生产理论——生产者行为分析.ppt

生产理论(Production theory),生产者行为分析,问题：生产者怎样选择,要素的数量（增量分析）要素的种类（替代分析）提供生产经济学的框架，探讨高效率生产的条件,基本分析内容短期生产者行为分析长期生产者行为分析,注意：长期与短期生产概念，是根据固定资本要素是否可以调整变化来确定的,一、生产与生产函数（Production function),从一般意义上讲，生产就是创造对消费者或其他生产者具有经济价值的商品和劳务。此定义不仅包括物质商品的有形加工或制造，也包括运输服 务的生产、法律咨询、教育（教授学生）和发明（研究与开 发），由产业组织、非赢利组织和政府所生产的商品和劳务 是数不尽的。生产经济理论由一个规范的结构组成，它帮 助经理人员在既定的现有技术条件下，决定如何最有效地把 生产预期产量（商品和劳务）的各种投入要素组合起来。,生产函数定义,表示在既定的技术条件下，由各 种投入要素的给定数量所能生产的最大产出 量。它可以用一个数量模型、图表或图形来 表示。简单在说，就是一定技术条件下投入 与产出之间的关系。用X和Y表示用于生产一个产出数量为Q的各种数量的两种 投入要素，这个生产函数就可以用以下数学模型来表示：Q=f(X,Y),两种投入要素：,变动投入要素的定义是：生产过程中所使用的投入要素，其数量是随着预期生产量的变化而变化的。固定投入要素的定义是：生产过程中所需要的一种投入要素，它在整个既定时期内不管生产量是多少，生产过程中所使用的这种投入要素的数量都是不变的。在短期内，不管生产过程的运营水平是高还是低，固定投入要素的成本必定要发生。,两个时期,短期与一种（或多种）投入要素是固定的时期相对应。在长期所对应的时期内，所有的投入要素都是变动的。在短期，由于某些投入要素是固定的，厂商所能得到的投入要素组合仅是全部可能组合的一部分。长期中，所有可能的投入要素组合。厂商都可以得到。因此，厂商在长期可以使用更多的劳动（加班或雇用更多的工人）或扩建工厂，这要取决于哪一种劳动和工厂规模组合在生产既定产量时是最有效率的。,两种投入产出关系：,短期研究的是某种变动投入要素的收益率。长期研究的是厂商生产规模的收益率。,Q=F（制度、知识、信息、资本、劳动、）怎样配置要素投入，以实现企业利益最大化？,新古典经济学假设制度为市场：将所有要素分为资本（K）与劳动（L）、技术（A），生产函数表示为 Q=F(K,L，A),注意：生产函数并不提供生产一定量的成本最低的资本-劳动组合信息，也不揭示能使利润最大化的产量,常用的生产函数：柯布-道格拉斯生产函数,Q=AKL 是资本的产出弹性，增加资本带来的产出增加。是劳动的产出弹性，是劳动带来的产出增加。,二、短期生产函数（short-run production function),在技术条件不变的情况下，一种变动投入要素（通常为劳 动）与固定投入要素（通常为 资本）相结合，只生产一种产 品时的投入产出关系。,分析问题：依靠部分要素投入量的变化，带来的收益变化规律？作业：思考你所在的企业（单位）目前最重要的要素是什么-你对发展前景的预期是什么？原因分析。,1.基本概念,总产量（Total product）TQ,平均产量（Average product）AQ=Q/L，表明单位劳动的产出,边际产量（Marginal product）增加一个单位劳动产出的增加,2.边际报酬递减规律（the law of diminishing returns),边际报酬递减规律，确保任何公司都不会强大到垄断整个市场经济是和谐的、均衡的、稳定的,谁配享用“最后的晚餐”-民营企业家眼中的匹配。年初，中国首富刘永行到山东聊城，花15亿元收购了一个地方国有热电铝企业51%的股权，奇怪的是，他同时还郑重其事地宣布，将由此选择制造业作为东方希望集团的“第二主业”。要知道，在2001年，他和其他一些民营企业家，或明或暗表达过自己进军金融业的梦想。刘永行20年辛苦打拼，从四川到上海，从农业到地产到金融，为什么现在回头选择了制造业？为什么到一个不怎么发达的地区、选一个看上去不怎么有前途的产业、和一个中等规模的地方国有企业合资，开始自己的“第二主业”？,刘的回答很简单：匹配。中国人做制造业既感实在又有比较优势。这个企业是在小地方，正因此政府的支持力度大；它在老行业，与老本行饲料业有限相关，可以资源综合利用把原来浪费掉的东西变成利润；它的规模在国内同行中不算最大，但管理上正好与我们容易衔接一句话，它正好与我们匹配。刘永行自己这么说，有他的考虑算计，也符合他一贯谦逊朴实的本色。但他做金融“不匹配”吗？什么是民企“匹配”的行业？他们一群民营企业家做民生银行，不是做得挺好吗？在加入WTO的短暂惊喜后，民企能否真正获得给予外资企业一样的“国民待遇”，进入金融、电信等垄断性的非制造性的行业，成了一个耐人寻味的问题。,认真看一看，民企最近在突破经营领域的尝试上，还真不怎么顺利。刘永行、刘永好兄弟在2001年都有跃跃欲试进入金融业的打算，现在好像都不见动静；张宏伟前几年苦心经营想通过入主吉通进入电信，但人算不如天算，这次电信大重组全国的国企巨无霸一起下水，他那点“民间投资”能安全收本就算幸运；至于2000年底很是热闹过一阵子的4家新民营银行，一直停留在始作俑者学者徐滇庆的案头和媒体纸上，至今不见有任何实质性进展。在汽车这个最传统不过的制造业，WTO的到来并没有自然而然给李书福、仰融带来他们预料中的许可证，李书福的吉利最后意外拿到了许可，但里面还有一个黑色幽默：在一连串的挫折后，李书福本以为无望，所以此前已经花2400万元买了一个“壳”走曲线，谁知公告下来他一下子拥有了两个牌照，多花了2400万，真有点哭笑不得。,这几个民营企业家的不顺利，可能是暂时的个别的现象。乐观的人相信，大势所趋，WTO后民企终将托外企的福，一起享受“国民待遇”。我同意这一大判断，但是，我还有另外一个小判断：在WTO头3-5年的过渡期内，一种关起门来独享最后晚餐的心态，将普遍弥漫在电信、金融等领域，影响民企的进入步伐。,是的，对外资开放的领域却不对国内的民间资本开放，在国民情感上怎么也说不过去，弄不好会担“宁赠友邦，毋与家奴”的骂名，所以已有“今后凡对外开放的项目先对内开放”的精神。但也有人研究，说2002年经济工作的8大要点中，在社会投资方面强调利用外资，没有包含进一步鼓励民间投资的意思。是非大义要讲，但其实更多是一种极其现实的利益考量在起作用。在国有汽车商和政府产业主管对李书福等民企的冷漠和顽拒下，潜含着这样一种利益考虑：国家十几年辛苦谈判拿其他利益换来的宝贵的5年过渡期，应该关起门来让国家队享受“最后的晚餐”，国家过去50年在汽车业里的巨额投资还没有收回，岂能让民企进来分一杯羹？这种心态，不好明说出来，更常见的说法是：在这些资本、技术密集领域，民企的实力太小，积累不够，即便进入了，也无法和跨国公司竞争，甚至会增加行业风险，不如集中力量先保证基础较好、经过重组改制的“国家队”。那些有志尽快进入垄断性领域的民营企业家，应该明白这些话背后的利益潜台词，回过头来多琢磨琢磨刘永行的“匹配观”。在这种大背景下，只有那些事先做好充分准备的人，才有可能虎口夺食，分享WTO最后的晚餐。,认真看一看，民企最近在突破经营领域的尝试上，还真不怎么顺利。刘永行、刘永好兄弟在2001年都有跃跃欲试进入金融业的打算，现在好像都不见动静；张宏伟前几年苦心经营想通过入主吉通进入电信，但人算不如天算，这次电信大重组全国的国企巨无霸一起下水，他那点“民间投资”能安全收本就算幸运；至于2000年底很是热闹过一阵子的4家新民营银行，一直停留在始作俑者学者徐滇庆的案头和媒体纸上，至今不见有任何实质性进展。,在汽车这个最传统不过的制造业，WTO的到来并没有自然而然给李书福、仰融带来他们预料中的许可证，李书福的吉利最后意外拿到了许可，但里面还有一个黑色幽默：在一连串的挫折后，李书福本以为无望，所以此前已经花2400万元买了一个“壳”走曲线，谁知公告下来他一下子拥有了两个牌照，多花了2400万，真有点哭笑不得。,所以已有“今后凡对外开放的项目先对内开放”的精神。但也有人研究，说2002年经济工作的8大要点中，在社会投资方面强调利用外资，没有包含进一步鼓励民间投资的意思。是非大义要讲，但其实更多是一种极其现实的利益考量在起作用。在国有汽车商和政府产业主管对李书福等民企的冷漠和顽拒下，潜含着这样一种利益考虑：国家十几年辛苦谈判拿其他利益换来的宝贵的5年过渡期，应该关起门来让国家队享受“最后的晚餐”，国家过去50年在汽车业里的巨额投资还没有收回，岂能让民企进来分一杯羹？,这种心态，不好明说出来，更常见的说法是：在这些资本、技术密集领域，民企的实力太小，积累不够，即便进入了，也无法和跨国公司竞争，甚至会增加行业风险，不如集中力量先保证基础较好、经过重组改制的“国家队”。那些有志尽快进入垄断性领域的民营企业家，应该明白这些话背后的利益潜台词，回过头来多琢磨琢磨刘永行的“匹配观”。在这种大背景下，只有那些事先做好充分准备的人，才有可能虎口夺食，分享WTO最后的晚餐。,3.生产的三阶段,一阶段：以边际产量上升的变化为基本力量。（企业的固定资本因增加产量使平均固定成本下降很快，产量增加快于劳动量增加，使平均可变成本也呈下降趋势）,第二阶段，总产量的增加开始缓慢减少，原因是固定资本的利用率亦随着劳动的不断增加逐渐达到饱和。增加量（MQ）的减少导致平均量（AQ）跟着缓慢变化。AQ与MQ交于AQ的最高点。这时MQ开始快速下降，平均产量也相应但平缓的变化。第二阶段是厂商的生产区域。,第三阶段，由于总产量已经开始下降，MQ下降更快，AC下降加快，TQ 也出现下降趋势。,Q,L,L*,第1阶段increasing returns,2阶段 diminishing returns,3阶段 negative returns,MQ,AQ,TQ,4.是否存在边际报酬递增,高技术是凝结的知识，其边际成本接近于零群体使用标准化产品 学习是运行在新经济中的核心部分，其以技术优势代替了物质优势，学习信息的不断积累与改进是其增殖的奥秘。这个发明、学习和增殖的过程一直持续到技术枯竭。,自美国管理学大师彼得 杜拉克在1994年的后资本主义时代中提出的知识社会和知识经济的概念之后，新经济就一直与知识经济的提法相联系着。在由新技术特别是信息技术所推动的新经济中，越来越多的产品的主要成本含量从传统的资本与劳动投入转换为“知识性”的投入，或者说“知识”开始替代资本和劳动成为主要生产投入要素。由于这种基本经济资源的改变，整个经济形态在很多层面上出现了变化，呈现出了大量新的、区别于传统经济的特点。,许多学者从不同的理论视角作出了不同的归纳，较为明显的有以下几点：1）社会分工越来越表现为知识的分工，每个人都知道一些别人不知道的知识，没有人知道所有人知道的知识；2）分工、网络和信息技术的发展加速了作为生产要素的知识的增长和积累；3）知识的互补性和对知识优势的追求使每个人都希望得到更多的别人的知识，同时，多媒体网络的发展使人们通过交往获得别人知识的手段大大增加，进一步刺激了这种追求；,4）随着知识对财富增长贡献的加大，用于获取知识的时间的机会成本随之增大，各种社会选择的价值也越来越多地用获得知识的机会成本来衡量；5）虽然知识属于投入要素，但知识并不具有稀缺性，只有在一定时间内的知识优势才是稀缺经济资源，社会竞争越来越多地表现为知识优势的确立、互补和新优势的产生。,管理成长：一个企业家的思考,高速成长的企业有很多优点，也常常犯很多错误，但你不能说它成长错了，关键问题是如何管理成长企业高速成长是一种现象按理讲管理和成长可能是一对矛盾，你成长就要高速，为什么还需要管理？或者我们往往是不是认为在管理加强的过程中，企业成长速度放慢了?在过去这些年里,我们这些在中国做企业的人一个最大的感受，就是企业的高速成长。我们在过去2年、3年走的路，可能西方企业要5年、7年才走完，成长性是中国企业的特点。,一个原因，跟整个中国经济发展有很大关系，十几年中国发生这么大变化，我们一代人身上可能走过西方几十年的道路，高速成长由中国社会变化造成，企业不得不成长。第二，尤其在高科技方面，一个产品一旦被社会接受以后，就会迅速地扩大市场占有率，最典型的是互联网。5年之前，当我在亚信第一个做中国的网络系统集成的时候，中国的Internet的互联网用户只有几百户，但到去年底已经有了三千万户。这种呈几何级数爆炸性成长的情况，人类历史上很少有过。第三，另外一块非常大的成长压力来自于资本市场。一旦某种产品有市场、被认可，找来投资的时候，所有的投资人都要求你快速扩大市场占有率，快点做，雇人越多越好。因此成长性可以说是我们今天在中国经营企业时发现的一个非常独特的现象。,就是能够短时间内迅速主导市场。由于高速成长，由于快速地提高了这个产品的市场占有率，在这个过程中就使产品的成熟周期加快了。过去一个研发的周期可能是二、三年，现在要一、二个月。这在电信业非常明显。过去电信行业的更新（就是设备的更新），一般都要2年到3年，但现在有人甚至讲要每个星期更新。贝尔发明电话100多年没有什么变化，但是在过去3、4年我们可以看到电信行业翻天覆地的变化。由于高速成长，产品由开发到应用变得非常之短,成长使公司迅速壮大。过去建一个全国性公司，可能需要5年或10年；建一个跨国企业，可能需要20年到30年，但在过去10年中，IT技术带来了高速成长的企业。一个企业建立全国性的公司（像张朝阳的搜狐）可能是一个月的时间，或者是一年的时间。我印象很深的是一家公司要变成一个软件公司，一个企业要到全球38个国家建立分公司，都只不过用了两年的时间。,成长还能使融资能力迅速完成。过去一个企业从一个产品的开发到得到资本市场的认可，可能也需要漫长的道路。由于成长性的企业能迅速地占领市场，迅速地有产品研发的能力，迅速地形成基本的人力资源，很快投资人就会找到你，甚至得到银行的债务融资。这也是成长性企业非常重要的一个特点。,成长的问题,现金流陷阱在体会到成长带来的种种好处的时候，成长马上会面临着很多问题。我认为成长的第一个问题，就是现金流。现金流是一个陷阱，我自己体会非常深。因为在成长过程中我们往往想不到陷阱。现金流的管理为什么很难？一个最基本的模式是这样的：从你所谓的定单（我往往说我签了几百万的合同了），到你所谓的现金收入，再到财务上所能确认的收入，是完全不一样的。你拿到了定单你没有收入，或者说你虽然拿到了现金收入，或者你财务上记上了你的收入，你做了很多工作，但是可能你的现金收入根本还没有，可能你有的是很大的应收账款。,成长中非常重要的误区就是对现金流的认识不深刻。现有的财务系统往往会欺骗我们。即便是美国财务发生制的报表，给你的报表其实跟你手头的现金也完全两回事。责权发生制的原则，并不能解决应收账款的问题。所以现金流的陷阱是成长企业非常大的问题。我们看到有多少企业，包括我自己经营的企业，最大的问题往往是在现金流管理方面。所以我叫现金流是陷阱，真是一个陷阱。你认为挺好的时候，现金流断了，再伟大的一个企业也没办法，而现金断流的很大原因是财务报表跟实际是不一样的。你作为经营者所用的财务概念，和你的财务准则，或者是国际五大行的准则有非常大的区别。所以你核心的问题就是对现金流的管理，我认为这非常非常重要。,创业者的角色困惑,我们经常发现，这个公司才两年的时候，自己就是元老了，公司会有老人和新人之分。公司才两年，可早期跟你创业的人，和6个月加入的人，和一年加入的人，和两年加入的人完全不一样，你发现了不同的断层。,因为高速成长过程中，你每个阶段引进的人才是不一样的。早期是创业人才，到现金流发生问题的时候，要形成非常强大的专业管理人才。然后你就突然发现在这个过程中，管理者方面发生非常大的断层，而作为创业者（或者管理者）本人，你就会发现你自己的角色处在非常困惑的过程中。有时候你扮演创业者的角色，因为你要有市场占有率；另一方面由于企业快速发展，你天天又要想到流程管理怎么提高，怎么能够建立起基本的所谓经营思路，这时候你又代表职业管理的角色。我觉得这种困惑处理不好，也是成长性企业非常大的问题。,。小老树问题成长型的企业没有流程时会造成混乱，有了流程又变得官僚化，成为一个小老人，小的老企业。生物学有一个词叫小老树，这个树本身年龄还很小，但是它已经是老人样了。在企业我们可以看到，一旦不讲管理的时候，混乱得一塌糊涂，一旦管理实施，又突然发现这个企业的官僚化，可能比5年、10年的企业还厉害，因为各个流程没有做得很有效。,对机会说“不”,还有就是经常会有所谓机会的误区，不断告诉你今天有这样的机会，A产品做得非常好了，就认为B产品一定能够做得很好，B产品做得很好了，C产品可能也能做得不错，甚至整个经营战略都在不断变，这种机会造成的问题非常之多，我自己体会很深。在亚信的时候（在网通也有这个问题），我犯的所有错误，都跟机会有关系，不是饿死的，基本上都是撑死的，因为总是认为这个事情还能赚更多钱，但没有想到，当机会出现的时候，你其它资源也要跟得上，作为一个成长型的企业，你非常难拒绝机会，而这时实际上你本身还有很多问题管理不好。,我记得在网通经营一年的时候，作为一个新型企业，大家对我们抱有很大希望。不到一年，公司从几个人发展到1200人。各种供应商、合作伙伴，天天在跟大家见面，公司天天热气腾腾，每天有不同的机会，各种各样的商业合同不知道签了多少，天天做这个Deal，那个Deal，而没意识到这其实是个非常危险的问题。,所以我想这种成长型的公司，有非常独特的问题。一方面成长的机会使我们能够很快地占领市场，使我们能够得到融资，使我们能够做成所谓优先效应，但成长也同样带来了非常多的危机，这种危机包含现金流的危机，包括角色的困惑，包括流程管理的问题，也包含机会带来的问题。,时刻想到危险,作为创业者本人，CEO，或者是最高决策者，一定不要被各种机会、各种成就和各种表面的现象所困惑。一定要天天想着现金流，想到危险。因为成长的过程，就像我们学滑雪时往下跑一样，稍不小心就会摔进万丈深渊。只有忧虑者幸存。清醒的头脑是最起码的，天天想危机，危机就在明天，危机可能几个小时内就会发生。,确保一个财务管理系统第二点，我认为，应尽可能快地建立起一个财务管理系统。我觉得我本人和网通于此得益最大。还在公司不到十几个人的时候，我下决心用70万美元引入所谓财务管理系统，使我们现在的138个分公司只有一个支付中心，能把所有账目当天都结清楚。一个现代化的财务管理体系，是所有的根本。我觉得这个东西不能靠别的，光靠人是做不了，管理不了这么高速的东西，一定要依靠一个强大的管理软件，我觉得这应该是CEO非常重要的事情，比你雇人，比你打市场还要重要。,分阶段引进职业化管理者,另外，一定要在不同阶段把职业化的管理者渗透进来。我没有说空降进来，大家知道我在亚信做过一些空降，有成功有失败。我觉得现在有一些新方法，逐渐来，一步步来，慢慢渗透。因为到一定时候，你靠你个人，靠你老革命是不可能的。早期创业的人完成角色转换是非常困难的，但企业发展的不同阶段，需要不同类型的人才，要尽可能使阶段性人才逐步渗透进来，而不是到那种所谓不行的时候大换班。那种情况也可以做，但是对企业的耗费非常大。这时候引进的专业性人才，不是到销售部门，不是对客户，而是到后台部门，财务、人力资源管理、经营计划，这些部门职业化人员越快进来越好，我觉得这是一个重要体会。,建立职务轮换和接班人制度,另外还要很快地在整个公司内部树立起职务轮换和所谓接班人制度。职务轮换是公司文化的一个组成部分。财务人员可能到销售，地方可能到总部，总部到地方公司，职务轮换成为文化的一个重要组成部分。因为这个事情你早期不做，晚期做越来越难，调动一个职务就变成非常困难的事情。另外尽快做好所谓的接班人制度，你如果走，别人可以替换你。,抓住核心流程,最后我觉得在管理成长这个过程中，一定要抓住核心的流程。因为你不可能什么事情都做好，不可能每个流程都非常优秀，但你要能抓住一两个重要的流程，只要这个流程做好了，这个企业就不可能有根本的问题。你不可能把所有的核心流程全部建起来，但是几个基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。对我们来讲，一个是客户获得流程，就是从找到客户一直到完成销售整个过程，这是一个核心流程。人力资源的流程也是非常重要的流程。应该在两到三年内迅速建立所谓的职务体系、支付体系以及业绩评估体系，这几个体系非常重要。一定要抓住这两个核心流程，在两三年内尽快确立。因为有这两个流程，实际上就保证了企业的现金流。有了现金流你就可以在企业成长的过程中实施人员的调整。,