某移动通信公司建立风险与危机管理系统的建议.ppt

建立完善危机管理机制,提升核心竞争力 某移动通信公司建立风险与危机管理系统的建议,XX管理咨询有限公司2004年9月,2,现代企业中，风险与危机无处不在，移动分公司也不例外,我们对风险与危机管理内涵及相关理论的理解,我们协助移动分公司建立完善风险与危机管理系统的工作思路,内 容,项目工作应分阶段进行，并且分阶段采取必要的跟进解决措施本项目的具体开展流程和安排本项目应采取联合工作组的合作方式，且项目界定范围取决于移动分公司的选择,企业的各个经营领域环节中，都可能蕴含着风险与危机资料显示，移动分公司在某些经营环节存在一定的风险和危机对移动分公司存在的风险和危机及其成因的假设分析,危机对企业经营有着深远影响，应对其内涵、成因及影响机理有深刻的了解，并时刻保持着危机意识企业的风险与危机管理必须形成机制，并遵循一定的原则、程序和理念来实施维护,3,现代企业中，风险与危机无处不在，移动分公司也不例外,企业的各个经营领域环节中，都可能蕴含着风险与危机资料显示，移动分公司在某些经营环节存在一定的风险和危机对移动分公司存在的风险和危机及其成因的假设分析,4,在企业的发展过程中，在各个经营环节中，都存在着危机,企业各个领域内的危机,产品危机产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。,在企业的发展过程中，危机无处不在,市场危机由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。,管理危机由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。,媒体危机因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。,政策危机遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。,5,用户的选择意愿变化；行业市场结构变化；环境的开放性及变迁性；大众传媒之压力；竞争对手的加入及强劲发展；宏观政策层面的波动；,外部原因,危机的成因,内部原因,企业的组织结构；企业文化；管理特质；人力资源因素；技术因素；财务因素；市场营销因素；,要有效预防和解决危机，首先应追溯风险与危机产生的根本原因,根据企业战略的SWOT分析构架，运营中所产生的风险与危机主要来自于企业的“W”（环境威胁）和“T”（组织劣势）。,6,资料显示，移动分公司在经营管理的某些方面可能已经存在一定风险和危机,表现形式,经营利润呈下降趋势，甚至出现亏损情况；用户流失严重；ARPU值偏低；网络质量不好；员工工作效率低，人浮于事；市场竞争力下降；,可能存在的风险和危机,用户消费意愿风险与危机；用户满意度风险与危机；渠道模式风险与危机；竞争对手发展带来的风险与危机；管理理念风险与危机；人力资源管理风险与危机；网络及服务质量中的风险与危机；,分公司所在地区的经济发达程度较高，说明移动分公司具备较大的发展空间。为避免可能存在的风险和危机对移动分公司的长足发展形成阻碍，我们建议公司应建立和完善风险及危机管理系统，提升公司核心竞争力。,7,经营主业的销售量下降经营主业的业务构成发生不良变化主要经营成本管理控制不科学市场营销费用投入产出比过低可能发生对外非常态的财务收支行业市场容量可能在萎缩,经营利润出现负增长,人浮于事，工作效率不高,网络质量不理想,其它内部原因,企业对网络的日常维护改进工作有待加强竞争对手网络质量在逐步完善，移动的网络质量不再是明显的竞争优势集团公司或省公司的技术支持系统故障,建议对移动分公司内部经营管理环节进行诊断，利用管理层访谈、合作伙伴（如经销代理商）访谈、人力资源分析、经营成本核算分析等等方式来明确可能产生风险与危机的公司内部原因。,企业组织架构设定不科学一般业务流程运作出现问题人力配备标准不适应当前经营环境企业愿景和文化建设方面存在不足决策和执行系统、管理制度流于形式,企业的渠道结构及管理模式存在问题区域营销服务一体化力度不够业务创新及市场研究工作有待加强,我们对移动分公司所存风险与危机产生原因的假设分析（内部原因）,8,我们对移动分公司所存风险与危机产生原因的假设分析（外部原因）,竞争对手新业务的分流；竞争对手营销活动的冲击；服务质量不高导致用户满意度下降；公司新业务的推出跟不上市场竞争格局变化；网络质量不再成为核心优势；核心渠道发展不力，服务功能发挥不足。,用户离网率高，流失严重,ARPU值比兄弟分公司低,经营利润下降，甚至出现亏损,市场竞争力下降,建议对移动分公司所在区域市场进行多方位调查，如一定规模样本量的用户消费行为与选择业务意愿调查、用户离网及满意度调查、渠道调查与暗访、竞争对手分析等等方式来明确可能产生风险与危机的公司外部原因。,用户结构不合理，中高端用户比例偏低；双机用户多，且业务结构对移动贡献不利；资费政策及营销策略不科学；市场细分不清晰，用户资源内耗；对渠道的控制较弱，用户流失快。,用户ARPU值偏低，收益相应偏低；业务资源配置不合理，难以创造新的利润点；渠道结构不合理，导致代办成本居高不下，影响市场经营成本；内部管理资源配置不合理，管理成本过高；成本核算机制不健全，造成资源浪费。,没有完善有效的风险与危机管理机制，无法规避危机的发生；内部经营管理体系需进一步完善；制度的执行力度不够，流于形式；企业文化对员工的凝集作用不够大；缺乏应对竞争对手强劲发展的市场管理机制。,9,我们对风险与危机管理内涵及相关理论的理解,危机对企业经营有着深远影响，应对其内涵、成因及影响机理有深刻的了解，并时刻保持着危机意识企业的风险与危机管理必须形成机制，并遵循一定的原则、程序和理念来实施维护,10,对企业组织产生影响,影响机理,当危机发生时，其对企业的经营必定带来影响，影响机理如下,对企业人员产生影响,决策权力集中，导致组织产生错误或不 当的决策；信息流程紧缩，信息不全而影响决策；由于原有机制的不适应，导致组织对危 机的僵化反应，无法及时应对危机；企图处理危机的压力很大，影响危机的 实际处理效果；资源管理的压力会引起某些既得利益者 的反弹，并引发组织内部的冲突。,信息处理上的紧缩，使得组织因个 人决策错误而面临崩溃的困境；欠缺决策上的准备，容易制定无效 的决策；自我价值观的混乱，影响到组织运 作的正常秩序；对企业的发展前景产生不信任。,11,在风险程度加大或是危机爆发前，就应该采取有效措施加以遏制，避免其对企业正常经营过程形成影响，同时建立完善的风险与危机管理体制，防范其对企业经营的可能危害。,但是，在建立风险与危机管理体制前，企业管理层应对危机以及危机管理的基本内涵和相关原则有清晰认识，并在企业组织内部各层级达成共识，为今后的风险与危机管理体制建立和运行提供良好环境。,因此，完善的风险与危机管理机制是“企业的危机防火墙”，它保障在危机发生的情况下，企业日常经营工作仍可以正常推进。,12,危机的两种类型,两种不同的危机类型对企业带来的后果有较大区别,亡羊补牢结构性危机,结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效；结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善；解决结构性危机主要应该注意预防，防患于未然是这类危机最根本的解决之道。设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是比较可行的现实手段。,塞翁失马偶发性危机,偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果，一是决定危机存在的基础条件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么问题，有的在危机爆发前早就存在，有的根本就是子虚乌有，另一种因素是引发危机的特定诱因；解决偶发性危机有两种基本思路。一是利用危机创造收入或扩大影响，；二是在危机中最大限度减少损失或降低负面影响。,13,因此，可以这么说：危机=危险+机会,尽量避免结构性危机的出 现，这取决于企业的风险 预警控制能力高低，以及 风险与危机管理系统的完 善程度；当出现偶发性危机时，在 通过管理系统来避免和控 制损害发生的同时，争取 利用一切有利因素使得危 机中所蕴含的机会凸现出 来，扩大企业知名度和美 誉度。,14,危机管理内涵,所谓危机管理，就是必须在平时假设突发事态，制定遏止突发危机发生的预防和事先预知的对策。例如计划、制定方案和训练。万一危机发生必须以迅速而又果断力和强有力的指挥能力处置，将损失缩小到最低限度。危机管理主要不是事后处置，而是应该事先展开积极的防范活动，从制度上防患于未然，把危机隐患遏制在萌芽状态。危机管理就是防止卷入危机的事先对策和卷入危机时尽可能缩小被害程度的企业危机管理的基本战略。,15,6C理念,全面化（comprehensive）,集权化（centralized）,互通化（communicating）,创新化（creative）,关联化（correlative）,价值观的一致性（consistent values）,危机管理的6C理念,16,由于危机发生的情形分为两大类，即：突发型、潜在型。在危机管理整个过程中，要先辨识危机的种类，鉴别危机的积极效益是采取预防措施，以便事前防患于未然。,鉴别阶段,危机管理制度的执行过程,预防与规划阶段,回应控制阶段,恢复阶段,获取经验阶段,危机属于非常态事件，企业组织不能只依靠现有的常规与制度来应付，必须事先拟订危机事件的处理程序与应对计划。尤其是参与危机处理的成员，要遵守共同的处理原则。,危机事件处理完成后，各组工作成员均需依循危机管理体制进行回应与控制，并且将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等资讯写成书面文件，向危机的利益关系者，进行必要的说明与沟通。,危机发生后的恢复阶段，通常分为短期及长期复原计划。所谓“短期复原计划”是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计划；“长期复原计划”是指完全复原至原有状态的计划。,检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验。在危机处理过程便详实记录各种资讯，在危机处理过后，重新比对、检讨事前顺应计划与事后执行差异，以追求持续改善的更高境界。,保证风险与危机管理系统的完整性,17,确保企业的生存 确保企业的发展 实现企业的社会责任管理系统目标,功能一：为未来的经营活动 提供框架性指导,功能二：促进企业决策、规 划的科学性,功能三：提高企业的经营免 疫力,功能四：促进企业资源的最 优配置,功能五：保护企业的资产和 形象,功能六：提高企业的运营效率,危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。,风险与危机管理系统具备六项功能，而完善的管理系统能帮助企业实现三个目标,18,通过管理系统，可以对风险与危机进行有效识别和分析,风险和危机的识别方法,头脑风暴问卷调查业务流程分析事件分析调查与审计合同结构分析行业参照情景分析研讨会,风险和危机的分析方法,组织依存模型分析PEST分析（政治、经济、社会、技术分析）SWOT分析持续经营计划统计分析与推论事件树分析法失误树分析法失败模式与效果分析,19,完善的风险与危机管理系统可以管理企业所面对的复杂多样的对象,20,危机管理机构,危机类型1,风险与危机管理系统,危机类型2,危机类型3,举例亚信集团的“希腊式”危机管理机制,危机来临时，必须由CEO（或风险运营官）自上而下地通过危机管理机构对危机进行管理；危机管理机构成员的选择，具体要看危机的类型也就是屋顶下的“柱子而定；所有这些东西要建立在一个统一管理的平台上。这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是风险与危机管理系统。,21,A、风险与危机研究,B、风险与危机事前管理,C、风险与危机事中管理,D、风险与危机事后管理,1、风险与危机识别2、风险与危机分析3、风险与危机策略,4、风险与危机战略调整5、建立风险与危机管理机构6、拟定风险与危机计划7、进行风险与危机训练,8、风险与危机的监测与报告9、风险与危机应变程序10、风险与危机沟通程序,11、风险与危机善后工作12、风险与危机管理评估,设计完成后的风险与危机管理系统将按照以下程序工作,22,3,1,2,风险与危机研究,确定风险与危机的来源,环境战略营运授权廉正信息技术财务风险,风险与危机管理程序风险与危机研究,风险与危机识别,风险与危机分析,风险与危机策略,对来源进行问题处理,将某个来源细化为小块寻找各小块问题缘由处理措施,分析风险与危机发生的频率分析风险与危机发生的影响力分析风险与危机管理的难度分析风险与危机的公众关注度根据风险与危机的损害程度及发生频率确定优先序列矩阵,风险与危机控制方法,控制对策财务对策,风险与危机策略规划书,风险与危机名称波及范围分类参与解决者量化期望处理和控制潜在的改进措施策略的制定,23,7,4,5,风险与危机事前管理,根据环境风险度随时调整公司的战略管理模式使得风险与危机管理进入极为重要的战略管理层面 有效地避免战略意义上的风险与危机 风险与危机管理能够在解决操作性风险与危机上发挥更好,风险与危机管理程序风险与危机事前管理,风险与危机战略调整,建立风险与危机管理机构,进行风险与危机训练,6,拟定风险与危机计划,风险与危机管理部门,风险与危机管理委员会或小组风险与危机管理经理或首席风险官,全员风险与危机管理,董事会的风险危机管理 人力资源部的风险危机管理 各职能部门与业务单位的风险危机管理 内审部门的角色,与外部风险与危机管理机构合作,背景描述风险与危机的识别分析风险与危机的预防措施风险危机管理的准备风险与危机的发现、警报和报告程序风险危机的应变程序风险危机管理的善后处理程序附录资料,风险与危机培训,培训内容培训事项,风险与危机演习,定期安排处理演习列出演习的举行日期和次数设有演习研讨机制动员企业各阶层员工参与视情况考虑邀请政府部门或其他相关机构共同参与演习,24,10,8,9,风险与危机事中管理,风险与危机的监测,随时掌握外部政策、市场反馈、竞争对手动态、媒体报道、行业信息等资料制定监测警报系统定期检查保养警报系统训练负责警报系统的员工,风险与危机管理程序风险与危机事中管理,风险与危机的监测与报告,风险与危机应变程序,风险与危机沟通程序,风险与危机的报告,针对不同层级的机构和人员提供不同信息不同层级为：最高决策层、管理层、员工,对不同受众的沟通,受害者 新闻界 企业内部员工 上级有关部门 其它公众,任务编组,紧急应变小组 危机处理小组 营运持续执行督导小组,事故处理资源管理相关准备工作应变程序中主要的影响者,沟通的原则,沟通的重要战术,收集资料 新闻发布会,25,12,11,风险与危机事后管理,遗留问题处理,勇于向社会大众说明危机发生的原因与处理情形 负起道义上的责任 不是一味地推卸责任 透过沟通的方式来治愈员工心理上的创伤获取成员们的认同进而加入组织复原的工作,风险与危机管理程序风险与危机事后管理,风险与危机善后工作,风险与危机管理评估,滞后效应处理,重新建立起公司的利益悠关者对公司的信心 重新展开一次宣传攻势 采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象,调查,危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查,评估,感应系统与决策群体间的合作是否良好 现有知识与能力能否对危机作有效的处理危机沟通网络系统是否能如预期地传达所需信息 所学到的知识是否可转化成有利于企业本身的工具 危机情境下所作的决策效果如何,整改 定期审查,26,我们协助移动分公司建立完善风险与危机管理系统的工作思路,项目工作应分阶段进行，并且分阶段采取必要的跟进解决措施本项目的具体开展流程和安排本项目应采取联合工作组的合作方式，且项目界定范围取决于移动分公司的选择,27,如何预防和识别风险与危机，妥善处理危机，把握危机期间的经营策略，进行积极的危机管理，使企业减少或避免危机造成的损失，已成为每一个现代企业的重要课题，是提高其核心竞争力的根本保证。从短期看，第三方咨询公司可以协助移动分公司分析诊断目前可能存在的风险和危机，为移动分公司采取必要的经营策略来扭转市场发展的不利局面。站在长远发展的角度，通过第三方咨询公司介入诊断和提供咨询服务，可以强化移动分公司的风险与危机意识，协助解决目前已存在的危机，探讨发生危机的基本特征和危机管理的基本理论等问题，并协助移动分公司最终建立起科学、完整、有效的风险与危机管理机制。,第三方咨询公司的介入利于移动分公司解决目前可能已存在的危机，并建立完善的风险与危机管理机制,28,移动分公司进行风险与危机管理咨询的大致流程,29,本项目的预期达成目标,结合内外调查研究，对移动分公司的风险及危机现象进行深入的剖析和诊断梳理，以期找出危机存在的根本点和形成机理,对移动分公司现存的紧迫问题（即危机）提出消除和防范措施，并提出系列系统的改进和完善意见,为移动分公司初步设计出奉献与危机管理机制，作为移动分公司一项基本运营措施和体系，协助其建立“危机防火墙”,通过本次风险与危机诊断以及管理体系的构建过程，实现对移动分公司的领导决策层、管理层、员工的危机管理教育和培训,30,阶段,日程安排,主要工作重点,外部市场调研,内部分析和访谈,第一阶段经营现状诊断,第二阶段方案设计,寻求对所存紧迫问题的解决措施，设计风险与危机管理体系,风险与危机管理机制的实施与完善,第三阶段方案实施与完善,6周,6周,4周,对用户进行U&A及离网等方面的调查；分析收集竞争对手信息，摸清市场结构；渠道暗访，分析渠道方面的弱势；市场营销活动及业务的综合对比分析。,内部管理访谈，达成共识；内部相关资料的收集和分析；渠道访谈，分析现有营销服务模式可能存在的问题；分析管理资源的配置，寻找管理盲点。,通过前一阶段的调研诊断，挖掘出目前公司内外可能存在的风险与危机，分析其成因；协助解决所存紧迫问题，初步理顺经营各环节的管理流程和资源配置；结合第一阶段结果，初步设计风险与危机管理机制，从源头上预防和杜绝危机；与公司内各层级沟通，传播灌输危机意识和初步方案的设计理念。,经充分沟通后，实施推广风险与危机管理机制初步方案，同时跟进必要的市场营销措施；收集各层面反馈意见，对风险与危机管理机制设计方案进行完善修订，并作相关培训。,1,2,3,4,不过，移动分公司建立风险与危机管理系统的工作应分阶段进行,31,第一阶段：外部市场调研诊断及相关资料收集分析,用户调研,用户U&A调查 用户离网趋势及动因调查,移动内部数据资料收集 大规模样本用户定量研究 文案分析研究,定量研究报告 用户对移动的评价 相关建议,分析渠道结构及管理模式 了解渠道的健康规范度 区域营销服务模式的发展,渠道结构的问题 渠道管理所存问题 渠道整合建议,竞争对手市场状况分析 区域市场营销活动及业务对比分析,区域竞争态势 竞争对手营销特征 相关建议,自身及竞争渠道暗访 移动的渠道管理政策研究 二手资料收集研究,二手资料研究 移动内部资料研究 部分渠道暗访,渠道调研,其它市场资料收集研究,32,沟通交流项目有关理念 了解现有组织架构，发现可能存在的问题 分析管理资源配置状况,各层级人员深度访谈 内部研讨会,就项目本身达成共识 内部经营诊断报告,了解渠道现状 收集他们对移动的建议 分析现有营销服务模式可能存在的问题和原因,渠道分布及结构分析 营销服务模式分析,相关管理制度、流程等 收集用户通信消费资料 经营业绩分析资料,用户业务分析 管理流程梳理结果,第一阶段：企业内部访谈及相关资料的收集研究,各类渠道负责人访谈 文案资料研究,BOSS系统资料收集 内部文档及电子资料收集 财务分析、周期报告等,管理层访谈,渠道访谈,内部资料收集研究,33,第二阶段：寻求对所存紧迫问题的解决措施，设计风险与危机管 理体系,寻求紧迫问题的解决措施,根据前阶段成果挖掘发现企业所存紧迫问题 研究解决措施,文案研究 与移动的内部研讨会 与经销代理商的探讨,所存问题及原因 解决措施建议,理顺企业现有管理流程 设计风险与危机管理机制 与企业各阶层沟通，论证设计方案的可行性,清晰的现有管理流程 初步设计方案 企业各阶层的认同,内部研讨会 资料分析研究 代理经销商访谈,设计和研讨论证风险与危机管理机制,34,第三阶段：风险与危机管理机制的实施与完善,设计方案的实施推广,结合企业特点，对风险与危机管理机制进行试推广 拟定相关的管理性文件,启动会 成立风险与危机管理机构,各相关机构认同 设计方案按程序启动,收集各相关层面对方案实施中的意见和建议 进一步修改完善方案,详尽的反馈意见 对方案进行修改完善的具体措施,相关管理文件和制度的拟定和实施 必要的培训服务,保证管理机制顺利实施的管理流程 良好的培训效果,定期碰头会 对各机构的回访 工作简报,对试实施阶段资料的研究 组织培训会,信息反馈，修改完善设计方案,后续服务,35,双方的项目合作方式及项目范围的界定,项目合作方式：本次项目中，双方将采取联合工作组的合作方式，由移动分公司的相关管理人员与XX咨询公司的咨询顾问组成联合小组，共享优势资源，保持通畅的沟通途径，齐心协力推进项目的开展。,项目具体范围的界定：通过第一阶段的内外调研分析，对移动分公司的经营现状可以有较全面的了解，发现紧迫问题（即危机）并采取相应措施。不过，企业管理治标还需治本，如果能理顺管理流程，建立完善的风险与危机管理机制，将危机管理工作日常化和规范化，将有效规避和防范风险与危机，保证企业的正常运作。我们建议项目能包括三个阶段，但移动分公司可以根据自己的需要和资源状况选择只进行第一阶段项目，或是全部进行。我们将尊重移动分公司的选择。,36,XX咨询公司认为，它的责任是与移动分公司一起找出答案经常向移动分公司领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助移动分公司建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与移动分公司的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法,我们对本次项目中自身所承担责任的理解,XX咨询公司认为，它的责任并不是将答案告诉移动分公司到项目结束前才向移动分公司领导递交报告替代移动分公司管理层来操作业务流程要求移动分公司的管理者们创造奇迹无视移动分公司的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法,37,坚决果断的执行力度,完善的风险与危机管理机制,企业良好的基础管理制度,规避风险，防范危机，提升移动分公司核心竞争力,良好的管理体制和果断的执行力，将有效提升移动分公司的核心竞争力,38,Thanks,谢谢合作！,