华润雪花啤酒业务计划东莞.ppt

东莞区08年业务计划,2007年 10月 19日,业务计划思路,宏观环境分析,啤酒市场竞争环境分析,本品分析,人员与组织结构,08年的目标设定,实现目标的策略选择,业务呈现,管理进步,业务计划描述,一、宏观环境分析,1、销售区域简图：,宏观环境分析,在东莞市场将会有三家啤酒厂最高产能可达130万吨;华润雪花(40)、珠江(50)、金威(40)。,2、区域自然情况简介：,A、自然状况：,宏观环境分析,2、区域自然情况简介：,宏观环境分析,B、行政区、镇划分及人口结构:东莞市位于广东省中南部、珠江三角洲东北部，北距广州50公里，南离深圳90公里，全市陆地面积2465平方公里。东莞现辖32个镇区，546个村委会，132个居委会；本地常住人口158.96万人，外来暂住人口为600.45万人，此外，还有港澳台同胞70多万人，海外侨胞20多万人（东莞市政府网及南方网综合数据）。简要分析：1、人口增长率：东莞当地人口自然增长率近两年接近于零，后3年按5计算；2、民族构成：汉98.5%，其它以壮、瑶、土民族为主。3、外来人口增多和人口的复杂性为品牌及产品转换提供了可能;4、人口的总量决定了市场容量的潜在的可观性;C、各项相关经济指标：2005年全年工业总产值1711.67 亿元；社会消费品零售总额224.95 亿元，其中批发零售贸易业138.06 亿元；批发零售贸易企业和个体商业户8.93 万个；工商注册登记的批发零售贸易企业和个体商业户8.93 万个，餐饮业2.9 万个；各类批发、集贸市场495 个；简要分析:1、东莞经济增长率是近两年广东省增长最快的地区；2、来料代加工和转口贸易的企业东莞是广东最多的地区，需要大批外来务工人员；,2、区域自然情况简介：,宏观环境分析,D、政府行为：,简要分析：服务意识和地方保护等角度开展分析，总体环境较好，但随着东莞引进企业的越来越多，政府的服务意识将缺乏进一步提升的动力。,E、经济状况：,简要分析：1、经济指标和人均收入决定了东莞主流以上产品作为消费的主流；2、政府的开放行为为公司在东莞市场的开发提供了便利和较为良好的社会竞争环境；,宏观环境分析,3、区域宏观竞争环境分析：目前东莞啤酒市场主要为珠江、金威、雪花、青岛四大品牌所占据,其他竞争产品还有生力、燕京等.金威东莞松山湖工厂，年规模30万吨(首期)，目前在天津、西安、成都等地建立工厂，渠道管理以人海战术建立终端壁垒，以资源投入与终端签订专销、专场等协议，为其他品牌进入设置了障碍。其在终端管理上的细化和控制能力超越公司的管理现状，其07年市场地位下滑较快,然07年下半年通过多方面的改进措施已逐步意识到分销管理的迫切性，可预见其08年操作将大大改善在分销队伍的管理上，结合其终端管理的优势势必为我公司市场地位的进一步提升产生阻碍。珠江啤酒常平工厂，年规模30万吨(首期)目前在东莞市场的综合占有率最高，约35%，在07年销量略有下滑（15%左右），但其在分销渠道的控制上优势明显，产品的渗透力很强，特别是在主流低板块，具有绝对优势占有（60%以上）。07年也加强在终端的管控，将是08年公司在东莞突破的主要竞争阻碍。青岛深圳松岗公司年规模30万，利用其品牌优势在东莞拥有相对稳定的消费群体。加上青岛已经意识到采取大客户操作形式对终端操作弊端，于07年已经开始将东莞大区划分为若干小区域，加强在分销和终端的控制力，07年市场进步明显。其在可预见的三五年之内将成为雪花在东莞拓展的最后障碍。,宏观环境分析,4、宏观内部环境分析：通过将近两年的市场运作，在东莞市场已经形成了较为稳定的经销渠道，雪花系列产品在主流层面已经形成较好的氛围，已经具有较强的竞争力，综合占有已经基本接近金威，进入第二集团。基本形成了银标、超爽、纯干、冰生相组合的高中低产品线，特别是银标在主流高的发展已逐渐接近珠江纯生的份额。在10个重点镇区初步建立了深度分销体系，通过区域计划的发动在其它镇区也导入了重点分销的建设为未来渠道的专营建设积累了良好的基础。部分镇区仍处在沿用传统分销的运作模式，保留了渠道形式的多样化，同时也对未来渠道管理的进一步提升提出了要求。三支队伍的建设，在市场的操作中已经形成相对的合力，业务人员业务能力和素质有了一定的进步，为部分市场进行深度化的运做（深度分销模式）奠定基础，但在统合能力上三支队伍（公司业务队伍、客户业务队伍、促销队伍）上还需进一步的提高，在队伍的管理、考核方面尚有诸多问题需要解决。消费者对雪花品牌有了较高的认知，市场中已经形成了雪花品牌的较好的消费氛围，但向固定消费群体转变尚需时间。根据市场发展的需求，下一步主要针对渠道进行进一步整改，同时围绕系统、细化的方向进行深度分销等渠道管理的操作。,二、啤酒市场竞争环境分析,1、市场啤酒容量分析：,（单位：千升）,啤酒市场竞争环境分析,2、啤酒渠道分析：,3、按档次细分市场的分析：,啤酒市场竞争环境分析,3、按档次细分市场的分析：（续）,啤酒市场竞争环境分析,4、按产品档次各容量分析：,啤酒市场竞争环境分析,B、产品结构：,啤酒市场竞争环境分析,从07年整体市场的产品结构变化来看主要表现为：中档以上产品基本没有太大的变化，而在主高和主流层面从市场价位的走势和整体销量来看均有下沉，因为多方竞争的参与，主流层面产品下滑到主低更为明显，特别是竞争对手一些低价新产品的推出进一步加快了产品结构低档化的转变趋势。,5、细分市场的分析：,啤酒市场竞争环境分析,A、终端类型：,目前东莞现饮与非现饮的网点比例为4.5:5.5,现饮呈增长趋势。,6、主要竞争品牌的分析：,A、竞争品牌市场分析：,啤酒市场竞争环境分析,啤酒市场竞争环境分析,B、当地竞品生产厂商：,啤酒市场竞争环境分析,C、竞品渠道状况：珠江啤酒:,传统渠道模式+深度分销模式；经销商具备一定的资金实力；分销体系相对成熟、完善未来发展:在着重于分销体系维护的同时将快速强化终端的建设和控制。针对消费者促销形成新的趋势.,D、竞品渠道架构：图示：,啤酒市场竞争环境分析,C、竞品渠道状况：金威啤酒:,啤酒市场竞争环境分析,传统渠道模式；经销商具备一定的资金实力；厂家直接控制整个渠道体系,达到控制终端的目的.未来发展:在着重于终端的建设和控制同时将快速强化重点分销的建设,D、竞品渠道架构：图示：,啤酒市场竞争环境分析,C、竞品渠道状况：青岛啤酒:,啤酒市场竞争环境分析,采用大客户政策,具备较强的资金实力和成熟的销售队伍,管理的深度局限于片区二批商,终端管理较为薄弱；未来的发展：将逐步强化终端的建设和分销体系的建设，逐步强调微观市场的运营,啤酒市场竞争环境分析,D、竞品渠道架构：图示：,E、竞品的产品现状：,啤酒市场竞争环境分析,F、竞品产品价格：,啤酒市场竞争环境分析,G、竞品促销政策：,啤酒市场竞争环境分析,G、竞品促销政策：,啤酒市场竞争环境分析,啤酒市场竞争环境分析,H、竞品组织架构现状：珠江啤酒:,组织架构：大区总经理-区域经理-区域主管-业务人员 人员设置：1200名左右（T+P）,东莞大区（大区总经理）,虎门区域经理,水乡区域经理,长安区域经理,莞城区域经理,常平区域经理,塘厦区域经理,厚街区域经理,茶山区域经理,啤酒市场竞争环境分析,东莞营销公司总经理,西线区域（总经理）,东线区域（总经理）,厚街（区域经理）,长安（区域经理）,厚街,虎门,长安,水乡（区域经理）,水乡,莞城（区域经理）,石龙,常平（区域经理）,塘厦（区域经理）,清溪,凤岗,茶山（区域经理）,横沥,东坑,石排,常平,黄江,松山（区域经理）,大朗,辽步,大岭山,茶山,桥头,企石,组织架构：总经理-分区总经理-片区经理-区域主任-区域主管-业务人员 人员设置：营销公司总经理1人、分区总经理2人、区域经理8人、片区经理48人、业务员800人、1200名促销人员、督察经理1人、督察专员8人。共2000人左右,H、竞品组织架构现状：金威啤酒:,啤酒市场竞争环境分析,东莞大区（总经理）,区域 A（经理）,区域 B（经理）,区域 C（经理）,区域 D（经理）,营销部（经理）,综合管理部（经理）,市场部,销售部,组织架构：分公司副总主管各区，销售部为营运部门 人员设置：厂家人员70人，其他均为客户的业务人员,H、竞品组织架构现状：青岛啤酒:,08年调整预测：,啤酒市场竞争环境分析,（1）金威:今年本土市场的销量大幅度下滑及盈利水平下降的情况下,08年会对东莞的人员、品牌结构乃至渠道区域的调整、通过增加一批商来提高对市场的控制力，会快速的启动分销体系的建设;促销方式的调整将会由原来的单纯渠道促销及少部分消费者促销转向消费者促销.产品竞争目标转向低端产品，推进市场向低档化转变；不断推出战术性新品种对市场进行骚扰：如今年的极爽等。,（2）珠江:局部区域的渠道调整,加快向深度分销模式转型同时将加强终端的控制和争夺;在市场上投入车辆支持市场重点分销建设,来屏蔽我品在渠道销售;利用主流以下产品进行消费者促销来骚扰雪花啤酒的快速推进.主流产品增加对二批的留利。,（3）青岛:目前采取大客户分销体系,业务人员主要为客户主导型,08年预测其会加强渠道管理力度,公司人员有所增加，约在100人以上，同时会逐步提高单点的控制力，加强终端的运作,三、本品分析,本品分析,1-1、SWOT分析：,本品分析,1-2、SWOT分析：,本品分析,2、产品结构：目前主流高以上占12，主流占47,主低占41,8年计划主流高以上占19.8，主流占42.2,主低38,本品分析,3、渠道现状：,东莞 大 区,K/A经销商3个（含2个、）类,区域经销商35个,夜场经销商4个,终 端,重点二批85个,二批852个,本品分析,4、与竞品的渠道比较分析：A、与竞品的经营能力相比:目前本品处于市场成长期,经营模式已经形成，业务管理体系逐渐向客户主导型发展,预计在08年渠道的经营能力和深度分销模式上会赶超竞品。B、与竞品的覆盖能力相比:1.首先本品的覆盖是增长的过程，前期实现了快速增长,但后期增长相对较慢.2.其次我们已经建立相对的竞争壁垒，但终端的质量和数量有待进一步提高.3.品牌的发展比较理想,预计08年在A、B类店的覆盖上要有较大的突破.4.经销商业务能力,管理能力基本上能满足市场发展需要.C、与竞品的盈利能力相比（包括客户的盈利能力）:1.客户:07年东莞随着销量的快速突破，大部分客户的盈利水平较06年有所改善有明显的提高。2.公司:通过在主市场的一系列区域推广活动和集团品牌推广活动,消费者促销活动，雪花啤酒在东莞 的市场地位基本上稳定，由于主流低价酒占的比列相对较高，主高产品的结构不是很合理，与对 手相比盈利水平没有竞品高；竞品目前属于收益期,盈利情况会相对乐观,但受到我品的冲击.,本品分析,D、终端掌控能力相比:目前东莞市场的销量提升较快，对终端店的影响力也逐渐增强，在控制了大量终端店后产生一定的消费氛围，单箱费用有所下降接近竟品,综合掌控力明显好转.E、与竞品的效率能力相比:本品目前效率能力差,对市场操作有较大影响,主要表现在以下方面:1.费用兑现流程繁锁，速度慢不及竞品快；2.支持部门的配合、衔接处于磨合期.3.政策调整较快，责、权、利分工不够明确.随着系统和细化的推进在08年预计会发生转变,竞品目前相对效率能力较强,但有些竞品因扩张需要,效率降低.F、客户的合作态度、合作意愿相比:本品07年经销商的操作在市场的态度是积极的，随着雪花在市场上的地位的逐渐提升，客户的合作意愿是明确的，但受代垫费用兑付较慢等因素影响，某种程度上积极性有所减退，甚至减小对市场的投入，阻碍了市场的快速推进，但在大的操作环境影响下，8年系统化、细化的操作推进，客户的合作态度及意愿会有很大改观。,四、08年目标设定,四、08年目标设定,1、年度销量目标：,全面发动，快速提升市场地位。雪花产品销售11.5万千升,折合1545万箱。年终市场综合覆盖率达85%以上。全年综合市场占有达到32.5%以上的份额，超过青岛、金威、接近珠江 突破现饮高端,重点区域谋求50%以上的垄断性占有。8年计划主流高以上占20，主流占45,主低35。,说明：2007年度传统渠道达成888万箱，2008年度传统渠道目标设定1425万箱。年度增长率为60。（未含KA、夜场、桶啤数字）,07、08年度分月份提货量对比趋势分析（传统渠道）,万箱,兰色：08年度目标量 红色：07年度达成量,07年预测,四、08年目标设定,2、品种结构目标,突出终端管理，全面提升品牌含金量。重点突出主流高产品销售，目标2.2万千升,占比20。主流高突出银标纯生为核心，目标1.7万千升,占比16。重点突出以主流酒全面覆盖，目标4.9万千升,占比45。,四、08年目标设定,2.1 细分档次品种结构,四、08年目标设定,2.2 产品结构目标-传统渠道汇总,四、08年目标设定,2.3 产品结构图示,8年规划主流高以上占20，主流占45,主低35,07、08年度主产品结构对比趋势分析（传统渠道）,万箱,四、08年目标设定,3、市场地位目标（包括占有率）,4、覆盖率目标设定：,四、07年目标设定,5、利润目标（见275行）,五、实现目标的策略选择,五、策略选择,东莞区域总体策略：贯彻“三个突出”的指导思想，以终端管理为中心，加强渠道体系完善与再造,在21条军规的指引下,打造东莞雪花第一品牌地位，建设红色根据地。08年目标是进一步完善重点市场深度分销渠道建设、加强对渠道的考核、健全客户队伍、完善管理，市场占有力争进入东莞市场第一名。08年力争综合市场占有达到32%以上的份额，最终市场综合覆盖率85%以上;加强以终端管理为中心的管理体系建设,突破现饮高端的瓶颈,为实现东莞各个细分的全面突破奠实基础品牌目标:雪花产品销售11.5万千升，占销售量的99.8%，建立以雪花品牌为主导的品牌推广战略。,1、整体策略描述：,五、策略选择,业务管理目标：根据东莞各镇区市场发展现状，将市场划分为三个类型，即深度分销核心市场、深度分销与协作式分销转化型市场、传统分销型市场，并依据不同类型，制定不同的业务管理目标打造以东城、南城、虎门、长安、厚街、常平、塘厦、凤岗、樟木头、清溪等为中心的核心区域市场,完成90%以上的覆盖并促成东城、南城等部分区域达成50%以上的垄断性占有的市场地位，并逐步形成稳定的利润区；实现深度分销体系的考核制度和渠道成员的专营化建设（一级、二级渠道）在石龙、石碣、大朗、黄江、桥头、辽步、大岭山、石排等以主流和主流低作为消费主导的市场，完善分销体系的建设，谋求30%以上的市场占有和80%以上的覆盖为确保未来较高的市场份额的奠定基础；并在局部区域某一个细分档次上实现50%以上份额的占有率，特别是在一些高档社区和工厂区附近；实现深度分销和协作式分销体系共建的局面，完成重点分销的专营建设水乡、企石、沙田、谢岗、茶山、东坑、横沥等市场是东莞目前消费水平较低的区域，产品结构主要以主流及主流低为主，终端场所较为分散，将在保留传统分销的形式下进一步提高渠道的屏避效应，逐步提高终端的控制力在整体东莞市场建立较为完善的渠道网络和业务队伍，组建一个管理规范化、业务专业化的团队；打造好三支队伍，实现公司业务队伍、经销商和分销商队伍、促销员队伍的共同发展和规范化操作。实现以终端管理为核心的销售管理体系的全面建设有计划的突破AB酒店和形象店，强化酒店管理职能,1、整体策略描述：,五、策略选择,产品组合策略描述：严格按照“三个突出”的指导思想，进一步突出主力产品，08年主要产品线不作大的变动，总部统一推广产品、雪花金、银标纯生、雪花超爽、雪花纯干、雪花冰生均是东莞区域相对应细分的主力产品：中档做强金标纯生产品，做为A、B类酒店推进的主要产品组合之一，成为高利润的产品。主流高和主流层面着重突出两支产品：雪花纯生和雪花超爽，做为C、D类现饮店中的主力组合。作为低消费区域公司产能的竞争性产品，突出雪花冰生在与主竞品低价位品种的竞争优势在局部区域实现销量的突破（38%左右的市场份额）具体的产品细分定位：核心主打产品主流超爽、主高纯生、中档金标纯生；策略型产品纯干啤酒、雪花干啤；区域性增量产品冰生；产品的针对性促销将考虑如下原则：纯干啤酒主要针对非现饮推进雪花新品（雪花干啤）的推广方式主要为单产品的进店费用产品的消费者促销推进的原则：淡季投放（1-3月份；11-12月份）、旺季控制产品促销结合节日活动和阶段性原则，呈波浪型推进消费者促销以纯生、超爽、纯干为主,1、整体策略描述：（续）,五、策略选择,渠道发展与策略描述：原则：坚持渠道改造是销售的常态工作，并视为根据地市场建立壁垒和突破的重要保障继续完善深度分销的渠道模式，作为渠道整改和发展的主要目标，实现渠道层级扁平化、在经销商啤酒类专营化、产品销售区域化同时强化对重点二批的专营化转型；为最终形成的渠道壁垒而迈进坚持客户主导型的渠道业务模式，强化一级商有序的直销能力；提高一级商和二级商的市场参与性，通过厂商共建，合力打造一支强干的客户业务队伍，提高市场管理的规范性和科学性。具体思路如下：将东城、南城、虎门、长安、厚街、常平、塘厦、凤岗、樟木头、清溪等为中心的核心区域市场，主要提高主流高产品的市场份额，建立较完善的深度分销体系，实现重点分销的主营化，实现“定人、定区、定点”的管理深度，达成终端的全覆盖，根据以上市场的终端网点数量和质量，规划设立重点分销85家。在石龙、石碣、大朗、黄江、桥头、辽步、大岭山、石排等以主流和主流低作为消费主导的市场，完善分销体系的建设，提高主流高和主流的市场份额，逐步建立深度分销体系或协作式分销体系，规划设立重点分销48家。,1、整体策略描述：（续）,五、策略选择,渠道发展与策略描述：续将水乡、企石、沙田、谢岗、茶山、东坑、横沥等市场是东莞目前消费水平较低的区域，产品结构主要以主流及主流低为主，主要提高主流和主流低产品的市场份额，实现量的提升将在保留传统分销的形式下进一步提高渠道的屏避效应，逐步提高终端的控制力。规划设立重点分销30家。对常平、塘厦市场引入渠道招标制度，充分进行分销渠道的改造，实现分区域的一级分销化建设，促使快速完成渠道的专营化建设要全面推动渠道考核工作，建立相对完善的考核体系，同时将银标、超爽、冰生、纯干的二批返利列入到考核之中（具体见业务计划），同时在有关市场费用 投入上将着重向专营性分销商控制的终端做倾斜：雨蓬、太阳伞、展示柜、桌椅根据以上的规划08年预计渠道投入二批商专营建设车辆100台，同时考虑常平、塘厦市场引入渠道的细分等预计增加一级商车辆支持8辆（具体见业务计划）为完善渠道的工作将成立各级客户的直销队伍和分销队伍建设，预计一级商直销队伍195人（23*5+10*8），分销商队伍266人（133*2）为提高管理能力，做好交流和传帮带，预计按照6块区域划分召开一级商会议4次，二级商按照17个办事处每2各月一次渠道整改会。,1、整体策略描述：（续）,五、策略选择,附：渠道建设行动计划,五、策略选择,促销方式与策略描述：以突出和传播雪花统一信息为前提，从快速覆盖展示大家风范向逐步提高品牌的亲和力转化；常抓不懈的开展DTP等地面推广活动；以DTP、社区活动、形象店、形象街的建设、小区路演、攀岩竞赛等地面活为主要推广形式，突出和传播雪花销量全国第一信息，增强品牌与产品的可信度。持续坚持以消费者促销为中心，突出诸如“勇闯天涯”、情回故乡等促销主题性，在充分保障覆盖的持续提升和有效覆盖前提下，传播品牌主张，把产品推广与品牌主张推广有机结合起来。集中在核心产品，以快速、灵活、高效为操作要素，以良性发展为目标，作到促销有度、促销有力！积极参考目前市场上竞争对手采取的促销方式，灵活运用、及时创新，调动竞争对手，与运动之中获取先机。通过人员促销、阶段性搭酒、节日促销、实物搭赠、“来一瓶”瓶盖的投放、专场合作、饮酒馈赠餐券、A、B类酒店特价活动、集标、集瓶垫等多种促销方式的有机组合，在局部区域（或细分单位）形成促销强势。开展社区“三人篮球赛”、“雪花爱心工程”、“现饮店抽奖的海岛游”、“走进雪花”、“餐饮经理年会”等消费者活动，拉近与消费者的距离，提升品牌亲和力具体操作中注意：集中资源先攻一个关键点，避免资源分散，战线过长；消费者促销与终端生动化力求同步；有效的产品组合，避免产品线的短缺。,五、策略选择,2、重点区域与重点细分的选择：重点区域选择：打造以东城、南城、虎门、长安、厚街、常平、塘厦、凤岗、樟木头、清溪等为中心的核心区域市场,完成90%以上的覆盖并促成东城、南城等部分区域达成50%以上的垄断性占有的市场地位（核心市场）在石龙、石碣、大朗、黄江、桥头、辽步、大岭山、石排等以主流和主流低作为消费主导的场，谋求30%以上的市场占有和80%以上的覆盖为确保未来较高的市场份额的奠定基础；并在局部区域某一个细分档次上实现50%以上份额的占有率，特别是在一些高档社区和工厂区附近（重点区域）水乡、企石、沙田、谢岗、茶山、东坑、横沥等市场是东莞目前消费水平较低的区域，主要是获得销量和市场的相对大份额（三线市场）重点产品选择：核心市场：主流及主流高、中档产品 重点区域：主流及主流高以上产品，以及分区域投放主流低产品 三线区域：以主流为主，主流低作为销量在突破采取战术性的促进重点终端的选择：核心市场：A、B形象场所中选择40%的场所进入和买断，大规模的BC类店的锁定，非现饮终端集中选择性的锁定（达量奖励）重点区域：大规模的BC类店的锁定，部分A类场所的形象介入 三线区域：主要集中建设有销售潜力的社区和工厂区，目标在CD类店,五、策略选择,3-A、产品线组合,五、策略选择,3-B、SKU的角色,五、策略选择,4、价格体系,五、策略选择,5、渠道设置：,营销中心,区域特约专营经销商,分区分销商（逐步开发）,餐饮终端、士多店,KA/连锁超市/夜店,特渠供应商,A、模式图：,物 流,资金流,管理流,信息流,五、策略选择,5、渠道设置：,目前状况：,公司（重点核心区域实施深度分销）,特二批,重点分销,经销商,终端,调整方向：,+,公司,经销商,二批商,重点分销,终端,五、策略选择,5、渠道设置：,5-B、渠道的改善措施：渠道的改善措施：在核心区域实现渠道扁平化、主营化、区块化的深度分销模式，以分销商为单位划分片区 制定渠道管理规定考核标准，对不符合公司要求的限期整改，达不到要求的进行淘汰。对重点分销商实行厂家直接返利直至物流的直接对接，强化合同管理；对个别重点区域分销商实行厂家直接供货，厂家业务员直接管理；加强BC类KA经销商的甄选工作；经、分销商设置规划：见前页渠道改善的费用投入：针对一级商07年拟投入8辆，3.5万元/辆，合计费用28万元，08年预计渠道投入二批商专营建设车辆100台，同时考虑常平、塘厦市场引入渠道的细分等预计增加一级商车辆支持8辆（具体见业务计划）为完善渠道的工作将成立各级客户的直销队伍和分销队伍建设，预计一级商直销队伍195人（23*5+10*8），分销商队伍266人（133*2）为提高管理能力，做好交流和传帮带，预计按照6块区域划分召开一级商会议4次，二级商按照17个办事处每2各月一次渠道整改会。,五、策略选择,6、终端策略：6.1 目前终端存在的问题:1、现饮店的覆盖率远低于非现饮，现饮店尤其是AB类现饮店尤为薄弱。当前东莞现饮店覆盖率仅43%，锁店率只有11%左右，AB类店的突破已经成为制约主流高板块发展及总体市场进一步发展与稳定的瓶颈。2、已覆盖的现饮店基本上局限于C、D类店和社区、工厂区排挡，A、B类形象酒店和C+火爆店很少，导致产品结构的不合理，产品形象有待提升。3、目前整体的覆盖率还不够高，综合只有52%，而销量的持续突破需要更多的网点支撑，需要更高的覆盖。4、非现饮方面：单点的维护不到位，导致单点销售量贡献低。如何建立和完善非现饮的服务和维护系统问题迫不容缓。特别是进入3月份后竞争对手对公司在非现饮操作的关注度加大，市场应对速度明显加快。（如针对性的产品：珠江的情满珠江；金威的金威极爽等新产品）5、区域的整体覆盖率问题：由于竞争的加剧，在市场覆盖上，往往形成边覆盖边丢失的状态。,五、策略选择,6、终端策略：6.2 解决终端问题遵循原则:建立以终端管理为中心的销售管理体系，强化终端的细化和规范化管理 实现终端管理信息化 实现定区、定点、定人的三定方案 终端覆盖、维护、提升作为渠道及业务体系考核的重指标,五、策略选择,6、终端策略：6.3 终端管理模式:1）厂商共建:建立由客户参与操作为主、公司业务辅助的共同参与监督的管理模式;2）组织保障:成立大区酒店部,针对核心及重点区域设置大客户（AB类）管理体制，设专 人管理和开发AB酒店；3）规划先行：各销售分支机构按年度预算业务指引，编制年度、月度投入规划；4）规范流程：编制完善的谈判流程、申报流程、服务规程、销量监控规程、兑付流程；5）监督保障：导入过程监督体系，配合全过程的有效监督。,五、策略选择,6、终端策略：6.4 业务执行:1）费用挂钩：将现饮店的投入费用与相关产品的单箱费用挂钩，同时结合市场重点的不 同，对所结合的产品和单箱费用做不同区分，具体：核心市场：金标：单箱8元，银标：单箱6元，超爽：单箱1元 重点市场：金标：单箱7元，银标：单箱5元，超爽：单箱1元 三线市场：金标：单箱8元，银标：单箱4元，超爽：单箱0.5元,冰生单箱0.5元2）建设规划：现饮终端的建设:A、B类形象场所的大规模进入和买断。计划锁定AB终端1250家，占东莞总额30%。每个终端平均月投入30箱银标纯生，按2.4万元/家/年投入，年度预计投入1020万元。锁店的原则是成片、成区块的规划进入。（按照单店150箱/月销量，预计产生销量150万箱左右）持续开展C、D类店的锁定工作。预计最高峰月锁定8000家，占类别终端的33%。每个终端平均月投入10箱超爽，按3000元/家/年投入，年度预计投入1700万元。（按照单店60箱/月销量，预计产生销量400万箱左右）随着A、B类现饮店的大量进入，促销生资源预计需要增加到900人/月，按照1600元/人/月，预算费用1700万元。配合锁店，AB类终端投入展示柜1320台、水柜430台；CD类终端投入展示柜3500台。（详见预算表）,五、策略选择,续 6.4 业务执行:非现饮终端的建设：在深度分销成熟型市场长期开展非现饮的生动化展示工作，预计2500家/月，每家1箱/月赠酒，增加费用70万元。在莞城、虎门、长安、厚街、常平等核心区域，启动明星非现饮的达量奖励和锁店工作，从销量和生动化做一体化考量，集中选择性的锁定1000家非现饮场所，按照单店5箱/月赠酒，预计增加投入费用60万元。针对5大核心镇，计划投放水柜600台，辅助建设核心区。3）突出核心区域、重点区域的投入力度，东城、南城、虎门、厚街、长安50%份额目标市 场投入费用优先;非重点区域费用标准酌减的原则。4）店招制作2800家，费用220万元；主要是A、B类店800家，单价1500元，小计120万元；C、D类2000个，单价500元，小计100万元。5）“堡垒店”现场促销活动：针对AB类餐饮店中销售过程的实际状况，采取消费者促销活动多样化，如现场抽奖活动、特价、摆台宣传等，预计在5个核心镇开展1000家，单场200元，预计投入20万元/年。,五、策略选择,7、推广策略规划：,五、策略选择,8、塑箱的推广思路（东莞）A、主要针对纯干啤酒及冰生啤酒两支产品推行塑箱;B、塑箱采用全额借用的方式操作,预计借箱6万个，结合现有塑箱8万只左右，预计可以产生10万箱左右的销量。借支产生的费用约130万元。C、针对市场塑箱赊借风险,采取每箱减少0.5元返利的形式操作,预计全年100万箱,全年节约费用50万元。另塑箱吨酒节约费用133元，全年可以节约100万元左右。当年塑箱投入可全部收回,六、分品种业务计划描述,六、分品种业务计划描述,A、金标纯生措施：,六、分品种业务计划描述,B、精制纸措施：,六、分品种业务计划描述,C、银标纯生措施：,六、分品种业务计划描述,D、纯干纸措施：,六、分品种业务计划描述,E、纯干塑措施：,六、分品种业务计划描述,F、雪花勇闯天涯500纸措施：,六、分品种业务计划描述,G、超爽纸措施：,六、分品种业务计划描述,I、冰生纸措施：,六、分品种业务计划描述,J、冰生塑措施：,六、分品种业务计划描述,K、雪花干啤措施：,七、组织架构,附：区域重组为17个办事处划分,组织架构,附：组织架构之人员配置：,附：组织架构之人员配置：,附：组织架构之人员配置：,八、管理进步,八、管理进步,目前状况：,二批商,重点分销,直配商,公司,终端,公司（重点核心区域实施深度分销）,特二批,重点分销,直配商,终端,一、渠道改造：,调整方向：,+,公司,直配商,二批商,重点分销,终端,八、管理进步,1、8年原重点核心市场（虎门、长安、厚街、莞城市区、常平、塘厦、风岗、樟木头、清溪）和07年后期发动的重点区域市场（黄江、桥头、大岭山、水乡、石龙、樟木头）实施准深度销策略。2、8年除以上16个实行准深度分销的区域外，其他仍然保留7年的渠道运作模式，一方面经销商强化直销体系跟进。另一方面广泛的发展普通分销和相对重点分销，实施直配销体系。预计8年合作二批总数家。、对于8年，渠道合作客户分为二个层次，重点分销客户、普通分销客户，共计家左右，公司纳入统一管理，重点分销客户和企业签定重点分销合同，与经销商捆绑式管理，达成专营目标。重点分销、普通分销在市场规则的基础上和企业签定相关量化合同，另分销客户的相关产品的返利由公司统一考核执行，体现管理的统一性。、08年注重区域化、扁平化、专营化的渠道体系建设，结合以终端管理为核心的销售管理体系操作方式，提高渠道壁垒,一、渠道改造：（续）,八、管理进步,二、强化三支队伍的管理：加强公司业务队伍的管理和素质提高A、强化技能培训和团队培训：每月的区域培训、季度或年度的公司总培训。B、规范业务流程、完善管理制度、引进激励机制、强化绩效考核。C、根据东莞市场实际情况，将业务人员的作息制度作适当调整，主要工作时间集中在啤酒消费和送货的周期内，打造“核心销售日”。D、结合深度分销模式的建立，利用规范的管理工具规范业务人员的工作内容，根据公司“业务结构调整”的大思路，尽快转变东莞的业务结构，要让业务人员知道必须做的事和如何去做事。E、针对弱势区域市场，集中大区综合能力较高的业务精英进行阶段性开发拓展，形成销售氛围的同时锻炼队伍海豹突击队。F、成立专业的酒店开发、维护队伍，针对AB类及特色餐饮弱势终端分类、集中突破。,八、管理进步,二、强化三支队伍的管理：加强经销商队伍的管理;A、优化整合分销商，提高经销商整体经营能力；一级商选择还是要有个考核的程序或范畴，否则客户会成为市场最大的阻碍B、强化经销环节销售执行力，提高与公司的配合度，加强物流控制，建议公司给相关产品分区域标记;C、帮助客户完善队伍的考核内容（铺货率、物流、价格、资源控制等），引进激励机制，定期的经销商以及分销商销售员队伍的培训：分销商月度碰头会、业务人员的早会培训、年度的客户培训会.持之以恒的执行力以及终端的深入和管理;根据公司“业务结构调整”的大思路，尽快转变东莞的业务结构，建立起有效的信息反馈平台和客户（一级客户、重点二批、重点终端）考核方案（覆盖率、服务、促销执行、人员专管等）加强促销生队伍的管理;1、强化培训，提高促销队伍的整体素质、促销员专业水平和亲和力促销主管的早会培训、区域经理的月度或周会临时培训、促销队伍的监督员设立2、促销员业务化、促销队伍下沉到办事处、建立促销员花名册、相关管理要求的执行3、强化考核，任务量考核为主高以上产品，促销员铺货以及新开网点列入销量之中适当提高促销员待遇,八、管理进步,三、终端管理改进（如何保障管理向终端延伸的具体措施）做好促销业务化工作做好业务生动化工作做好局部区域集中力量突击铺货工作做好各级领导带头示范的作用客户的公司化管理改造:打造一支相对专业化的销售队伍渠道扁平化，向终端细化管理靠近实现定人、定区域、定点的管理按照网点的规模和数量考量终端业务人员的配置 业务人员深入终端，建立终端台帐,四、促销管理改进（如何保障有效性）消费者活动的重要性：淡季力度大，旺季适当减瓶盖促销灵活运用促销考虑调动竞手,所谓“运动战”、“游击战”所有活动的执行和控制、监督手段是关键，08年将加强活动的控制和核查，做好活动的效果评估,八、管理进步,九、业务呈现,见275行,十、商贸公司的启动计划,重要性:成立商贸公司一方面可以历练队伍,扩大渠道的溢价能力,增加专营客户渠道网络的综合利用率同时为增加客户利润,承担渠道投入和维持渠道建设费用等提供共建支持,特别是在当前东莞客户渠道产品品种单一的情况下,更是有利的补充成立时间:计划于08年7月份,渠道的建设相对完善后全面启动商贸公司计划,并可以率先就渠道成熟的区域先进行.如:东城、南城、厚街、长安、虎门等区域。初期导入的产品：商贸公司导入的产品应以快速消费品品种为主，能充分利用渠道的网络资源，同时对啤酒的消费具有补充和互补作用的产品。如：饮料、白酒、洋酒、副食品等。也可建立一些连锁性质的综合便利点如：燃气服务、水站等初期的运作：建议成立协调性质的机构作辅助运营，条件成熟后可以按照办事处为基本单位设立专门的管理人员，类似大区酒店部。,谢谢大家！,