企业再造理论3.ppt

企业再造理论,现代管理专题之二,A、等死B、经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的操练。,怎么做？用喙不断击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来。再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又重新开始飞翔，得以再活30年。,这个案例启示：我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程必须把旧的习惯和包袱抛弃，才能够重新飞翔。,老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。,鹰语：只有痛了，才能再生！,老鹰活到40岁时：爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。,目录,企业再造的程序,1.1 企业再造背景,背景一、时代背景。西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化/信息社会后，人们的需求层次提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间不断加剧。背景二、企业背景。美国企业丧失了全球化的经济环境中的优势地位，开始向日本企业学习，简单地把日本成功企业经验移植过来，但这种改良式的变革并没有给企业带来明显效果。背景三、组织形态。第一是僵化的科层制。第二是企业员工工作的核心是风向标是领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动。,对当今而言，企业面临的巨大挑战主要来自于三个方面：（一)来自顾客的挑战（customer）大部分产品从卖方市场转变为买方市场 顾客对产品和服务有了更高的要求（二)来自竞争的挑战（competition）提出以下几个显著的特点：1竞争范围空前扩大 2竞争手段越来越多 3竞争结果空前残酷（三）来自变化的挑战（change）1.计算机技术和通讯技术的发展 2.市场的变幻莫测,1.2 面临的状态,企业经营的环境、困境和原因,1.3 企业再造理论,企业流程再造是由曾美国麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默在1990年发表于哈佛商业评论的“再造不是自动 化，而是重新开始“一文首次提出。该人被商业周刊列为九十年代最卓越的管理大师之一，1996年，美国时代杂志又将他评为美国25位最具有影响的人士之一。并与钱皮一道被誉为BPR的先驱和权威。,90年代以来，美国管理学家迈克尔哈默（M.Hammer）和詹姆斯钱皮（J.Champy）提出了管理流程再造（BRP,即Business Rrocess Peengineering）的概念,企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。,1993年合著企业再造（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。,信贷公司的业务流程再造,公司简介：其业务主要是为公司售出的计算机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买公司产品提供贷款。,办公室接话员,信贷部,商业惯例部,核价员,行政主管,销售员,改造前的流程,这大体上是信贷公司业务运作的流程。这个流程一般要天，最长达天，才能完成从销售员的角度看，这个流程的时间太长，夜长梦多，顾客会在这天中另找渠道或者另 觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，就取消订单。销售员急得不时打电话问，他的那个贷款申请办得怎么样了。谁能回答呢，只能耐心等待，因为谁说不清楚到底办到什么程度了。,信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，究竟是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲自拿着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑。每到一处，他们要求该部门立即安排人办理此案，不得耽搁拖延，结果他们发现，全部手续办完只要分钟，比平均天不知要快多少。经理们一致认为，问题出在各个部门互相交接的“歇手”上，是整个流程问题，而不是单个步骤的问题。每一个申请贷款案例由一个“通才办案员”从头办到底，信息不必到处流动，通才办案员在专家系统技术的支持下轻而易举地使用专家所用的全部资料与工具手段。,销售员,通才办事员,数据库,改造后的流程,信贷公司的业务流程再造的成功案例广为流传管理的三次革命，第一次是泰勒所提出的科学管理，第二次革命是60年代日本以石川新为代表的企业家所推行的TQM(Total Quality Management)，第三次革命是流程再造，即BPR(Business Process Reengineering)企业再造与学习型组织并称为2 1 世纪的两大管理潮流之一。,1.4 流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中,理论发展：流程再造的专业文献大量涌现 1、21世纪初，哈默和钱皮都出版了有关流程再造的新著。企业X再造企业行动纲领 2、流程再造专业杂志的诞生：Business Process Re-Engineering&Management Journal 3、流程再造是许多专业杂志的研究热点；4、专业网站：http:/5、专业研究机构：国际标杆管理协会（International Benchmarking Clearinghouse）实践发展：文献研究表明（Jarrar,Yasar F.&Aspinwall,Elaine M.，1999），许多国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。,表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布,资料来源：Jarrar,Yasar F.&Aspinwall,Elaine M.(1999),Business Process Reengineering:Learning from Organizational Experience,Total Quality Management,Mar99,Vol.10 Issue 2,pp.173-187.,表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布,资料来源：Jarrar,Yasar F.&Aspinwall,Elaine M.(1999),Business Process Reengineering:Learning from Organizational Experience,Total Quality Management,Mar99,Vol.10 Issue 2,pp.173-187.,流程再造在国内,理论研究 国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。1、哈默和钱辟的经典著作公司再造于1998年被译成中文。2、在中国期刊网上可以检索到的关于“流程再造”的第一篇论文产生于1995年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献呈直线上升的趋势。企业实践 1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少企业取得了成功，涌现出大量的成功案例。有些企业的流程再造实践，还获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。2、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。,有关国内企业流程再造文献所涉及的行业,国内部分企业的流程再造实践,名家对流程的定义.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。,2 企业再造的核心领域,流程的基本定义/内容,流程包含一系列的行为,行为是一系列的任务,任务可以分成不同要素,2.1 何谓流程,流程是指完成一个任务或一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如，订单至生产发货的流程：,订单,接单,审核信用,工厂生产,发货,职能业务流程组织结构,传统企业“金字塔”型物流组织结构,活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程。活动：是一种变换或操作，它往往接受某种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，将输入转化为输出。活动=输入，处理规则，资源，输出,流程的构造,工作、逻辑关系、转换时间“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。基本构造：纵向（管理）：生产指挥流程、人事管理流程、资金核算流程、计划决策流程 横向（业务）：生产作业流程、营销流程、信息收集流程、资金筹措流程形成纵横交错的流程网，相互影响与制约,2.2 流程的分类 流程的分类出于研究和分析的目的和方法不同，有很多种分类法。如按流程的处理对象分，可以将起分为实物流程、信息流程等；按流程跨组织的范围来分，可将其分为个人间流程、部门间流程、组织间流程等。但最基本的分类方法，还是将其分为管理流程和经营流程。,企业常见到的流程有：（1）订单处理流程；（2）产品开发流程；（3）服务流程；（4）销售流程；（5）策略发展流程；（6）管理流程。前五种可归为经营流程，第六种就是管理流程。,按业务活动的性质分类,二分法：经营流程和支持管理流程三分法：战略流程（strategic process）是指企业制定和执行战略的一系列流程。经营流程（operational process）是从开发顾客需求开始到最终满足顾客需求的一系列流程。支持流程（support process）是保障战略流程和经营流程顺利运行的一系列流程。在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/创新/品牌/企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,流程分类,一般流程框架图（以制造业企业为例）,逻辑性变动性可分解性亚当.斯密在国富论中举的别针制造流程例子：,2.3 流程的特性和功能,拉出铁丝,拉直铁丝,切断铁丝,削尖,磨光,检查,装盒,出售,目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,流程的功能,流程的功能：展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系,业务流程重组的基本概念,概念业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。,打破“假设”追求系统效率,总结业务流程再造的本质特征如下：1、出发点是面向顾客，面向顾客的需求2、再造的对象是流程3、主要任务是对企业流程进行根本性反省，彻底的再设计。4、目标是绩效的巨大飞跃,流程再造就是以首尾相接的，完整连贯的整合性流程来取代以往的被各部门割裂的，不易看见也难于管理的破碎性流程。,五个理论的相互关系,顾客导向理论流程再造的根本目标组织整合理论实现目标的有效途径无边界组织理论实施整合的基本保障企业信息化理论流程再造的现代化手段流程管理理论流程再造的全部工作要通过流程管理这一新兴职能 来完成,再造性质,指导思想,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 客户与供应商是企业整体流程的一部分 信息资源的一次性获取与共享使用,企业组织分工模式图,以流程再造为中心的组织变革的内容,从功能到流程转化的概念,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,电力工程建设,采购,设备维护,客户,采购申请到付款,资产管理,电力项目管理,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,电力工程建设,采购,设备维护,第二阶段,基于流程的组织模式图,业务流程重组的涵盖范围,营运流程,管理支持流程,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造总装管理,营销管理,企业再造可以是企业所有工作流程的再造，也可以是企业局部工作流程的再造。企业再造的进行可依据企业程序管理的生命周期来做 3.1内外部环境分析 外部环境是指市场需求、市场细分的改变、技术的发展和竞争对手的策略等因素。内部环境是指产品成本、生产效率、营销手段等因素的集合。内外部环境是企业制定战略、战术的起点和依据。3.2企业战略调整 企业的任何一项活动都不是孤立地存在的，必须同企业战略密切结合。再造这样一种革新，如果脱离了企业战略，即使实施得再成功，也不能对企业总体业绩产生多大贡献。,3 企业“再造工程”的主要程序,3.3 问题诊断 企业必须甄别与市场需求或企业目标不相符合的流程及其原因，确定该流程对企业的重要性及其与其他流程的关系，判断进行流程再造后是否可以解决问题，以及再造针对的重点是什么。从下面三个问题着手：3.3.1对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。现行经营管理模式的弊端：（1）分工过细（2）无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识（3）组织机构臃肿，助长了官僚作风（4）员工技能单一，适应性差（5）资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够 3.3.2 问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上 3.3.3 管理流程与经营流程是否协调一致,3.4目标设定 业务流程改造策略 1将几道工序合并，归一人完成 2完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构成新流程 3将连续式和（或）平行式流程改为同步工程 应该为新流程的设计确定明确的目标，而这个目标应当是一个可以进行度量的具体的绩效目标，这样一方面可以使再造有一个确定的奋斗方向，另一方面也为再造后的效果评价提供基础。,3.5 新流程的设计 新流程的设计应该由高层管理人员负责，他应当有权管辖流程所涉及的各个职能部门。应当鼓励所有参与人员使用创新式的思维、集思广益。3.6 实施再造的实施应当从企业核心的业务流程开始，选取合适的人员进行。在实施的过程中，要反复与目标进行比较，不断地修正新的流程，有必要时，也应该修改目标。3.7 绩效评价和反馈 应该重视绩效的考评及有关人员的反馈意见，一方面可依此鼓舞人心，另一方面也可以及时发现隐藏的问题并及时解决之。,4企业再造辅助工程4.1 流程的组织保障4.2立流程管理信息系统4.3培养流程所需要的人才4.4重新设计工作方式4.5重新塑造企业价值观念 4.5.1再造工程的引入使传统企业发生了十大变化；4.5.2建立新的企业价值观4.6企业文化,流程再造的成功要旨,创造性的思维方式自上而下沟通善待人，尊重人选对主持者明确重新设计的目标与绩效指标项目的规模和范围与目的相适应理解被重新设计流程的环境顾客和供应商参与流程重新设计的必要性投入资源（人、技术、资本）认清BPR可能只是个开头,5 理论缺陷的反思,“企业流程再造”作为一种管理理念和行为方式，经过哈默、钱辟和达文波特等人的大力倡导，迅速受到企业青睐。但据哈默本人调查，成功率不到30。在我国，企业流程再造的成功率达不到20。是什么原因造成如此高的失败率?众多的研究者对这一现象进行探讨，只将被改造的企业作为对象进行研究，而忽略了再造理论的“先天不足”。,1993年，麦肯锡调查显示，60%的企业所取得收益小于5%，只有10%的企业认为达到了预期效果；1996年的德勤咨询公司调查结果与之类似；2001年，英国FCD调查机构调查结果表明，78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，有45%的项目使企业取得负面效果，只有22%的企业取得了成功，尤其是1995年以后的失败率攀升至70%。很多企业不能承担“凤凰涅磐”式的变革。重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征，尽管他本人并不情愿。哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。,“IT黑洞”,在整个八十年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这组统计数字表明，企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。应用ERP也出现了类似的现象。,5.1 缺陷分析,对“分工理论”的否定存在片面性和矛盾性,控制的思维逻辑抑制了人的潜能发挥,白板设计法的缺陷,系统再设计的缺陷,分工理论具有经济性。流程再造并不能消除分工流程再造的模式存在分工,从上而下的再造方式使员工有被控制感严格的操作程序和规范的行事方式实质上就是对员工的控制,许多公司不愿意花费大量的时间和资金来实施这种创新的流程完全摒弃现有流程对企业正常运行干扰很大，企业难以接受新旧流程差别大，员工难以适应,若考虑现有流程，就很可能陷入现有的框框，无法跳出窠臼，使流程再造变成了修修补补现有流程和重新设计的新流程如何融合，这是中外企业在流程再造中感到的最大困惑,再造理论的逻辑缺陷分析,再造方法的缺陷分析,再造的内容、手段及操作程序的缺陷分析,再造内容存在模糊性 过份推崇信息技术的作用缺乏明确的再造程序,5.2 对缺陷的再认识,流程再造的思想具有一定的前瞻性，尤其是它把握住了信息技术变化以及由此而来的社会变化。然而，人们对它的期望值普遍偏大，而实施成功率则小于预期。这说明，围绕流程再造展开研究和讨论，具有重要的理论意义和现实意义。如果流程再造能够从它所设定的改革“不可质疑”的困境中走出来，正视理性的有限性，那么，它有可能以信息技术为依托给管理学带来创新。在流程再造过程中出现的“流程拥有者”（Ownership of Process）取代职能分工，“流程经理”取代传统经理，就已经体现出其创新所在。然而，如果流程再造不能对经典管理理论进行体系上的“证伪”，同时对自身通过“证伪”取得不断改进，那么，就有可能变成一种不可复制的时尚。对于管理实践来说，弄清流程再造的“得”与“失”，才能避免“跟风”，增大成功概率，同时为流程再造的不断完善提供经验支撑。,5.3应该避免的一些陷阱,缺乏高层管理人员的支持和参与不切实际的实施范围和期望组织对变革的抗拒流程再造的努力与组织的主要目标分离低估转向流程导向模式所需要的变革不会走就想跑只任命IT部门作为BPR执行者对新流程没有作试点依靠计算机软件完成再造任务同时进行多个再造工程项目过早的放弃或拖延的过久当高级主管即将退休时实施再造工程容忍现存的企业文化和管理态度,公认的三个最大障碍,正确认识BPR,流程管理是一项长期持续性工作，不要指望“毕其功于一役”。不能因为70%的失败就否定BPR，更不能因为30%的成功就把BPR奉为万能良药。对于先进的管理思想不要拒绝，但也不要盲目跟风。也可以考虑BPI（business process improvement），人们愿意被“优化”，而不愿意被重组。信息化本身就是革命，不可避免的触及到管理，同时触及到业务流程的变化。流程管理，也应该是包括了对流程的认识、辨别流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节，拿赶路的比喻来说，走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。,TQM从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具；那么：流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，流程管理有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,TQM与BPR,TQM全面质量管理（total quality management）共同点：把过程作为分析的关键要素，制定严格的绩效测量指标，要求企业工作方式做出相应的变化，要求高层管理人员领导和负责推动这些变化。在获得期待的成 果之前要花费一到两年的时间投资。要建立新的信息系统和组织结构。,TQM的定义：以质量为中心，以全员参与为基础的一种管理方式或管理理念。通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益，是全面质量管理的根本目的所在。是一套以质量为中心的，综合的，全面的管理方式和管理理念。改革开放后，我国从日本引进全面质量管理的理念和实践，并在实践中形成“三全”，即全过程、全员和全面的质量。,二者的区别：TQM可以被视为对过程的改善，而BPR是过程的变革。TQM中，获得10%的改善便是成功，从当前 状态开始不断完善，强调上下结合，强调通过统计过程控制使过程中不可解释的偏差最小化。二者往往由组织中的不同职能所发动，TQM通常由制造或质量控制部门发起，因此，试图将二者相互替代是不可能的。,ERP与BPR,ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning），由制造资源计划（MRPII）系统发展而来，扩展了管理范围，给出了新的结构。它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。适合市场需求反应速度和企业。,以业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命，我们称之为面向二十一世纪的“数字化管理”革命，二者往往是相互伴随的。ERP系统成功应用的两个前提：前提之一：企业必须业务流程重组 前提之二：管理咨询公司组织ERP实施,ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。另一方面，BPR的实施成功并达到企业管理业绩的显著性改善，必须借助ERP系统作为技术手段和管理工具。这两方面说明，BPR与ERP互为成功的前提条件。此外，ERP系统还实现了对企业全部资源的一体化管理，而这点正是BPR所不能解决的，因而ERP系统又是企业实施BPR的重要补充，更有助于BPR的实施达到预期目标。因此，在企业实施BPR的同时应用ERP系统，对于现代企业管理而言是一种最完美的结合。,案例海尔BPR革命,变革酝酿（1999年9月始）：应新经济和国际化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思想。市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链,海尔变革前的组织结构图,变革后的组织结构图,物流革命,物流革命,商流革命,用 户,专业线,制造平台,传统,再造,通过实施业务流程再造，我们最终实现三个零,实现以空间消灭时间从大批量生产转为大批量定制,实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。,实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。,零库存,零距离,零资金占用,管理结构的变革,结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式的“矩阵式结构”。集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管理。但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使总部的职能管理失效。超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵的流程型网络结构。,管理结构的演变,初期阶段：,管理结构的演变,第二阶段：,管理结构的演变,“海尔革命”评估,1 市场反映速度加快2 与用户的距离缩短3 采购与销售成本降低、效率提高4 管理集约化和市场化5 减少了原料和成品库存6 改变了行政性的企业制度7 精简了机构和人员,1 整体职能与专业职能的矛盾2 集权、授权分权的矛盾3 整体决策与分散决策的矛盾4 信息系统的协调矛盾5 业务流程咬合僵硬6 决策机构变革和产权革命缺失,1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业,革命性,风险性,下一步,谢 谢 观 赏！,