苏华达诊断报告060712.ppt

2006年7月北京外企太和企业管理顾问有限公司,江苏苏华达新材料有限公司基于价值的薪酬和业绩管理体系项目初步诊断报告,报告说明,本报告是北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问）人力资源管理咨询项目组通过员工访谈、问卷调查、相关资料查阅和项目组成员讨论，对江苏苏华达新材料有限公司（苏华达）人力资源管理方面存在问题的初步分析这些初步的分析和判断是太和顾问进行后续工作的分析起点，并在此基础上，形成苏华达人力资源体系框架。在后续工作的过程中，太和顾问项目组会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的人力资源管理解决方案。本报告旨在分析苏华达在人力资源管理方面存在的问题，不针对任何个人。,目录,诊断方式 总体问题发现 详细问题分析和初步改进建议 下阶段工作计划 附件,项目目标,源于苏华达建立和完善内部管理机制的期望，解决苏华达当前组织与人力资源的核心问题，塑造苏华达内部动力、激励与约束机制，从而赢得长期竞争优势。,咨询目标 帮助苏华达进行职责澄清和职位价值评估体系，明确职位的价值。基于职位价值，帮助苏华达建立有效的业绩和薪酬管理机制，吸引、保留、激励企业所 需人才。,赢得长期竞争优势,解决组织与人力资源核心问题,1.职位体系未以价值创造为导向，职位价值理念有待重塑。2.现有薪酬体系市场化程度不足，价值导向欠清晰，对业务发展的驱动力不够。3.业绩管理体系基础薄弱，未与报酬、晋升进行有效结合，缺乏业绩管理所应有的激励和改进作用。4.员工培养和发展有待加强，没有明确的晋升标准和机制,1.摆脱国有企业旧观念，建立适应企业发展的新体制，解决企业内部动力问题，加强激励与约束机制，从根本上解决人的“能动性”和“主体性”问题。2.构建人才培养体系，优化人才结构，加强梯队建设。2.构建人力资源管理平台，发挥人力资本理念威力，赢得公司未来竞争优势。,调研、访谈阶段工作回顾,管理诊断沟通与确认,项目启动,调研与访谈,资料收集清单调研问卷访谈提纲,访谈记录,项目准备,管理诊断,06年7月4日,06年6月28日,06年7月8日,项目启动,.联合小组布置工作,问题分析与诊断,问卷调查与资料收集,各级员工访谈,调研与访谈信息汇总,06年7月14日,访谈小结,顾问组内部研讨,人力资源管理初步诊断报告,调研问卷统计结果查阅资料,企业关键资料调研问卷答卷,诊断工作方法,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,诊断过程中，项目小组每天召开会议，对公司的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究,以不记名的形式在员工中调查，并完成了调查、统计和数据处理,企业资料收集与分析,对苏华达所有高管、全部中层、部分基层员工进行了访谈,员工访谈情况,根据访谈对象对于公司管理信息掌握的情况，安排每个谈话对象与咨询组成员进行约60-120分钟的面谈在谈话提纲的框架内，访谈者对访谈对象进行提问，请谈话对象自由发挥，咨询组成员不对谈到的内容做评论和探讨问题的解决思路；需要时，咨询组成员提出开放性的问题引导谈话深入进行根据咨询规范，咨询组为每位谈话对象所谈到的内容严格保密,内部员工访谈,操作,调查问卷发放情况,操作,原则是覆盖各公司的全部职位，充分听取各级员工的意见不记名回收，总体回收103份，有效问卷103份,问卷发放回收率100%。,阅读的资料,苏华达分配制度改革方案目标责任降本增效考核浮法玻璃工艺流程图内销业务流程图出口业务流程图物资管理流程图华兴组织机构苏华达组织机构华毅组织机构苏华达公司2005年度工作总结暨2006年计划苏华达名册200603华兴名册200603华毅名册2006032006年预算编制说明06-02-102005年高管人员工资苏华达公司员工培训计划宿迁华毅镀膜玻璃有限公司章程,苏华达已提供资料清单,管理手册（SHD/MM2005）第1218页关于聘任部门管理人员的通知华兴20062号关于聘任部门管理人员的通知华毅20065号关于聘任部门管理人员的通知苏华达200615号关于组织机构调整的通知苏华达200613号生产部包装分部2006年5月份计件工资及工作质量考核表生产部成品分部（三线）2006年5月份计件工资及工作质量考核表生产部成品分部（二线）2006年5月份计件工资及工作质量考核表生产部原料分部（二线）2006年5月份上料计件工资及工作质量考核表生产部原料分部（三线）2006年5月份上料计件工资及工作质量考核表销售部（内销玻璃）2006年5月份费用提成及工作质量考核表,阅读的资料,国际业务部2006年5月份费用提成及工作质量考核表生产部（二线）2006年4月份降本增效及工作质量考核表生产部（三线）2006年4月份降本增效及工作质量考核表200604二线计划价制造成本200604三线计划价制造成本物流仓储部叉车队2006年5月份计件工资及工作质量考核表江苏苏华达新材料有限公司工作质量考核汇总表（包括各部门工作质量考核表）江苏苏华达新材料有限公司工作质量考核表（公共部分）2006年7月工资表QES体系的三级文件基准职位清单,苏华达已提供资料清单（续）,诊断框架,组织文化,组织文化,流程,招聘,组织,薪酬激励,业绩管理,培训发展,人力资源体系,目录,诊断方式 总体问题发现 详细问题分析和初步改进建议 下阶段工作计划 附件,通过调查和访谈，苏华达以下方面值得肯定,治理结构的改制、改革以及资本市场的成功运作为公司发展搭建了良好的平台公司的发展战略和核心竞争力在企业高层形成共识，在组织结构、人员配置和激励倾向上有所体现组织结构调整取得显著成效领导团队的创新能力和前瞻性思维得到员工的一致认可相比同类型企业，基础制度比较健全,公司当前管理中存在的问题综述,两层皮,两条腿,两个时代,制度和执行战略的规划和内部宣贯,“软件”和“硬件”两条腿发展不同步体制改革的硬件和员工思想观念的软件实现目标的硬的措施和调动员工积极性软的手段“留人机制上（硬的薪酬、软的重视程度、打破论资排辈）,管理层面理念层面,公司当前管理中存在的问题综述,“两层皮”现象,制度和执行,“公司的制度和流程还可以，但在执行过程中有问题”“公司目前的管理制度很健全，但执行过程中没有按照程序文件规定，随意性比较大”“三标体系，执行程度30左右”,战略的规划和内部宣贯,“战略规划在高层基本已达成共识，但中层对公司战略和核心竞争力的认识很不统一，基层员工则根本不关心”“公司的战略目标宣传力度不够，工人也不关心”,公司当前管理中存在的问题综述,“两条腿”“软件”和“硬件”,公司当前管理中存在的问题综述,“两个时代”,管理层面,理念层面,治理结构：公司经历了国企股份制企业外商独资，已建立现代化的企业治理机制内部管理：执行力不足、部门间沟通和协作不畅、管理模式和管理理念还保留了很多计划经济时代的特点,基于中玻和苏华达的发展战略，差异化经营、以人为本、注重执行力、以业绩为导向等新的管理理念已在公司内部逐渐形成。基层员工和部分中层思想观念还停留在国有企业时代，大锅饭思想比较突出、缺乏危机和竞争意识,目录,诊断方式 诊断问题 详细问题分析和初步改进建议 下阶段工作计划 附件,组织和职位体系诊断框架,组织结构不是孤立存在的，它取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。它们四者共同集成企业的业务模式。,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司策略：远景、使命；市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,信息技术：信息技术配置；网络管理；-,现行组织和职位体系总体诊断,具有较完善的治理结构和组织结构根据中国玻璃的战略，苏华达也确定了自己的中长期发展规划总体来看，管理幅度和管理层级比较合适各部门一把手职能定义比较清晰，在业务上体现了单一负责制,缺乏对部门职能的完善，造成部分重要职能不能有效发挥跨部门流程定义不太规范或者复杂，影响工作效率沿袭了以前目标责任制的职责要求，没有完整的职位说明书，各职位职责和权限不完整也不够明确，没有职位的任职资格没有必要的信息系统支撑业务流程的实现,管理基础,关键问题,现行组织和职位体系总体诊断,在访谈和资料研读中，太和顾问发现苏华达公司没有根据组织结构的调整，及时对部门的职能进行修改和完善。由于部门职能不够完善，部分部门职能的发挥缺少监督机制，造成部分重要职能虽然有规定，但由于缺乏监督而不能正常发挥；总之，部门职能的明确和有效发挥是实现公司战略和中长期规划的重要基础，因此根据新的组织结构调整的结果，对部门职能进行修改和完善是苏华达接下来应该加强的工作。,缺乏对部门职能的完善，造成部分重要职能不能有效发挥,1,问题发现,调研问卷,现行组织和职位体系总体诊断,跨部门流程定义不太规范或者复杂，影响工作效率,2,调研问卷,调研问卷,现行组织和职位体系总体诊断,跨部门流程定义不太规范或者复杂，影响工作效率（续）,2,调研问卷,有74%的被调查者认为公司的职能部门对业务部门提供的服务还可以，有23%的人员感觉不好和很不好。总体上说明组织内部各部门、岗位间的协调性还可以，能够发挥一些职能部门的服务支持职能，有利于业务工作的开展，但存在一定的改进空间；只有28%的被调查者认为公司各部门之间的配合较好，表明公司的工作协作氛围存在问题，不利于组织协调性的提高。只有24%的被调查者认为公司业务流程的规范性很好，更多的人认为流程不太规范或很不规范，表明公司的业务流程需要梳理和优化。总之，苏华达公司的流程存在梳理的必要性和优化的可能性，而且优化的流程可以实现工作的及时性和组织的有效性。,问题发现,现行组织和职位体系总体诊断,沿袭了以前目标责任制的职责要求，没有完整的职位说明书，各职位职责和权限不完整也不够明确，没有职位的任职资格,3,调研问卷,只有49%的被调查者认为上级可以在自己的权限范围内做出决定而不需要请示上级，这说明中层管理者没有足够的授权独立做出判断；有15%的被调查者认为经常发生属于自己职权范围内的工作自己没有权利负责，而从来没有发生的只有18%，结合访谈的信息，我们有理由推断权责对等性方面苏华达尚需改进。,问题发现,调研问卷,现行组织和职位体系总体诊断,沿袭了以前目标责任制的职责要求，没有完整的职位说明书，各职位职责和权限不完整也不够明确，没有职位的任职资格（续）,3,调研问卷,只有27%的被调查对象认为在日常管理中没有越级现象，大部分都认为有或多或少的越级，这说明苏华达组织的权责还不够明确，汇报关系还没有完全理顺；同样只有25%的被调查者认为没有多个领导分派任务的现象，也说明这一点。在访谈中我们还发现，苏华达没有建立职位的任职资格体系，这对于员工的选拔是不利的，容易造成主观性；总之，苏华达需要按照现代的职位说明书要求为所有职位进行全面系统的描述。,问题发现,调研问卷,“公司内部选拔无依据，基本依据主观性，不公平”,访谈纪要,现行组织和职位体系总体诊断,没有必要的信息系统支撑业务流程的实现,4,信息化程度不高，造成不同部门相应人员间信息缺乏必要的传递或者速度很慢，工作效率不高部门之间信息交流效果不理想，配合不力、互相推诿现象增加作为老国企改制的企业，完全靠人的管理有太多的感情因素，而信息系统能够帮助企业最大可能的按照制度办事。,薪酬管理体系诊断框架,职位澄清，职位澄清是所有人力资源管理工作的基础，其主要目的是明确任职者所应该承担的责任以及应该具有的能力。岗位职责，岗位职责是职位澄清的重要输出结果，岗位职责需要经过职位的直接主管和职位上任职者双方的确认。业绩管理，基于岗位职责，我们可以明确岗位要求任职者达成的业绩标准，并通过业绩辅导等方式帮助员工达成业绩。业绩管理的结果一方面可以用于评定员工的变动薪酬，另一方面可以用于甄别员工的能力欠缺，设计有针对性的培训计划。任职者能力，任职者能力用于表征任职者的自身情况。在科学的薪酬体系中，同一职位上不同员工的薪酬也会在一定程度上存在差异，任职者能力是决定这一差异的重要因素；同时，员工的能力得到足够的增加以后，也可以通过职责调整的形式，晋升到新的岗位，从而获得更大的发展空间。职位价值，职位价值体系用于评估职位对于公司的相对价值，在公平的薪酬体系中，职位的相对价值会直接影响任职者基本薪酬的基础水平。同时，职位价值体系也是链接公司薪酬体系和市场薪酬水平的重要纽带。员工薪酬，员工获得的总薪酬和他的职位价值、业绩表现、自身能力有着直接的关系。,现行薪酬体系总体诊断,04年进行了薪酬改革，将各项福利补贴的薪酬结果进行整和，并提高了薪酬水平，得到员工的肯定；为了激励员工，公司设置合理化建议奖、劳动竞赛奖、超额奖；公司曾考虑设置薪酬的增长机制，但时机不成熟没有推行。,1、没有建立完善的职位价值体系；2、公司薪酬市场化程度不高，定薪依据不足；3、薪酬激励力度远远不够；4、在目前薪酬激励体系下，员工潜能发挥受限；5、缺乏薪酬动态调整机制。,管理基础,关键问题,现行薪酬体系诊断,通过访谈，部分员工谈到公司的职位职责不完善，仅仅在贯标文件里能找到各个岗位的职责；所以不能依据职位职责来进行职位价值评价；通过访谈，我们认为公司中大部分员工有较好的薪酬观，但是由于没有统一的职位价值体系，导致大部分员工认为自己的付出没有得到公平的回报；职位价值体系的缺失，直接导致的后果就是员工对于薪酬公平性的质疑，进而造成员工满意度的下降，引起员工流失；建立一套合理的职位价值体系，能够帮助员工树立良好的价值观，引导员工思想健康的发展，进而建立良好的企业文化，增加企业的凝聚力。,没有建立完善的职位价值体系,1,问题发现,访谈记录,“公司分重要部门和非重要部门，同一职位在重要部门和非重要部门有待遇差异，但当初划分部门重要性没有什么依据，按惯例评价”“职位间没有分析差异，即使工作强度和管理幅度不同，只要部门性质和职务相同，待遇就基本相同，价值也相同。”“同一性质岗位现在都是一样薪酬，其实我认为不应该一样，但是也不知道怎么评定哪个岗位高，那个岗位低？”“目前不同层级之间差别不太大，如同样是看守工，岗位区别很大，收入却一样”,职位价值导向对技术和生产人员倾斜不足,公司内部缺乏职位价值体系评估，员工内部薪酬比较满意度较低,没有建立完善的职位价值体系（续）,1,调研问卷,调研问卷,问题发现,现行薪酬体系诊断,现行薪酬体系诊断,公司员工市场化程度不高,2,调研问卷,通过统计，可以看到52的员工认为自己的薪酬比较同行业的收入而言不满意，30的员工认为很不满意；在访谈过程中，我们了解到员工比较玻璃企业主要是张家港、山玻、浙玻这类人均效益比较好的玻璃企业；访谈过程中，我们了解了宿迁当地企业的薪酬水平与苏华达比较，员工普遍认为处于中等水平，但认为作为一个外商独资企业，薪资水平应该与公司定位匹配；通过统计，我们认为公司中大部分员工有较好的薪酬观，52认为谁为企业创造价值高，谁就应该获得高回报；还有29认为“不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付薪；通过访谈，公司薪酬采用的刚性分配机制，分配更多的依据员工所在的职务而非表现，职务高低成为对薪酬水平影响最大的因素,公司薪酬市场化程度不高，定薪依据不足,2,问题发现,调研问卷,现行薪酬体系诊断,访谈摘要,薪酬给付主要依据职务、职称、工龄等因素，而忽视职位定薪需要对职位进行系统性分析和整体评价；薪酬水平制定需要考虑行业市场水平和地区差异，04年公司作过一次薪酬调查，但员工并不了解这些信息，需要与员工就调研的数据进行沟通，减少员工对薪酬的置疑。福利作为员工工资的补充，体现企业对员工关怀，问卷统计，目前员工在福利方面仅仅是节日补贴，而其他福利很少；太和顾问观点，薪酬给付需要明确的依据，苏华达需要构建对内具备公平性和对外具备竞争性的薪酬管理机制,问题发现,调研问卷,公司员工市场化程度不高,2,公司薪酬市场化程度不高，定薪依据不足（续）,2,“04年公司调整过一次薪酬后，到现在薪酬没有再调整过，而近几年，物价飞涨，我们公司中层及基层员工的工资比起其他公司没有什么吸引力，很多年轻的，或者有专业技术的员工都跳槽了；”“由于对待遇的期望，劳资矛盾还比较突出，存在消极怠工现象”,太和顾问对苏华达目前薪酬进行整理(系列1），发现苏华达薪酬数据中层和基层薪酬数据差异不大，薪酬点集中在低级别上，级差较小；将薪酬数据进行指数回归后，看到中层职位数据偏低；中低层职位薪酬低，致使整体回归曲线上扬趋势不足；,公司员工市场化程度不高,2,公司薪酬市场化程度不高，定薪依据不足（续）,2,现行薪酬体系诊断,现行薪酬体系诊断,调研问卷,通过问卷统计，61的员工认为工作努力一点或松懈一点对奖金的影响不大或无影响，说明公司没有将薪酬与业绩考核挂钩，考核流于形式；通过问卷统计，75的员工认为物质奖励对员工有充分的激励作用，说明公司可以采取业绩考核与奖金紧密结合调动员工工作积极性和提高员工工作效率；根据访谈，我们了解到目前公司员工普遍认为工资标准低，没有奖金，没有考虑工作环境，没有考虑工作量的大小，公司效益不好时，提倡奉献，但公司效益好时，就和员工关系不大说明公司薪酬激励体系缺乏。,薪酬激励力度远远不够,3,问题发现,现行薪酬体系诊断,调研问卷,通过问卷统计，54的员工认为自己才能在目前岗位上没有充分发挥或有些方面没有发挥；在访谈期间，我们就这点问题，追加提问后，了解到员工认为：“薪酬那么低，多干少干没有什么区别，多动脑筋多想策略也没有什么奖励，所以很难调动大家的积极性和潜力去思考提高工作效率”通过问卷统计，66的员工认为自己愿意接受难度更大，责任更大，压力更大的工作挑战。说明员工的心态非常好，也有信心，在访谈过程中，我们细致了解这个问题，员工认为“高难度和高挑战性工作愿意去做，但希望付出与回报相平衡，如果难度提高，没有激励制度保障，那么热情会减少，甚至不愿意承担，哪里轻松去哪里”,在目前的薪酬激励体系下，员工潜能发挥受限,4,问题发现,现行薪酬体系诊断,调研问卷,通过访谈，我们了解到苏华达公司在薪酬调整方面需要系统性的规划，某些员工薪酬几年调一次，“调整时间没有事先的规划，当公司感觉到需要调整的时候，才会调整”；太和顾问观点：薪酬需要动态的调整机制，企业发展到一定阶段后，员工的薪酬需要系统性增长；员工的绩效提升后，需要在薪酬上得到体现，如果不调整这种情况出现时，很难引导员工积极提升业绩，从而影响公司业绩，也很难给员工一个激励导向；如果员工的薪酬不能随人才市场调整而变化，那么就会出现人才流失的情况；总之，薪酬需要有动态管理的机制，按长期规划，引导员工按照公司要求的方向积极努力提升业绩和能力，按照相应既定的规则进行薪酬调整，从而吸引、保留和激励公司的核心人才。,缺乏薪酬动态调整机制,5,问题发现,调研问卷,苏华达薪酬管理体系初步建议,经营战略,战略性人力资源计划,薪酬理念,薪酬构成与市场定位,薪酬管理系统,外部竞争性内部公正性可承受的合法的,浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,薪酬管理系统应具备的的特性,为岗位付薪（Pay for Position),岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着同一职级所有任职者并不是都在同一水平,为个人付薪（Pay for Person),在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生差异（如：先前的工作经验、在本岗位工作的时间、本人所受的教育等）,职级,最高工资,最低工资,中点工资（标准工资）,￥,达到能创造和有贡献阶段,合格能胜任本岗位,在学习阶段,为业绩付薪（Pay for Performance),每个任职者的奖金多少取决于业绩好坏,苏华达薪酬管理体系初步建议,业绩管理诊断框架,设定战略地图，是业绩管理的第一个环节，将公司战略分解成为可以量化考核的KPI，是进行有效业绩管理的基础。目标传递与分解，是将公司战略落地，压力与任务层层传递到公司各个岗位的重要步骤。制定绩效计划，是为了实现具体的绩效目标而有针对性制定的详细工作计划，我们通过有效工作过程保证绩效结果的产生，而不只是针对结果进行分析改进。绩效考核，是业绩管理的有机组成部分。没有绩效考核，就没有业绩的改进，也就没有企业的业绩发展，在这个过程中沟通是关键的过程。员工激励，是实现业绩管理有效性的关键步骤，这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节，更是业绩系统被员工接受认可的保证。以上各环节都应服务于企业战略发展目标,现行业绩管理体系总体诊断,公司已经形成基于生产、销售的基本考核指标；目前的计件和费用包干等工资形式对生产和销售人员发挥了一定的考核和激励作用；三标管理体系的推动将为业绩管理体系奠定基础。,公司战略缺少清晰表述、宣贯和分解；现有的业绩管理体系缺少系统的管理基础没有与战略目标、业务流程、岗位职责、薪酬体系进行有效的关联和整合；对各层级关键业绩指标缺少识别、定义和有效考核业绩考核过程缺乏沟通和透明业绩考核结果流于形式化,管理基础,关键问题,现行业绩管理总体诊断,调研问卷,调研问卷,调研问卷,调研问卷,现行业绩管理总体诊断,苏华达的公司战略和核心竞争力没有形成书面的、统一的表述。公司的战略方向和核心能力在高层基本已形成共识，但缺少对中层干部和基层员工的宣贯。清晰、一致的战略目标将有效的集中公司的力量和资源，协调整个团队的行动，是各部门和所有员工工作目标和行为指南、也是公司各项业务和管理工作开展的导向，同时也是业绩管理体系的重要基础和出发点，苏华达应加强对公司战略的宣贯和沟通，发挥战略对公司各项工作的导向和指导作用。公司应重视现代人力资源体系对公司战略执行和宣贯的作用，通过组织、流程、业绩、薪酬及培训体系执行和诠释公司战略,问题发现,中层经理和关键岗位对公司战略的理解“玻璃行业一定影响力的玻璃制造厂商”“中国玻璃的主体，中国市场的领导者，最具竞争力的玻璃企业”“把中国玻璃做成“领头羊”“出口是长期战略”“不太了解”“不太清楚，没有”“没有”“不是很清楚”“差异化竞争，各线的侧重点不同”高、中层和部分关键职位对公司核心能力的理解“渠道优势、国际业务”“国际业务竞争优势突出”“核心能力集中在高管层，有前瞻性的眼光”“公司的核心竞争能力是人”“公司的核心能力:要依靠人员素质”“不太清楚，没有”“出口业务是重点”“员工整体素质和技术有优势”“廉价劳动力”“没有核心竞争力，前途很渺茫”,访谈纪要,现行业绩管理总体诊断,现有的业绩管理体系缺少系统的管理基础 没有与战略目标、业务流程、岗位职责、薪酬体系进行有效的关联和整合,2,调研问卷,调研问卷,调研问卷,调研问卷,现行业绩管理总体诊断,业绩指标和目标体系是基层员工和各部门朝公司战略目标前进的路线图，而业绩目标的设定和实现需要基于明确的公司战略、合理的业务流程、清晰的岗位职责和科学的薪酬体系。公司目前的考核指标与公司战略的关联度不够紧密，公司战略目标在业务层面没有进行系统分解和细化由于缺乏基于绩效管理的标准设定、效果评估和改进激励，导致公司的业务流程在部门之间的执行不够顺畅。虽然部门和职位的职责进行了一定程度的界定，但缺乏对职责应达到的目标、评估手段、激励机制的同步公司部分岗位存在吃大锅饭现象，员工的薪酬和业绩的关联程度不高,2,问题发现,“目标不明确，业绩考核体系制定，需要别的制度的支持，否则推行不下去”“绩效管理也有，但不科学、不系统。只是考虑一些传统的重要指标，指标的科学性不合理”“考核有，但不科学，关键目标责任不能落地”“计划性不强造成工作强度不均匀，多干不能多拿，如果干多了公司会降低每箱的单价”“考核主要对劳动纪律、工艺指标、制度的执行，有一定震慑作用，但和工资基本不挂钩，没有从上到下的激励机制”“工人的工作没有体现出效率，干活和薪酬没有关系”“个人责任与部门、班组的关联度不是很大”“高层的意图贯彻时会走样”,访谈纪要,现有的业绩管理体系缺少系统的管理基础（续）没有与战略目标、业务流程、岗位职责、薪酬体系进行有效的关联和整合,现行业绩管理总体诊断,对各层级关键业绩指标缺少识别、定义和有效考核,3,生产部部门计件工资及工作质量考核记录销售部门费用提成及工作质量考核记录各部门工作质量考核记录,公司目前的考核指标都是关于营销和生产经营的硬指标，但缺乏关于顾客、内部运作、员工等维度的指标。当前的量化指标主要突出在工资和奖金分配的作用，激励和业绩改进的作用有待加强。部门级考核重点不突出，指标设定过于分散和琐碎针对中层和管理岗位缺少系统的指标设定、定义和考核，不能发挥激励和改进提高作用。部分考核指标缺少动态性，不能根据外界环境的变化动态调整考核指标不完善就不能将高层管理者意图准确完整地传递到各部门各职位，考核标准不合理会造成起不到考核作用或者挫伤员工积极性的后果，所以指标的合理和标准的完善是业绩管理的基础。,问题发现,资料分析,调研问卷,调研问卷,现行业绩管理总体诊断,业绩考核过程缺乏沟通和透明,4,业绩沟通是整个业绩管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，人力资源管理部门根据需要可选择参加部分部门的绩效沟通工作。在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛地调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。,问题发现,调研问卷,调研问卷,调研问卷,现行业绩管理总体诊断,许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用业绩考核结果去激励员工！考核结果形式化的后果就是员工认为考核无所谓，干好干坏一个样，不能认真按照业绩管理的要求去工作；业绩管理体系要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如业绩薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。业绩考核的结果是业绩管理系统与其他系统的接口环节。,业绩考核结果流于形式化,5,问题发现,“考核有但不科学，关键目标责任不能落地，考核流于形式”“考核结果没有与奖金挂钩，干好干坏一个样，大家没有积极性”“应该按照个人能力和业务量考核，现在干多干少都一样，无论责任大小”“不能体现多劳多得，没有和责任、贡献关联”公司目前可以对产量，质量进行考核，对销售收入的控制工人没有办法现在也有考核，但还是流于形式，除非出问题，才会扣分,业绩管理的一般流程,持续的指导与反馈,设定目标,发展规划,监督控制,业绩评估,业绩管理体系对战略的支撑,业绩管理系统初步建议,苏华达需要在明确战略和职责的基础上，建立起一整套职位目标体系此后，可以根据职位的目标抽取各个岗位的关键成功因素，并建立业绩指标体系针对业绩管理的结果，苏华达应该将绩效管理的结果和激励机制进行结合最后，苏华达需要建立科学合理的绩效沟通和绩效指导机制，只有这样才能实现不断的业绩改善和提升,“中层、基层素质跟不上步伐，要通过培训、贯彻管理理念和激励机制来提高。”“企业发展了,对员工的培训没有跟上，员工的观念还停留在计划经济阶段。”人力资源管理非常薄弱，人才引进和培养不足，流失不少人才。关键岗位关键人才一定要想办法留住,现行员工培训与发展体系总体诊断,由于没有进行系统的职位澄清，对任职者的任职资格不清晰，没有将客观的业绩考核结果作为晋升的依据，导致员工不知道发展方向和晋升标准从而影响员工的工作积极性，使业绩优秀的人员不能及时得到重用，造成一些优秀人才流失。需要今后在公司建立以业绩为导向的员工晋升与发展机制。对员工的培训缺少整体策划和计划，赶上机会就临时安排，平常很少主动组织，培训不到位影响了员工工作技能的提升，也是员工观念不能与公司同步发展的重要原因。由于没有人员发展规划，公司提供的培训与员工希望得到的培训差距比较大，真正能促进员工提高工作技能和管理水平的培训不多。没有建立符合现代人力资源管理理念的培训和晋升体系。,问题发现,调研问卷,调研问卷,员工培训与发展体系初步建议,衡量技能/能力*,个人发展计划,工作转换*,培训,指导/辅导,生涯计划,重点培养人才,岗位后备计划*,指导员工和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,生涯计划让专业员工了解进一步的发展的方向，同时可保留人才,岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能,公司人员发展规划,目录,诊断方式 诊断问题 详细问题分析和改进建议 下阶段工作计划,问题本质揭示与改进建议,综上所述，在对苏华达公司现状和现有的人力资源体系进行分析和系统性诊断后，我们发现，要建立能够支撑苏华达发展战略的人力资源体系，建立具有科学性、前瞻性和可操作性的薪酬和业绩管理体系，不但要解决上述管理和运营层面的问题，而且必须要解决员工观念转变的问题，特别是业绩与薪酬价值观的问题，为此，我们建议从以下三个方面解决：一、项目整体规划，分阶段推进在中国玻璃的人力资源管理体系建设和完善的基础之上，从苏华达公司业绩和薪酬体系入手，通过系统的人才规划、建立科学、完善的人才素质模型和培训发展体系，提升公司人才竞争力，最后通过完善人力资源职能建设，建立全面的人力资源管理体系。二、理念导入与宣贯 澄清“为什么付薪”的概念，为能力？为业绩？为职位？澄清“有效薪酬激励的前提是公平、公正的业绩评估”三、体系建立与完善 从系统的角度出发，从问题的“最短板”入手，带动人力资源管理系统的整体改进与优化。具体步骤如下：1、职责澄清：撰写职位说明书，理顺职位的责权关系2、职位评估：使职位价值得到客观的体现3、薪酬结构与水平确定：使薪酬兼具内部公平性与外部竞争性4、业绩考核指标与考核流程设计：使绩效评估结果客观公正5、人力资源管理其他领域提升：建立健全人力资源的各项职能，最终形成有效的人力资本经营机制,项目整体规划（结合中玻项目的总体规划）,下阶段工作计划,2006年7月,目录,诊断方式 总体问题发现 详细问题分析和初步改进建议 下阶段工作计划 附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,附件,感 谢 您 的 聆 听！,中国.上海 浦东南路855号世界广场23层,中国.深圳 深南东路5002号信兴广场地王商业中心43层,