基层干部工作职能训练【绝版好资料看到就别错过】 .ppt

基层干部工作训练,班组长的基本职能,管理干部的立场,经营层,（公司内）,高级主管,管理干部,市场.客户,部属,部属,部属,部属,其它部门/同僚,管理干部的地位和使命承上:承担单位职责平行间:做好沟通协调启下:做好组织的管理 一个真正的好管理干部必须同时是两种截然不同的大师:他是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。又是行动大师，善于处理最精细的实际事物。,管理干部的角色认知,管理干部的责任,5 MMAN-POWER人力资源MONEY 预算、成本、毛利MACHINE 机器、设备、工具METHOD 技术、工艺、标准、规章MATERIAL 原材料、信息、时间,管理干部的责任,有效的运用5M，以达成工作单位的目标效能-做对的事，效能在讲求准 把握方向与重点效率-把事做对，效率在讲求快 熟练方式与方法绩效=产出/投入 投入越少产出越多绩效越高,管理干部的五大任务,QQuality 质量CCost 成本DDelivery交期、效率MMoral 士气SSafety 安全,现场的五大任务,質量（Quality）：不良是否减少废弃品是否减少变异是否增大失误是否不再发生修理品是否减少抱怨是否减少偏差是否增大异常是否不再发生,现场的五大任务,成本（Cost）：是否能节省经费是否能减少工数是否能有效的利用时间单位成本是否降低是否能提高效率是否不再做浪费的工作是否能排除材料浪费情况生产量是否能提高,现场的五大任务,生产量/交期（Delivery）：生产量是否依计划进行库存量是否有过剩故障是否减少工期是否有缩短交期是否有延迟现象数量不符现象是否有减少作业速度有否提高步骤有否简单化,现场的五大任务,士气（Morale）：人群关系是否良好改善提案是否踊跃场所是否加以美化对工作是否感觉有兴趣士气是否提高出勤率是否提高是否考虑对方的情绪,现场的五大任务,安全（Safety）：灾害是否降低环境是否改善安全装备是否适用危险地区是否以表明疲劳度是否改善整理整顿是否良好危险物品的处理方法是否正确卫生管理是否良好,P-D-C-A管理循环,何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：,再发防止,工作实施,应急措施,检查原因,决定的目标,决定达成目标的方法,教育、训练,定期以结果来检讨,A,P,C,D,计划,实施,调查,处置,对管理的误解,将管理当成理论性、抽象性 将管理当成管制、控制 将管理当成干部的事，并非全员参加 将管理局限于打拚才会赢，不重视方 法 完全用 KKD(经验,感觉,胆识)，不重视 QC 手法 将管理着重于人治，本位主义强,管理活动的分类,1.管理活动-维持、改善2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的,3.不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性地转动 PDCA，从稳定中求发展，如此单位的 Q.C.D.M.S 的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步,P,D,A,C,维持.,改善,维持,P,D,A,C,改善,时间,QCDMS,期望目标,设定目标,现况成效,管理水平,当维持改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。当改善维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。,P-D-C-A管理循环,1.拟定计划(Plan)P1：明确目的、目标a.掌握顾客要求b.预测未来趋势或条件的变化,c.考虑公司现状、技术水准、制程能力d.明确方针、目的、目标值及管理基准值,P-D-C-A管理循环,P2：决定达成目标的方法a.究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因b.依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案c.多角度评估各方案，选定最适者d.拟订计划，以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准e.订计划须让相关人员参与,2.实施（Do）D1：教育训练,a.主管有教育部属之责任b.避免命令、要求等强制性手段c.知其然、也知其所以然之倡导，以策 动具责任及自发性动机d.以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准,2.实施（Do）,D2：工作执行a.贯彻实施意志的传达b.确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出c.命令下达一次完成且要明确d.适当授权e.收集有关数据,3.调查（check）C1：查核 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因,3.调查（check）C2：定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林,4.处置措施（Action）A1：应急措施 针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象 治标，经常很忙，但结果仍不稳 定，无法做好品质保证 须掌握时效,4.处置措施（Action）A2：再发防止措施 除去真因，使同一原因，不发生第二次 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理 与标准化、愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认,5.彻底转动 P-D-C-A 使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高 做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活 性化，而避免形式化6.PDCA 需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效,一、教导的意义与效益,教导 系指运用任何方法把自已的意见,或某些技能,或某些知识能很清楚地使他人明白,没有任何误会,没有任何错误。所谓训练即是运用明确、有系统的训练方法,协助员工获得知识与技巧,以能有效的完成工作。,工作教导的效益,1.将企业内部知识有效的管理与传承2.让教导绩效可以衡量与建立彼此认同3.迅速提升企业组织整体能力4.激发学习者的工作情绪5.提供给学习者所需的理解与技能6.提高作业者工作效率与降低工作成本7.扩展作业者的工作范围8.增加企业内多能工,二、如何获得良好的学习效果,学习即是从别人地方,接受某种印象,经由感官愈多,印象愈深,愈为最有效的训练方法。激发学习兴趣：尤须使学习兴趣孕育或学习欲愈望盛,才能 使学习兴趣持久不坠,获得理想的学习成绩 例如：我们愿意学习,就能学习的很好。从既有基础扩展：如果根据已知的东西学习新的东西,就比 较容易些。学习必须逐步完成：学习的基本过程如下,学习的基本过程,观察,建立印象,获得技能,养成习惯,模仿,练习,运用,三、职场上经常发生的问题,任何一种工厂(公司),只要是问题发生,追究其原因,经常是工作人员缺乏技能,对所担任的工作不能胜任,于是乎常有以下的问题:1.工作时,常发生事故(工伤)。2.因工作方法有错误而延误交期。3.材料的浪费。4.工时的浪费。5.操作的错误。6.装配的错误。,三、职场上经常发生的问题,7.机器、设备经常损坏。8.工作场地零乱、不清洁。(降低客户评等)9.过份信任部属,等错误已成,改正困难。10.延误训练,损失不小。11.重要雇工未到,而无人可代替其工作。12.雇工划分工作不清,责任不明,彼此间常引起误会纠纷。13.制造成本超过预算。(重工或加班)14.不愿将工作方法传授他人。,以未经培训的员工参与工作是最贵的冒险,四、良好教导可帮助解决职场上的问题,一般工作教导在教会学习者执行工作，真正工作教导即在预防问题发生；解决问题程序：问题提案 原因分析 掌握真因 拟订对策 改善措施 效果确认 标准化管理；工作教导：教会工作能力，一次把工作做好、做对，不返工！,五、职场上常用的教导方法,一般职场上常用的教导方法有:1.讲解:简明扼要而有系统的说明以及介绍事实与原理原则,如能配合图表模型更能获得具体的真实印象。2.示范与实习:此属原则理论运用的练习,使眼与手配合纯熟,多用于技巧训练。3.讨论:(研讨、交换意见)3.1以讨论的程序分,计有团体讨论及复式讨论两种。3.2以引起讨论的方式分,计有实例、计划、演示、电影、幻灯及参观等多种。,六、良好领导干部必备的条件,一位良好的领导干部(主管)应具备下列六种条件：1.拥有工作上的专业技能 2.职责担当的认知与能力 3.掌握部属领导的技能 4.具备工作改善的技能 5.学会工作教导的技能 6.具备工作安全的技能,六、良好领导干部必备的条件,一位良好的领导干部(主管)应具备下列五种条件：1.拥有工作上的专业技能:即一位领导干部所必须知道有关工作上的各种数据,例如：在他所监督下有关的材料、工具、作业、机 器、生产程序、专门知识与技术等，领导干部应 对该工作知道越多,越易得到优良的产品。2.职责担当的认知与能力:即一位领导干部必须了解公司内个别情况,例如:政策、合同、职责、安全规範、工作进度、各项规则、各部门 间的互动关系。每一位领导干部担任他们的职务时,需彻底明了他所应 担当的责任及所有的权力,否则将可能使产品、品质及 成本受到影响。,六、良好领导干部必备的条件,3.掌握部属领导的技能:领导的方法可以帮助领导干部改进与工作人员相处 的能力,应用良好工作关系的领导人员,可以避免很多问 题的发生,如果问题发生了亦能予以适当的处理,因此能 从他所督导的部属人员生产低成本而品质优良的产品。4.具备工作改善的技能:工作改善的技巧可以帮助领导干部如何更有效的利 用材料,机器及人力,以建立更多的产品及降低制造成本。,六、良好领导干部必备的条件,5.学会工作教导的技能:工作教导的能力可以帮助领导人员建立一个训练优良 的团队,提升团体的工作执行力，以便能够 减少：浪费、重制、退货及错误。减少：事故发生(安全)。减少：工具(工装治具)及设备的毁损。*预防部属问题发生的能力,七、为什么领导人员(主管)必须负责教导,1.因他对所属部属的工作成果,负有全部的成败责任。2.因他对执行工作的知识及技巧,知道得最清楚。3.因为他知道那一位部属须受何种训练。4.因为对部属的工作教导是领导人员的职责之一。5.因为领导人员不进行教导,部属的工作绝对做不好！6.因为领导人员不以身作则,无法成就优良的组织。,八、明定领导干部的职责与职务内容,1.请区分领导干部的职责和职务？2.职务层别分类？3.请问领导干部的职务项目有那些？4.现场领导干部职务内容列举？,九、确定部属的的职责与职务内容,1.请问现场作业员(新进)职责有那些？2.现场作业员(新进)职务内容列举。3.现场作业员(新进)要教導什麼？,十、掌握现场工作所可能发生的问题,1.有关现场的问题：1.1制造上的问题 1.2安全的问题 1.3品质的问题 1.4人的问题 2.有关事务所的问题：2.1工作场所规律问题 2.2品质的问题 2.3人的问题(内容补充),十一、明确职场上需要进行工作教导的项目,1.影响生产(操作、作业)的问题项目2.造成质量(品质)不良的问题项目3.造成浪费的问题项目4.作业效率不好的问题项目5.会发生安全问题的项目6.人与人相处的问题项目7.违反工作场所规律的问题项目,十二、常用的工作教导方法,几种常用的工作教导方法:1.仅用口授的教导方法2.仅做给学习者看的教导方法3.一方面做一方面讲的教导方法,十二、常用的工作教导方法,1.仅用口授的教导方法:告诉一个人如何去做一件事,如果适当的话,可能是一个很 好的教导方法,可是如仅仅用口授,则常常会使教导失败,因为很多事情当你用言语来表达时,常感觉到复杂难懂,很 多作业很难用言语来形容,尤其在听话时,前后次序不易听 清楚,不易抓住要点,更缺乏真实而具体的印象。一般现况：也许大家会常常听人家说:我告诉他不知多 少次了,结果他还是错了,由此我想大家能够明白为什么 结果他还是错了的原因了。,十二、常用的工作教导方法,2.仅做给人家看的教导方法:这种教导方法也常会遭到失败,因为学习者最多仅可 能做到模仿动作而已,却不能真正明白什么是重要的 地方或应注意些什么,及某些动作的意义何在,又如学习者站在不合适的位置或相反的方向,则更难 看清正确的工作方法,因此虽看过你做,但是仍不能了 解如何去做应该做的工作。,十二、常用的工作教导方法,3.一方面做一方面讲的教导方法:上面各种教导方法都不能达到预期的效果,大家一定 认为一方面做一方面讲,就会成功了,可是事实上能否 成功,仍要看如何将讲解来配合做的情形而定,因为如学习者很紧张,不能安心学习;或到时没有详细 解说,甚或做过后再补充说明,致使教导毫无系统,而没 有亲手试做的机会仍不会能有真正的了解。,十三、基层干部如何进行有效的工作教导,為進行有效的工作教导必須掌握工作教导的原则，以下是工作教导原则的內容：1.创造气氛的原则（必须为教学的环境设备多做考虑）2.给予动机的原则（要有能引起学员注意的东西）3.成就感的原则（教育过程必须为成功的连续）4.实习的原则（教学最有效的方法为实习）5.反复的原则（反复使用知识和技术）,工作教导的原则,1.创造气氛的原则（必须为教学的环境设备多做考虑）1.1 消弥不安的心情。1.2 使学员感到轻松。1.3 完善的设备和安静的环境。2.给予动机的原则（要有能引起学员注意的东西）2.1 诉诸本人的兴趣、关心和欲求。2.2 强调教育的结果能得到许多好处。2.3 示以教育的必要性，以引起学习者的责任感。2.4 使之与最近的实例、经验或印象发生关连。,工作教导的原则,3.成就感的原则（教育过程必须为成功的连续）3.1 标明教育的目的。3.2 从已知的事项到未知的事项。3.3 自始教以正确的方法。3.4 确认学习的成效并加以赞扬。3.5 表示各项事务的理由，以加深理解。,工作教导的原则,4.实习的原则（教学最有效的方法为实习）4.1 配合学员的个人差异分别施教。4.2 配合学员的了解程度施教。4.3 利用实例，采用现实的方法施教。4.4 尽量使之身历其境（体验）。4.5 诉诸两种以上的感觉。4.6 活用深刻的印象与联想。4.7 考虑人的注意力的极限，尽量一时提一 事。,工作教导的原则,5.反复的原则（反复使用知识和技术）5.1 反复练习。5.2 消弥练习的障碍。,十四、如何妥善准备工作教导,俗話說：好的開始是成功的一半！妥善的事前准备对于良好的工作教导是非常重要的。1.训练时间表：计划你的教导,何人何时接受何种教导。2.工作分解：列上重要步骤,择取要点(安全常常是个要 点)。3.准备教导的东西：在开始教导之前,一切设备及材 料均应准备妥当,放在手边备用。4.整理工作场所：以整齐、清洁、有序、树立楷 模,尤须注意动作的难易。,训练时间表,训练时间表就是帮助诸位确定何人、何时、需要何种 训练的一种工具,使能适当地安排并筹划训练,以达到符合 生产的要求。下面时间表,可供你一个简捷容易的方法来为你的工作团 体拟订一个实用的训练时间表。,制作训练时间(预定)表,1.将组员及工序一一列出2.将组员对工作的熟悉度以不同符号标示出来3.列出训练时间,训练时间表-范例,：已训练 月/日：安排训练日期,部门：总装车间,制表人：刘辉星,训练时间表-范例,：已訓練：下年度安排訓練,部門：客服部,製表人：劉輝星,训练时间表-范例,：已训练 月/日：安排训练日期,部门：财务部,制表人：刘辉星,训练时间表-范例,：已训练 月/日：安排训练日期,部门：总装车间,制表人：刘辉星,训练时间表的用途,1.使基层干部很简单而容易的对于影响产品品质、操作、等有关事情均能一目了然、毫无遗漏,期能事先安排以符 合工作中的各种改变。2.训练时间表适用于工厂、办公厅任何等级的领导人 员以及幕僚单位。3.训练时间表可以使你清楚的明了你的团体及确切的 知道你要你的团体人员做什么?4.当一部门的工作人员、设计、生产量、品质等有变动或 其它任何事情显示需要训练时,为确保有效继续生产时，一定要复查训练时间表。5.计划是基层干部工作中重要的一部份,让我们利用 训练时间表来计划我们的训练。,工作分解,计划是做任何事所不可缺少的,事情计划愈周密,工 作之进行愈顺利,愈易达到理想之效果,工作教导当亦不例外。如想在工作教导之第二步骤传授作业时能做得非常好有 条理、有次序、一切有关资料及要点均能介绍的很清楚,没有任何遗漏或补述,则自已的工作知道的很熟悉,但并不能 保证我们教导别人时一定能成功;有时我们自已虽然知道得 很清楚,但我们常忽略了使学习者不易懂的地方,以致虽然你 已提过,可是学习者仍旧不能明了该工作。所以如何把工作 加以清楚的组织,列上重要步骤以及要点,以便教导时能有 系统、有条理的逐步讲解,使学习者容易明了,如此将工作加 以计划的作业,即为工作分解。,工作分解的好处,1.协助教导者组织其作业,并概要的写在纸上,不 必记在脑中,使教导工作时能清楚、有序、省 时。2.确定学习者操作工作的方法。3.工作分解是教导者的备忘录,仅须用几个 简单的字来提示我们如何去做。,工作分解,这里有一个即简单又快捷的方法来练习工作分解做工作分解时把步骤及要点列在一张表内。1.步骤:做什么？工作中必须停下来解说的段落（要用词简洁，表示清楚）2.要点的三条件：怎样做？1.品质对作业程序或产品品质有影响的动作2.安全会伤害操作员的动作3.易做特殊的手法、恰当的感觉 或操作上的小偏方,编号：工 作：原物料：设备工具：,工作分解表,工作分解单,用品：衬衫,作业：摺衬衫,十五、领导干部如何进行有效的工作教导,為進行有效的工作教导除了掌握工作教导的原则外必須选择适当的教导方法,其重要性,正如选择适当的工具一样的重要,以下是一个即确实又可靠的良好教导方法,这种方法代表了工业界百余年试验的结果,不但是工业界资深人员经验累积,而且是经过专家们有系统的整理而成的,这就是举世著名的工作教导四阶段法：內容如下,工作教导四阶段法,1.学习准备2.传授工作3.让其试做4.考验成效,P,D,C,A,学习准备,传授工作,让其试做,考验成效,教导PDCA循环图,工作教导四阶段法,学习准备 1.1开始时使学员精神放松 1.2说明进行操作名称(作业)1.3让学员看成品 1.4确认学员了解程度 1.5使学员对操作感兴趣 1.6给学员安全设备、相关工具并说明与提示 1.7说明这项作业与整体的关连性 1.8使学员位于能够看到作业的正确位置,工作教导四阶段法,2.传授工作 2.1向学员介绍操作的主要步骤 2.2说明作业顺序、分段操作 2.3强调要点、讲解要点理由 2.4写给学员看(作业标准)2.5避免使用专业语言教导 2.6清楚的、无误地、耐心的教导 2.7避免使用超过其理解能力的教导内容,写给他看,做给他看,讲给他听,工作教导四阶段法,3.让其试做 3.1让学员一次做完，确认是否有错误 3.2有错误时，马上进行纠正 3.3让学员一边做，一边进行操作顺序说明 3.4重复让学员做，并让其重申要点、理由 3.5再度确认学员已掌握、弄懂所教动作(工作)、程序(主要步骤)的要点 3.6操作理想时，适时表扬学员,让他做做看,工作教导四阶段法,4.考验成效 4.1 使学员参与工作(实际操作)4.2 指派现场的指导师人选(就近指导)4.3 每日点检作业成果 4.4 除了作业量之外，应清楚说明质量目标 4.5 鼓励学员提出问题 4.6 逐次减少指导次数,正确的教导,十六、制定工作教导的作业标准,作业标准内容：叙述人、事、时、地、物、如何 列舉：1.目标：(做什么?什么程度?何时达成?何时实施?)2.方针：(基本的进行方法/做法/想法)3.计划/步骤：(例：准备/开机/操作/检验/关机/入库/整顿)4.规则/准則：5.行动规范：,十七、工作教导步驟,1.观况分析(工作項目)：1.1 3S(标准化的S“standardization”单纯化的S“simplification”专业化的S“specialization”)。1.2 6个M(人-man,物-material,资金-money,机器-machine,方法-method,测定-measurement)1.3 3个S是改善的基本,6个M是分析的基本项目,2.分析训练重点：2.1.教导需求的调查,2.2制作工作一览表 2.2.1直接记述法工作一览表。2.2.2组织分析法工作分配表。3.决定教导的内容：3.1制作“职务资格表”。3.2整理出知识要件。4.决定教导课程：4.1受训者安排。4.2训练方式。4.3代理制表。4.4训练准备。4.5受训者薪金。4.6受训成果评估表。,5.教导教师的指派：5.1外聘 5.1.1了解公司文化,作业型态。5.1.2知名度。5.1.3受训者的态度。5.2.内部遴先-须具备以下特性 5.2.1优秀的作业知识、技能。5.2.2协调性良好。5.2 3有教导的热诚。5.2.4良好的表达能力。5.2.5口齿清晰。5.2.6有组织能力及计划力。,6.责任分担：6.1管理责任 6.1.1决定被训练者。6.1.2完成训练预定表。6.1.3会场准备(个人指导场所及集合训练场所)6.1.4指导教师遴选及训练。6.1.5教材准备。6.1.6名册制作。6.1.7记录。6.1.8教导实施报告制作。6.2制作责任分担表 6.2.1内容标准化。,7.完成教导记录或报告：,十八、实施工作教导、管制与激励,1.依据训练时间表、工作分解、作业标准实施工作教导。2.分阶段进行较长时间之操作项目的工作教导。3.明确工作教导阶段质量目标，做为考核衡量标准。4.实施作业中检查，了解工作教导后作业差异。5.针对学习进步成果立即予以表扬。6.将学习成果予以记录。7.检讨修订工作教导教材，促进后续实施成效。,十九、绩效考核与处理,1.定时或不定时实施作业绩效考核。2.评审工作成果与目标差异。3.汇集各项工作成果的成绩。4.评定适任职位能力。5.判定适任或不适任。6.核准转正任用或辞退。,教育与训练,教育：观念的导入；启发性，未来性，长期性，强调理念、感性、愿景方针；目标；方策；企业文化。训练：实际作业的施行；具步骤性、立即性、数字性、短期性，属实践标准，强调方法与一致性，方针目标具备行动力、具备创造力，执行力。,训练是一件估燥乏味的事，抗拒、排斥是正常的.训练最困难就是被训练者已经有习惯，要进展到处于固定模式反复操作的地步。以训练提升员工实力，成败在于复制 重复+耐心+激励。,马斯洛的需求理论,此种需求包含有情爱、友谊及归属感等。,如食、衣、住、行、睡觉、呼吸、等,乃是针对危险、威胁、不确定等状况之防卫、保护、以得到安全、安定的感觉,此种需求包含有自我尊重、自我荣誉及别人对他的尊重。,希望依自己的性向、能力去发挥潜能，即自我的实现与发展。,赫茨伯格的双因素理论,保健因素薪酬福利地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策,激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就,保健:少了不行多了不会怎样,恐惧激励法 惩戒 责骂、恐吓 降级、降薪 革职 削权 冰冻不重用,诱因激励法 加薪 奖金(个人、团体)红利(目标达成)特别津贴 奖励性福利 分红入股,人性激励法 成就感 被肯定 兴趣 责任与权力 挑战性的环境 荣誉,依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励,激励的方式,管理人员培训的内容,工作教导工作改善工作关系工作安全,何谓领导,定义 所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。,领导方式,依权力运用可分为：独裁领导、放任领导、民主领导，但领导有方，取决于：适当时，使用适导方式”。,领导方程式,责备2,赞赏3,教育5,培育人才,二十、实施工作教导效果,1.生产效率提高2.工厂整洁有序3.设备故障减少4.不良品减少 5.员工有干劲6.训练时间缩短7.工作量增加 8.工伤事故减少.,參、结论,工作教导看似简单，可是企业却不曾重视，使得现场作业常带来不间断问题，导致领导干部整天前后奔忙！从今开始，基層干部应把工作教导的现场绩效与经营绩效结合来治理，企业经营才能显示积极成果。最后提出以下4点，供各位学员参考：1.基層幹部管理標的有5M,基本目标就是让这其中的4项(人、机、料、法)产生最大价值。2.大量生产的时代,投入产出都力求极大化,提高效率是管 理者最大的价值。3.我们所处的环境已从工业社会进入服务和信息时代,管 理者必须响应这种环境的变化。4.企業必須重視人的意识及能力的提升。,參、结论,95,80,70,75,65,85,工作教导最终目的示意图,领导干部,部 属,生产现况,參、结论,98,95,90,95,90,95,工作教导最终目的示意图,领导干部,部 属,生产绩效提升,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,