照人随事走的原则，充实到家庭个人客户部撤销农村客户营销服务中心，人员充实到家庭个人客户部,县分公司,农村营业部是所辖区域内政企、家庭、个人客户营销服务工作的第一责任部门，负责现场营销工作的组织、落实,农村营业部,省、市个人客户部，县家庭个人客户部分别负责全省、本地网、全县的社会渠道建设与日常运营工作农村社会渠道的管理采用“条块结合、双计双考”的方式条块结合条：市、县公司个人客户部/家人部负责农村区域社会渠道的准入和退出，代办酬金的核发，码号资源的管理，社会渠道的专业培训、指导及专业监督检查等块：农村营业部负责社会渠道的拓展，宣传资料、礼品等实物的发放，现场检查和指导等双计双考 对农村营业部所在区域内的社会渠道发展的用户以及相应取得的收入，一方面以区域维度计入当地农村营业部，另一方面以客户群维度按照客户群属性计入政企、家庭、个人客户部，但业务发展酬金仅计入社会渠道,省公司,家庭个人客户部,个人客户部,县分公司,农村营业部,农村营业部,个人客户部,市分公司,社会渠道,XX（区域）营销服务中心,农村营业部,专业管理,现场管理,社会渠道,现场管理,专业管理,2.1 体制改革明确农村客户市场营销管理部门（4/5）,建立农村区域社会渠道营销管控体系,业务代办范围 业务代办职责 费用及结算 考核与激励 选择与淘汰。,农村个体代办管理办法,省家庭客户部为农村个体代办的牵头管理部门，负责制定个体代办相关的管理办法及代办协议标准模版省公司运维部负责制定农村个体代办末梢装维相关管理办法,省公司,家庭客户部,XX（区域）营销服务中心,家庭客户部,市分公司,农村营业部,家庭个人客户部,县分公司,农村营业部,运行维护部,网络运营部,建维部,2.1 体制改革明确农村个体代办的管理部门（5/5）,省公司,市分公司,县分公司,农村营业部,每年动态修改代办协 议,县分公司家庭个人客户部为全县农村个体代办的牵头管理部门建设维护部负责农村个体代办的末梢装维管理,市公司家庭客户部为本地网农村个体代办的牵头管理部门，负责制定本地网个体代办相关的管理实施细则网络运营部负责制定农村个体代办末梢装维相关管理实施细则,加强个体代办的规范化管理,农村营业部是所辖区域内个体代办管理的第一责任部门,根据农村营业部业务收入规模，动态调整营业部主任的薪酬基数标准根据农村营业部规模（按营业部上年度实际完成的业务收入规模）的不同，确定营业部主任薪酬基数标准（W0）农村营业部主任离岗后相关待遇随之取消，并根据新进入的岗位价值实施易岗易薪营业部主任的薪酬待遇由市/县公司统一管理,各级营业部主任薪酬基数标准建议由市公司在全本地网统一确定,销售经理销售经理的岗位工资基数不变，绩效收入基数在原标准的基础上上浮5%,2.2 机制创新动态调整农村营业部主任薪酬基数标准（1/6）,营业部主任薪酬基数标准（W0）参照表,农村营业部主任、销售经理原则上需具有大专文化水平，均需通过省公司组织的岗位资质认证，必须实施驻地制,（适用于ABC类用工）,农村营业部岗位设置及人员配置标准,优化岗位设置和人员配置标准 农村营业部设置营业部主任、销售经理岗位，取消农村营业部销售支撑岗位 农村营业部主任、销售经理岗位采用企业用工形式，统包员、营业员采用外包代办形式 对农村营业部主任、销售经理岗位的企业用工要求，需结合实际逐步到位，持续优化农村营业部人员结构 在市、县家庭（个人）客户部设置岗位，专职负责农村客户市场营销、服务、渠道管理等工作，承接农村市场收入、发展等考核指标,2.2 机制创新优化农村营业部岗位设置及人员配置（2/6）,自有渠道 农村营业部主任及销售经理负责政企客户、中高端家庭个人客户的营销服务工作 营业部主任、销售经理负责组织营业员、统包员及社会渠道人员开展面向家庭个人客户的销售活动 社会渠道 加快农村市场社会渠道各类网点建设，满足农村末梢缴费、充值、业务受理等服务需求 农村市场销售要逐步从现有的“以统包员、营业员销售为主”的方式向“中高端客户以自有渠道主动营销为主中低端客户以社会渠道代理代办为主”的方式转变,社会渠道,缴费充值业务代理,合作营业厅,代理店充值点便利店,代理代办人员,2.2 机制创新优化农村营业部岗位设置及人员配置（3/6）,销售职责,自有渠道,2.2 机制创新农村营业部全面实施收入目标认购制（4/6）,收入目标认购制包括：预算分解目标认购资源配置过程管控绩效考核资源清算等过程资源配置与目标认购的关系资源配置紧密承接目标认购，是为了保证认购目标的完成资源配置要体现激励导向：高认高配。资源向收入完成好、重点业务发展好的单位倾斜在资源总量有限的前提下，激励资源的加大需要通过调整资源的基本配置与激励配置结构来实现（把握人员稳定与激励的关系）绩效考核指标要能承接收入目标认购制的实施以认购的收入为主要目标，合理设置发展、服务、管理等指标,农村营业部实施收入目标认购制，有效配置资源，充分调动营业部主任及各类人员的积极性，增强活力，激励目标完成,目标分解,资源配置,目标体系经营收入（考核口径）（70%）综合信息服务收入（10%）宽带业务发展（10%）移动业务发展（10%）四项目标分别设置基本目标（R0）和挑战目标（R2）权重设置：各单位可自行设置，但经营收入权重不低于70%。,收入分解业务分解,可支配资源 人员费用（ABC类人员工资及绩效，代办代维人员费用，不含营业部主任薪酬）营销活动费（招待费、客户服务费、现场营销费、差旅费、办公费）营业部主任薪酬，由上级管理管控性资源 水电费、物业费、搬运杂费、零星维护费等资源配置原则 高认增配，低认减配,认购、配置资源,考核、清算资源,目标认购,2.2 机制创新-农村营业部实行收入目标认购制（5/6）,增加农村营业部自主权赋予营业部主任相应的职权，责权利相统一。具体为：用人建议权自主考核权自主分配权绩效考核办法的制定农村营业部业绩考核管理办法：由市/县公司家庭（个人）客户部制定营业部内部人员绩效考核分配办法市/县公司家庭（个人）客户部统一制定模版营业部主任可照此执行，也可在此基础上，制定农村营业部相关办法，但需报上级部门批准后才能执行针对用工和代办人员，制订不同的考核分配办法，规避法律风险,对代办人员，营业部主任有权提出签订或解除个体代办协议的建议对A/B/C类员工，营业部主任有权提出调离现岗位的建议营业部主任必须报上级主管部门履行程序,在不违反原则的基础上，农村营业部主任对代办人员或下级A/B/C类员工可采取各种考核办法并自主考核考核办法必须报上级主管部门批准，考核结果报备上级主管部门,对代办人员，营业部主任有权在个体代办协议的基础上，根据考核结果自主分配对A/B/C类员工，营业部主任有权打破岗位-绩效工资体系，实行自主分配，同工同酬分配结果上报后，由上级主管部门直接发放酬金,用人建议权,自主考核权,自主分配权,2.2 机制创新 增加农村营业部自主权（6/6）,目 录,3.1 加强渠道建设落实网格化包区责任制，推进渠道协同发展（1/3),自有渠道人员按网格化包区落实销售责任，采取“KPI考核+计件制”方式进行考核，鼓励耕种好自有包区-明确统包员、营业员、销售经理包区-KPI考核包区收入完成率和业务发展完成率，基本酬金与完成率挂钩，约占70%-计件制发展酬金占30%社会渠道完全按计件制给付酬金-根据业务发展量、在网期限、价值高低给付不同的酬金鼓励渠道协作，合理分成-行政村：统包员+便利店-镇区：销售经理+专营网点,确保每个客户都有人负责,一个网格就是一个行政村或小区，客户100%进网格统包员负责维护包区，由N个网格营业员负责电话包区，由N个维护包区销售经理负责政企客户的销售，负责政企专区,自有渠道人员酬金分配原则,包区任务完成好，KPI得分高，计件业务发展好，收入最高包区任务完成好，KPI得分高，计件业务发展差，收入次高包区任务完成差，KPI得分低，计件业务发展好，收入次低包区任务完成好，KPI得分低，计件业务发展差，收入最低,差异化酬金标准,3.1 加强渠道建设加强网点覆盖，着力提升自有厅能力（2/3),总体布局要求-一镇一店：每个乡镇要有自有厅或专营网点-一镇一站：每个乡镇要有综合信息服务站-一村一点：一个行政村有一个缴费服务点着力提升自有厅运营能力，向手机、电脑卖场演进-有条件的营业厅引进手机代理商、电脑代理商要具备综合信息服务站功能，并按七步法运营-严格按照“六个一”的标准建设-按照“七步骤”扎实运营，提升运营效果具备电话外呼营销能力-外呼座席延伸到农村营业部-市县公司派单销售并管控,综合站点运营七步骤,3.1 加强渠道建设拓展社会渠道，强力支撑（3/3),渠道培训农村营业部要对辖区内的社会渠道进行业务培训，包括业务流程、业务知识、营销服务技巧、佣金标准等，可采取多种培训形式，如集中培训、电话指导、参加营业部组织的销售实战等方式，电信便利店每月培训不得少于一次，专营店面每月培训不得少于二次。培训要做好培训记录。物料支持农村营业部要负责辖区内社会渠道的营销所用物料支持，包括号卡发放与补卡、发票领用登记、宣传材料发放、终端供应、各类电信卡的登记与发放、受理单返单处理等；渠道走访与店面现场检查农村营业部要安排人员定期走访社会渠道专营店，主动听取社会渠道在发展业务方面存在的问题，帮助分析与解决，检查专营店面VI标识是否规范、营业环境、业务掌握情况、服务规范执行情况、营业设施等方面,培训和竞赛目的提升农村营业部主任营销服务能力，加大农村市场拓展力度培训和竞赛安排第一阶段（4月623日）：分皖北、皖中、皖南三片，省公司分别组织示范培训班并实战第二阶段（4月11日5月10日）：分公司按照示范培训班内容对自行组织培训第三阶段（4月1日6月30日）：各分公司自行组织实战培训和竞赛结果应用竞赛排名排前6和后6名的分公司，分别奖扣分管老总、家客部主任绩效3分天翼之星劳动竞赛同步展开，前6名营业部另有颁发奖金和证书,竞赛评分办法,第三阶段业绩指标评价办法,3.2 提升渠道能力-加强实战培训,3.3 加强常态化销售-固化销售模式，执行销售规定动作(1/3),以农村营业部为单位，做好销售组织-按周、按旬开展实战明确对应各目标客户的产品、责任主体、销售模式、销售关键点和每个销售人员的销售量优化考核机制农村市场量收指标政企、家客双计双考自有渠道与社会渠道协同销售考核机制,农村各种常态销售模式,充分利用社会渠道，分区域协同开展“扫街”、“扫村”现场销售活动，落实常态销售模式，实施规模销售；同时明确协作销售运营标准镇区，建立“销售经理社会渠道”协作销售模式-销售经理负责聚类客户量收指标，探索专营店包街收入提成制；镇区有专营店的要立即组织销售，没有建要马上建第一步：建设专营店并培训第二步：销售经理与专营店协同扫街销售，启动市场第三步：交由专营店进行售后服务和客户维系行政村，建立“统包员+便利店（社会能人）的”协作销售模式，其中终端供应采取“专营店+便利店”的形式-统包员负责包区内量收指标，便利店提供缴费服务和业务发展-专营店赚取终端利润，便利店计提发展酬金-利用村中能人规模发展天翼,典型做法:合肥肥西山南专营店主动扫街、扫村销售，4-5月份发展100户天翼一、支局做好支撑和培训，及时结算终端款和酬金。参与实战，改变观念，培养其技能，数量信心。二、专营店主动扫街扫村，从隔壁店面开始销售，逐步扩大到整条街。又主动与统包员配合，牵头开展扫村。三、支局协调，做好酬金分配。代理商获得终端款差价、单项激励，统包员考核绩效分。淮北朔里工人村合作营业厅四五月份发展移动业务36户一、参与实战，掌握销售技能。二、合理调整考核机制。合作营业厅获得代办费，统包员获得业务发展的绩效考核与收入提成,3.3 加强常态化销售-固化销售模式，执行销售规定动作(2/3),加强自有渠道协作，针对细分目标客户开展销售，提高销售效率行业和高端聚类采取“支局长+市县政企经理帮扶”组合销售-市县政企经理与农村营业部实现帮扶对接-支局政企量收完成与政企经理实现关联考核家庭中高端客户采取“营业员电话销售+统包员上门促成”模式销售-忙时，统包员做拦截营销-闲时电话销售，统包员协助上门促成交易开展各类销售人员对标，提升能力，确保各渠道人员销售指标 全省统包员有4427人，营业员有2059人，专营店至少1000个，按照统包员、营业员每天发展0.5个，专营店每天发展1个算，每天就能发展天翼4243户。,典型做法:黄山区电信通过自上而下覆盖销售方式成功签约本区13个乡镇医疗、教育总机。一、树立标杆，示范突破。该公司通过攻关率先签约本区最大的医院和最大的两所学校。二、顺藤摸瓜，撬动卫生局、教育局加入。三、自上而下覆盖。两个主管部门下发要求所属单位全部加入总机。四、以快打慢，全速签约。一旦签约，迅即安排人员全线压上，闪电速度办理业务，不给对手时间空隙。池州：池州统包员、社会渠道人员在明确激励后,针对农户白天农忙，利用晚上时间上门销售天翼，确保常态规模销量。,注：截至5月底，淮北农村天翼渗透率全省排名第一,3.3 加强常态化销售-固化销售模式，执行销售规定动作(3/3),3.4 积极开展四个专项销售活动，强力推进，锻炼队伍，提升业绩,聚焦“42”目标客户，全省统一组织安排四个专项销售活动，派单销售，按周管控通报各分公司以农村营业部为单位，做好销售组织，要明确每个销售人员的销售量优化考核机制农村市场量收指标政企、家客双计双考自有渠道与社会渠道协同销售考核机制,活动目标,按日管控家客部网站、农村QQ群按日通报各市分公司发展情况,建立全省农村营业部业绩评价体系，按移动、宽带、话务量、信息化等方面加权评分，进行全省排名，营造浓厚竞争氛围,按周通报发布业务发展周报，通报各市、县分公司、农村营业部业绩和排名,按旬例会皖南、皖中、皖北分别召开视频会议，开展经验交流和问题分析,按月分析定期组织开展实战、调研、检查活动，分析薄弱环节，总结经验推广,3.5 做好支撑，加强通报管控,目 录,4.1 体制改革农村营业部整合前、后情况及等级规模(1/3),整合及规模,阜阳分公司下辖五县三区，原有159个乡镇，153个农村支局。按照省公司农村营业部规划整合指导原则，整合后阜阳分公司共设立农村营业部51个，其中一等营业部共5个，二等营业部共32个，三等营业部14个。,市分公司农村营销服务中心更名为农村区域营销服务中心、县公司农客中心撤销并入家人客户部。农村营业部是所辖区域内政企、家庭、个人客户营销服务、末梢装维、个体代办及社会渠道的管理第一责任部门。家庭客户部是各级农村市场的营销管理部门，也是农村个体代办的牵头管理部门；个人客户部是各级农村市场社会渠道的管理部门；县分公司家庭个人客户部是农村营业部的直接管理部门。市分公司网络运营部、县分公司建设维护部是各级农村市场的维护（含末梢装维）管理部门农村电缆维护采用外包公司电缆线路驻点维护模式市场部主要负责农村市场的经营目标分解与考核、资源配置等统筹管理，以及前端跨部门事务的协调和服务等工作。政企客户部和个人客户部主要负责农村市场相关客户群的业务指导、支撑以及营销策划等工作，农村市场政企、个人客户的收入及发展，有家庭客户部与政企、个人客户部实行“双计双考”。,4.1 体制改革农村区域管理职责调整及落实(2/3),政企：农村政企市场的全业务产品拓展由家庭个人部承接执行落地，实施过程管控。包括农村政企的“三大总机”发展考核、农村普通聚类客户的“天翼扫雷”政企产品销售，由家客部通报管控。发展量均实施家庭政企双记双考。累计发展“三大总机”122个。入网天翼客户8021户。为农村市场规模发展打下了坚实的基础。全省排名在前。个客：农村社会渠道建设和运营由家庭客户部承接执行落地，负责社会渠道的定点、规范建设；产品业务受理、销售规范培训，定期帮扶支撑，以及与自有渠道协同销售组织实战和管控。社会渠道建设运营情况家客部与个客实施双记双考。,4.1 体制改革政企、个客、家庭的双计双考(3/3),4.2 机制优化农村营业部绩效考核方法(1/3),分公司统一制定营业部绩效考核模板营业部主任月度绩效考核及年度考核销售经理月度绩效考核及年度考核营业员月度绩效考核统包员月度绩效考核营业部主任及销售经理采取月度考核，年度清算营业部主任对销售经理有20%自主考核权，对营业员、统包员10%自主考核权实施农村营业部收入目标认购制，合理有效配置资源,考核文件示例,4.2 机制优化农村营业部绩效考核兑现流程(2/3),农村营业部业务外包、代办考核流程,营业部主任设定月度考核基数和年度考核基数，根据认购指标进行月度考核，年度清算。销售经理设定岗位酬金和绩效酬金，酬金80%纳入月度考核兑现，20%纳入年度绩效考核。营业员、统包员按照考核办法进行月度考核兑现,农村营业部人员绩效考核结果（4月份）公示,4.2 机制优化农村营业部绩效考核考核结果公示(3/3),每月将考核结果上传内部网站公示。与完成指标后几名的营业部、营业所及最低保障人员沟通，帮助制订改进措施。部室每季度整理出营业部关键工作指标，确定营业部季度工作方向并制定相应考核办法，狠抓营业部落实过程。营业部人员按照考核办法进行月度考核，每月15日兑现上月考核结果。,4.3 渠道建设和能力提升示范班培训情况,全业务运营以来市公司针对农村市场全业务销售管控培训达51场次，参培人数近2600人次。组织以战代训的实战销售157场次。（含县公司二次培训和送培下县）5月市公司针对农村营业部主任的销售组织、管控、技能以及综合管理能力的培训组织了5场。组织农村营业部主任和销售经理培训暨农村市场实战营销（中电信阜阳【2009】271号）三场。8日市公司重点对阜南分公司开展了常态化针对性销售帮扶培训和营业部实战销售。,农村营业部主任及销售经理培训,一 成立业务培训组、承接市公司和渠道部门的各项业务培训，对营业部主任、项目经理、业务支撑、代理商、营业员、社区经理分岗位针对性培训，定期对培训结果进行总结、通报、点评。使每位员工做到业务销售及受理熟练、规范，产品资费政策清晰，产品卖点宣传到位等。,农村营业部开展实战营销,一 农村营业部定期与市公司及县公司人员举行实战营销活动，在2009年第一期纤网实战营销中成功签约17单，做到真实签约、真实受理.5月16日与县公司人员及县公司代理商在滑集代办点举行社会代理渠道现场营销活动中，天翼手机入网209户，由代理商现场受理开通，提高代理商业务水平.,4.3 渠道建设和能力提升示范班培训情况,4.3 渠道建设和能力提升包区网格责任制（1/3）,建立以农村营业部主任为核心的网格化包区责任制-对整个区域的收入发展服务指标负责-对收入结构、收入及业务发展质量负责,网格化包区的目的-实现客户及市场空间的全覆盖-保证市场、收入责任主体的落实-网格是组成包区的最小单元,根据不同的包区和职责，下达不同的收入、发展和服务考核指标,建立以渠道覆盖收入、差异化服务责任制为主的渠道考核体系，带动渠道销售人员保存激增、全业务销售和差异化服务并重,渠道覆盖原则-农村营业厅和社会代理点是业务受理与收费的主渠道，并进行电话预约、拦截、随销。-营业部主任和销售经理是针对行业类与高端聚类政企客户为主的直销渠道-统包员在维护线路的同时，承接派单直销或随销。（亦尝试对包区收入增量贡献进行酬金激励，鼓励其保存激增。）-营业员对包区网格区域内客户进行电话宣传预约和针对性产品销售。-建立业务拦截发展与随销酬金激励牵引机制，鼓励营业员与代理点随销,农村客户细分市场渠道覆盖,4.3 渠道建设和能力提升包区网格责任制（2/3）,落实渠道全业务销售覆盖 按照上述渠道覆盖原则，对细分的目标客户实施全业务多渠道协同销售。采取实体渠道预约外呼、营业厅拦截、直销上门、针对性实战等常态化销售模式确保对包区网格细分客户的渠道协同销售覆盖。,1，集镇居民和职业型：村干、教师、本地做手艺家庭（含包工头）等,1、行业类（乡村政府、村委、七站八所等）,2、高端聚类（中小企业、网吧、中小医院、中小学、宾馆旅舍等）,3、普通聚类（临街商铺、公话等）,2、经济型：种养、经商、加工、农资收购等,3、外出型（外出务工、工作型家庭客户）,4、其他型：五保户、单身家庭等,农村客户市场,农村政企客户,农村家庭个人客户,细分农村客户市场 按照包区网格搜集、筛选落地网格的农村政企、家庭个人两大客户群目标客户信息。对两类目标客户进行按网格的细分。,4.3 渠道建设和能力提升包区网格责任制（3/3）,以“信息田园”为农村信息化运营平台完成农村5.5万重要客户信息搜集工作。完成80个农村综合信息服务站点建设。实现信息运营的功能的有91个乡镇。在部分乡镇创新开展外包形式的农村综合信息服务站点运营试点。,4.3 渠道建设和能力提升综合信息服务站建设,社会渠道建设情况 截至5月31日社会代理点全市累计建成代理点1645家，其中：综合信息服务站6家、特许代理点232家、便利店1407家。基本达到一镇一店、一村一点的规模。,4.3 渠道建设和能力提升农村社会渠道管理(1/2),社会渠道规范管理,1,2,3,4,理顺社会渠道管理界面，关联支撑责任,加强渠道协同，避免渠道销售冲突,拓展互利空间，推动社会渠道全业务经营,建立市、县、农村营业部纵向一体化责任体系-关联配备市、县渠道管理和农村营业部社会渠道支撑人员-加强对社会渠道的帮扶培训,-组织自有实体渠道、直销与代理点的团队实战销售意识-电话外呼预约客户到代理点，营业员、销售经理在代理点对上门客户实施拦截销售，简化代理点销售产品，编制下发社会渠道口袋书，提升针对性产品销售能力宣传引导客户到代理点缴费和办理全业务，提升代理点长期获利空间和信心。,组织代理商参与销售实战，以战代训,-提前梳理目标客户，匹配产品-区域宣传代理点，营造市场氛围-卖点突出，准确选择目标客户-渠道拓展，积极寻找村级代理-培训到位，重点帮扶业务受理,-考核牵引，社会渠道区域销售占比要求到二季度末达到30%-推进社会渠道进驻营业厅进行移动终端销售，保证终端销售的数量和利润，为代理销售天翼产品打开客户市场-加强社会渠道的统筹管理，从机制和考核上推进渠道共享和协同,4.3 渠道建设和能力提升农村社会渠道管理（2/2）,定量外呼预约客户开展，营业厅拦截营销营业员电话销售，派单统包员协同上门销售经理对政企中高端客户实施预约上门中高端客户上门营销“三步曲”-收集经济型、职业型、他网高值客户信息-匹配产品、制定日推进计划，统一外呼脚本，事前预约-上门营销成功，多说一句话：请客户帮助介绍其圈内客户，实施”1N”营销,营业员电话预约销售，统包员协同上门,营业厅拦截营销,建立营业厅常态化的销售规定动作,4.3 渠道建设和能力提升全业务常态化销售（1/3）,常态化实战销售 全区农村市场以针对性专项实战销售为主线，以战代训，全面出击，快速拓展农村全业务销售市场实战分两个阶段 第一阶段（08年12月20日-09年3月31日）：以四大总机为突破口，以战代训，集合市、县支局、代办人员，逐乡镇全面开展实战。第二阶段（09年3月1日-09年6月30日）：开展常态化针对性实战销售，全面拓展农村市场。,农村实战销售效果,全区组织开展了286场实战，新增天翼达11186户，宽带达4500多部；截至5月31日，乡村VPN用户达9700户；农村政务总机在目标客户群中渗透率达到62%,组织培训协同销售,1,针对性实战规定运作,2,锁定目标制定方案,3,规定动作实战评比,4,销售评估,4.3 渠道建设和能力提升全业务常态化销售（2/3）,优选三种常态化针对性实战模式进行推广，各单位根据资源情况进行选择。模式一：“1+1”营销模式。-每个营业部成立一支虚拟实战销售团队，每单位抽调管理人员分片包干，一对多个营业部的销售团队进行支撑。模式二：“3+1”营销模式。-相邻的2-3个营业部组成一支实战销售团队，由每个县公司或市公司农村营销服务中心抽调管理人员分片包干，一对多个销售团队进行支撑。模式三：“n+1”营销模式。-将单位内全部的营业部组织起来，采取擂台赛的形式开展实战营销。,培训提升了农村营业部人员电子、实体、直销、社会代理渠道协同销售的能力锻炼了营业部团队组织营销活动的能力,4.3 渠道建设和能力提升全业务常态化销售（3/3）,4.4 四个专项销售活动政企三大总机营销（1/5),坚持中高端定位，快速规模发展，针对农村政企客户，开展总机服务派单营销,针对农村政企市场，重点推进新农村三大总机及网络无忧组合方案的业务发展,针对市县垂直政企类客户，纵向固移融合，推动网络无忧与移动业务规模发展,针对普通七站八所目标客户，县、农村营业部联动，以“天翼扫雷”专项活动实现商务领航两版套餐规模签约,目标客户政务总机：政府、七站八所、村委会教育总机：乡镇教委、中心学校医疗总机：乡镇医院、村卫生所销售模式重点采取关系销售。通过关系锁定关键人物由区县对口帮扶人或农村营业部主任利用客户关系切入，上门直销销售关键点第一步：锁定关键人物第二步：梳理标杆用户第三步：快速规模复制,全市农村市场普通聚类目标客户数,后期聚类市场应精确锁定目标客户，细致搜集客户信息，针对匹配目标产品，合理组织销售模式。归纳总结聚类针对销售规定动作，有效提升营销成功率锁定8916目标客户，开展普通聚类派单营销6月31日前将完成目标客户100%上门推介，实现20%以上的目标客户签约,在启动“天翼扫雷”活动初期，各县（市）分公司均牵头组织一场含产品培训3天的农村聚类市场专项实战销售活动，一起快速出击有效突破。全区此次“天翼扫雷”专项实战累计签约受理商务领航全业务套餐的聚类客户280户。,4.4 四个专项销售活动聚类市场营销活动（2/5),活动主题：农村市场“千村百镇天翼大会战活动时间：2009年4月1日6月30日。活动目标：完成农村移动发展年度85%任务,“大会战”由以下五项专项营销行动组成：农村普通聚类市场“天翼扫雷”行动农村市场“天网行动”农村市场“宽带添翼”行动农村市场“固化常态销售模式”行动农村政企三大总机专项提升行动,4.4 四个专项销售活动以营业部为单位，开展“千村百镇”大会战统筹推进（3/5),市公司已对营业部主任开展了常态化销售指导、组织、管控多种形式培训。同时加强市、县对农村营业部实施“双轨”管控。确保在二季度全面实现既定目标。,深入推进农村“千村百镇天翼大会战”专项营销活动，以农村天翼扫雷、天网行动、宽带添翼子项活动为抓手，落实营业预约拦截、针对性实战等常态化销售模式，实现快速发展、规模突破。5月1日至31日，累计新增9322部，累计完成目标任务56.07%，,4.4 四个专项销售活动以营业部为单位，开展“千村百镇”大会战统筹推进（4/5),现场培训,代理商CRM培训视频录像,以“天网行动”专项行动为渠道协同销售抓手，营业部组织社会代理点开展针对性实战销售，并外呼预约宣传，让客户到代理点缴费和办理业务，加以提升代理点人员业务能力，产品销售技能。,为有效提升社会渠道人员产品销售技能，针对社会渠道人员对电信系统的不熟悉、业务不清楚等问题，开展多形式、多批次的培训。,4.4 四个专项销售活动以营业部为单元，开展“千村百镇”大会战统筹推进（5/5),4.5 加强农村市场管控总体销售过程管控思路（1/4）,明确目标，层层分解寻找路径、完善脚本系统培训、人人过关强化执行、注重实效管控过程、及时纠偏加大考核、奖罚分明,明确目标层层分解 寻找路径 完善脚本,1,2,3,4,明确目标,层层分解,完善脚本,寻找路径,根据省公司下达收入预算思路，确立分公司全年收入预算认购值，基于认购值以及本地ARPU确立移动和宽带业务全年发展目标，并按时点对各客户群市场下达营销任务。,渠道制定销售计划，以各类细分市场专项活动为驱动，制定分项目标及考核办法，任务分解到人。,明确不同细分市场的切入点和营销策略，设定销售实施规定动作，为渠道销售高效实施提供具体路径。,归纳总结高效的销售脚本，并不断丰富，形成规范、快速复制，为渠道销售高效实施提供有效抓手。,4.5 加强农村市场管控明确目标和实现路径（2/4）,系统培训、人人过关,管控过程、及时纠偏,强化执行、注重实效,加大考核、奖罚分明,建立集中培训、送培下乡、实战培训,1、成立培训组织，明确责任，各负其责。2、统筹安排，有计划，有步骤的开展各类培训工作。3、纵向多维，开展形式多样的“一对一”情景模拟实战培训。对管理人员，销售人员，受理人员，后端人员及社会代办开展分层次、多维度的培训。4、制定下达培训考核办法，并严格执行，确保人人过关。,实施头脑风暴，提升各级经营单位的执行力，加强对宣传、销售等规定动作的检查和监督，关注落实进度，强化落实。,敢于争夺移动行业应用传统优势领域，抢占信息化制高点项目,1、按日、旬、月对发展情况进行通报。2、每周一、三、五举行全区电视电话会议，分管领导亲自主持会议并进行点评，及时解决突发问题，及时纠偏。营造你追我赶的良好竞争氛围。3、开发准实时分析网站，每三小时同步一次，实时了解发展状况。分析发展偏差。4、建立周期性价值评估机制，对销售执行偏差及时纠偏。,建立过程管控的系统体系,1、下达考核办法，明确融合、高值考核导向，牵引业务健康发展。2、严格执行省公司终端补贴政策，以中高端切入为原则，统筹匹配酬金、激励、考核各类政策，有效益发展。,以考核为导向，以效益为根本,过程管控销售支撑,4.5 加强农村市场管控加强过程管控（3/4）,提升农村营业部主任全业务运营后“四项能力”。由工会、人力资源部牵头组织进行了两次农村营业部主任综合业务技能培训和考试。抽调部分各县分公司农村营业部主任参与市公司组织的实战营销，培养他们的针对性销售、协同营销的组织能力。市公司深入基层指导农村营业部主任结合乡镇现状，统筹制定各项经营工作的组合推进计划。,4.5 加强农村市场管控组织实战，提升能力（4/4）,目 录,下一步工作安排,制定纵向一体化管理标准，加强监督检查，加快建设、提升农村市场经营管理队伍能力建立规范化农村营业部运营标准，制定达标规范，开展评比活动，推进落实进一步拓展社会渠道，建立探索新的写作模式,共绘农村市场美好蓝图,敬请批评指正,销售实战组织,实战区域以农村营业部为单位实战组织农村营业部主任自行组织区域内的实战市、县公司统一集中人力物力组织，逐营业部开展短期实战社会渠道要参与要融入宽带电脑联合营销实战目标实战发展量至少为为近一个月发展量的1.5倍,销售实战规定动作,三大总机销售,目标客户政务总机：政府、七站八所、村委会教育总机：乡镇教委、中心学校医疗总机：乡